Estrategia Comercial, Apuntes de Politica y Estrategia Comercial

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Estrategia Comercial

3º ADE.

Andrea Zurrón Zurrón

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Tema 1. El papel estratégico del

marketing.

1. Concepto de estrategia.

¿Qué es una estrategia? Munuera y Rodriguez (2007) : “Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los buenitos de los múltiples grupo participantes en la organización”. Walker y otros (2005) : “Una estrategia es un patrón fundamental de objetivos, despliegues de recursos e interacciones, presentes y planteados de una organización con los mercados, competidores y otros factores del ambiente”. La estrategia debe especificar:  Qué objetivos se van a alcanzar.  Dónde y en qué ramas y mercados de productos hay que concentrarse.  Cómo han de asignarse los recursos y actividades a cada mercado de producto para enfrentar las oportunidades y amenazas del entorno, con el fin de obtener una ventaja competitiva. Componentes de la estrategia.

1. Alcance.
2. Metas y objetivos.
3. Despliegues de recursos.
4. Identificación de una ventaja competitiva sostenible.
5. Sinergia. Niveles de formulación de estrategias.
6. Estrategia corporativa o de empresa.
7. Estrategia competitiva o de negocio.
8. Estrategias de marketing. 1. ALCANCE Estrategia corporativa  Dominio corporativo: ¿en qué negocio debemos estar?  Estrategia de desarrollo corporativo.  Diversificación heterogénea (expansión en negocios no relacionados).  Integración vertical.  Políticas de adquisición y venta o liquidación de activos. Estrategia competitiva  Dominio de negocios: ¿en qué mercado de productos debemos estar dentro de este negocio o ramo?  Estrategias de desarrollo de negocios.  Diversificación concéntrica (nuevos productos para los clientes existentes o nuevos clientes para los productos existentes).

3. ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Estrategia corporativa  Asignación entre negocios en la cartera corporativa.  Asignación a través de las funciones compartidas por varios negocios (investigación y desarrollo corporativos). Estrategia competitiva  Asignación entre entradas de mercado de producto en la unidad de negocios.  Asignación a través de departamentos funcionales dentro de la unidad de negocio. Estrategia de marketing  Asignación a través de los componentes del plan de marketing (marketing mix) para una entrada de mercado de producto específico.

4. FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Estrategia corporativa Principalmente mediante recursos corporativos, financieros o humanos superiores; más investigación y desarrollo corporativos, mejores procesos o sinergias de la organización relacionados con los competidores en todas las ramas en las que opera la compañía. Estrategia competitiva Principalmente por estrategia competitiva, aptitudes de la unidad de negocios relativas a los competidores en su rama. Estrategia de marketing Principalmente mediante un eficaz posicionamiento de producto, superioridad en uno o más de los componentes de la mezcla de marketing relativos a los competidores dentro de un mercado de producto específico. 5. FUENTES DE SINERGIAS Estrategia corporativa Recursos, tecnologías o aptitudes funcionales compartidos en todos los negocios dentro de la empresa. Estrategia competitiva Recursos compartidos (incluida la imagen favorable del clientes) o aptitudes funcionales en todos los mercados de producto dentro de un ramo. Estrategia de marketing Recursos compartidos de marketing, aptitudes o actividades a través de las entradas de mercado de producto. ¿Qué papel desempeña el marketing en la formulación de estrategias? La esencia de toda planificación estratégica es identificar las amenazas que hay que evitar y las oportunidades que hay que aprovechar. El personal de marketing está orientado al mercado , es decir, está más familiarizado con las condiciones y tendencias del mercado. Es decir, los productos no son sólo los costes que cuesta producirlo, si no lo que los clientes valoran del producto, y lo que están dispuestos a pagar por él. Normalmente contribuyen a la formulación de estrategias corporativas, de negocio y funcionales.

Orientación a la producción Vs. Orientación al mercado. Actividad Orientación a la producción Orientación al mercado Producto La compañía vende lo que puede elaborar. La compañía hace lo que puede vender. Envase Protección del producto. Diseñado para comodidad del cliente, herramienta promocional. Precio Basados en los costes de producción y distribución. Basados en los beneficios percibimos y proporcionados. Crédito Mal necesario, minimizar costes. Un servicio al cliente, herramienta de atracción de clientes. Promoción Énfasis en las características del producto, calidad y precio. Énfasis en los beneficios del producto y capacidad para satisfacer necesidades o resolver problemas de los clientes. Investigación Técnica (mejora de producto y reducción de costes del proceso). Mercado (enfoque en la identificación de nuevas oportunidades y aplicación de nueva tecnología para satisfacer las necesidades del cliente.

2. Marketing estratégico.

El doble papel del marketing en una empresa con orientación al mercado:  Función de análisis del mercado : Marketing estratégico.  Ejecución plan de acción : Marketing operativo. Misión del marketing estratégico :  Estudio de las necesidades y de su evolución como paso previo para su satisfacción.  Acciones orientadas por la misión y los objetivos definidos por la planificación estratégica para toda la empresa.  Reflexión sobre los productos y servicios que tiene la empresa y un análisis y comprensión de las necesidades del mercado con el objetivo de detectar oportunidades y amenazas que combinadas con las fortalezas de la empresa permitan definir las ventajas competitivas de la empresa. Definición y análisis del mercado : Definición del mercado, análisis del atractivo, segmentación, competencia, posicionamiento, etc. Marketing estratégico Diagnóstico estratégico : Recursos y capacidades, cartera de producto, etc. Elección de una estrategia : Diferenciación a través de la marca, desarrollo de nuevos productos, imitación, desinversión, etc. Marketing operativo Diseño, ejecución y control del plan de marketing : Mix de marketing, presupuesto, programación temporal, etc.

Un relanzamiento sucede cuando se producen modificaciones del producto. Hay diversidad de opiniones, pues algunos consideran un nuevo ciclo de vida del producto. Fuerzas determinantes del Ciclo de vida del producto. Inestabilidad de las ventas Inestabilidad de la demanda Inestabilidad de la oferta Inestabilidad tecnológica Etapas del CVP a) Teoría del proceso de difusión de innovaciones b) Teoría de la evolución del mercado c) Teoría de la innovación proceso/producto Innovación Innovadores Mercados embrionarios Estado incoordinado/Poco flexible Crecimiento Adoptadores iniciales Mercados en desarrollo Estado segmental/Proceso dominante Madurez Mayoría temprana/Mayoría tardía Mercados maduros Estado sistemático/Proceso específico Declive Rezagados Teorías del proceso de difusión de innovaciones. Innovación :  Es la implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas. Proceso de adopción :  Conjunto de etapas que transcurren desde que un individuo percibe por primera vez una innovación hasta que finalmente la adopta (compra, uso o consumo, aceptación de una decisión o cualquier otra acción).  El proceso de adopción se mide en el tiempo y comprende una serie de etapas. Proceso de difusión :  Innovadores :  Actitud proclive al cambio, riesgo e incertidumbre. Aceptan nuevas ideas, búsqueda activa de información sobre nuevos productos. Elevado nivel educativo, renta, cultura y estatus social.  Adoptadores iniciales :  Cautelosos en un primer momento, líderes de opinión. Mayor credibilidad, capacidad para influir en actitudes de potenciales compradores.  Mayoría temprana :  Ejerce de divulgadora, acoge nuevas ideas antes que la media.

 Mayoría tardía :  Escépticos, adoptan las innovaciones después de que la evaluación es positiva y gran parte de las personas las han adoptado.  Rezagados :  Adopción de la innovación cuando ya es una tradición. Fases del proceso de adopción. Implicaciones estratégicas del Ciclo de vida del producto : a. Estrategias de marketing para nuevos entrantes en el mercado. b. Estrategias para mercados en crecimiento. c. Estrategias para mercados maduros y declinantes.

Tema 2. Matrices y otras herramientas

para el análisis de la cartera de

productos.

1. Objetivos y conceptos.

Objetivo : Estudiar los instrumentos para efectuar un correcto diagnóstico estratégico de la cartera de productos de la empresa. Obtención de recomendaciones para obtener rentabilidad y además conocer la situación actual de la empresa. Análisis de la cartera de productos :  Las empresas deben realizar una asignación óptima de sus recursos entre las distintas marcas y productos que componen su cartera de productos.  Los instrumentos o modelos de la cartera son de gran utilidad para formular la estrategia, para decidir la situación futura de los productos y para asignar los recursos disponibles. Etapas para la operatividad de los instrumentos :

1. Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar; preferentemente es aconsejable utilizar la forma de producto (problemas de definición sustanciales). Es un error considerar la marca como un producto, pues en una marca hay muchas formas de producto.
2. Análisis del atractivo de mercado y análisis de la competitividad de cada forma de producto, evaluación de cada unidad de análisis (diferentes medidas y múltiples modelos). Tenemos que mirar internamiento para ver el atractivo de la empresa, y externamente para ver la competitividad.
3. Examen de las interrelaciones entre los productos de la empresa (análisis conjunto de la oferta de la empresa).
4. Determinar el proyecto de cartera futura: Cómo querría que fuera la cartera en el mercado en el futuro. Clasificación de los modelos para el análisis estratégico de la cartera de productos :

Sistemas de apoyo a la decisión: Más normativos, dónde estamos y dónde queremos llegar.

2. Matriz crecimiento-cuota de mercado: BCG.

Hipótesis de partida. Hipótesis de partida demasiado restrictivas. Se trata de una herramienta de partida muy sencilla, pero que también tiene muchas limitaciones.

1. El cumplimiento del efecto experiencia : Una cuota de mercado relativa elevada implicará una ventaja competitiva, y consecuentemente una mayor rentabilidad. Implicación del supuesto, el líder del mercado avanzará más rápido por la curva de experiencia (generando menores costes), gozando de una mayor rentabilidad y liquidez.
2. Se recurre al modelo de ciclo de vida del producto : Mantenerse en un mercado en crecimiento requiere elevados niveles de liquidez para realizar las inversiones requeridas (4 Ps, etc). Sin embargo, las necesidades de liquidez son menores para un producto situado en un mercado de bajo crecimiento. La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde está inmerso. Una fase creciente del ciclo de vida es dónde se necesita financiación, mientras que si se está en decrecimiento, no es necesario dinero. Hipótesis subyacentes. Más competitivo, más beneficios  Reinversión Ejes de la matriz.
3. Eje vertical: La tasa de crecimiento del mercado de referencia como indicador del atractivo del mercado. Como punto de corte se puede tomar la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes productos-mercados en los que opera la empresa. Se distinguen dos cuadrantes, crecimiento alto y bajo.
4. Eje horizontal: La cuota de mercado relativa al competidor más importante en u.m. y medida en logaritmos como indicador de la competitividad. El punto de corte se suele situar generalmente en un valor de 1 o 1,5. Se distinguen dos cuadrante, cuota relativa alta o baja.

Trayectorias en el tiempo. Trayectoria de éxito: Interrogante  Estrella  Vaca  Perro. Limitaciones.  Exigencia del efecto experiencia.  Una reducida cuota de mercado no implica necesariamente una baja rentabilidad. (Ser una empresa grande y obtener beneficios, no significa tener liquidez).  Dificultades de medición: Ejes y unidad de análisis.  Recomendaciones estratégicas muy generales. Las empresas pequeñas no son representativas.  Marcado carácter financiero: Equilibrio financiero, ya que las vacas financian interrogantes; pero no se tiene en cuenta la posibilidad de financiación.

3. Matriz atractivo-competitividad: McKinsey-General Electric.

 Igual que el modelo BCG para catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios para establecer prioridades en la distribución de recursos en la cartera.  Al contrario que la BCG (flujo de caja), el enfoque MK-GE la rentabilidad es mejor medida. La principal diferencia está en la determinación de los ejes de la matriz.  Fijar el atractivo del mercado: No basta con conocer su tasa de crecimiento, sino que se analizan otras variables de mercado, competitivas, financieras, económicas, tecnológicas y sociopolíticas.  Competitividad de un producto: No basta efectuar una comparación sobre la participación relativa en el mercado, sino que se analizan una serie de variables para ver la situación ventajosa del mismo.

Fases.

1. Identificación factores externos (no controlables) e internos y relevantes (controlables). Son variables para medir el atractivo y la competitividad.
2. Evaluación y ponderación de los factores.
3. Posicionamiento de los negocios en la matriz.
4. Recomendaciones estratégicas. **1. Identificación de factores.
5. Evaluación y ponderación de los factores.**

2. Inversión selectiva: Identificación de segmentos en crecimiento, invertir para mantener posición e identificar los puntos débiles para alcanzar el liderazgo.
3. Selección oportunista: Selección de negocios con potencial de crecimiento para invertir y mejorar su posición y renunciar al resto.
4. Inversión y crecimiento selectivo: Igual al 2.
5. Selección: Prudencia, invertir de forma selectiva y especializarse solamente en mercados estabilizados, o en mercados de rentabilidad media y bajo riesgo.
6. Cosechar con tácticas invisibles: Desinversión controlada.
7. Selección protectora: No re invertir la totalidad de los FC o rentabilidad generados. Se refiere a productos situados en mercados declinantes, donde se busca hueco en el mercado para una especialización rentable, o bien maximizar la rentabilidad para exprimir el mercado.
8. Cosechar con tácticas visibles: Desinversión controlada pero de forma explícita. Salir del mercado con la máxima rentabilidad posible.
9. Desinvertir rápidamente: Salir del mercado lo más rápidamente posible. Limitaciones.  Identificación subjetiva de los factores y sus ponderaciones.  Dificultad para establecer puntuaciones (s/t dim atractivo del mercado donde no se establecen comparaciones).  Las situaciones multivariantes pueden ocultar situaciones muy diferentes (al hacer las ponderaciones, podemos tener resultados similares son situaciones diferentes).  Posible redundancia de variables.  Dificultad de obtener valoraciones de expertos.  Delimitación de la unidad de análisis.

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