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NOTA TÉCNICA TEMA 1
CRECIMIENTO Y DESARROLLO EMPRESARIAL
1. ÉXITO = ESTRATEGIA + ENTRENAMIENTO
El concepto de estrategia tiene que ver con la idea de éxito, de logro. Podemos decir que la estrategia es uno de los determinantes fundamentales del éxito en la mayoría de las actividades humanas, no sólo en las empresariales. En un conflicto bélico, en el deporte o en el arte, en las organizaciones, en nuestras carreras profesionales o en nuestro progreso vital en general, mucho más importante que los recursos y capacidades de los que partamos (nuestras fortalezas y debilidades), es una buena estrategia (sólidamente formulada y eficazmente ejecutada) para acercarnos al éxito final. La estrategia no es un plan de acción pormenorizado o un conjunto de instrucciones. Es más bien una pauta de comportamiento coherente, que da sentido a las decisiones individuales de una organización o de una persona a lo largo del tiempo.
El filósofo español José Antonio Marina^1 ahonda en esta idea cuando afirma que el progreso educativo depende, además de las habilidades innatas, de la existencia de un proyecto (la persona se ha propuesto una meta, un objetivo claro y coherente para su futuro que guía su comportamiento) y del entrenamiento (la necesidad de perseverar, de mejorar constantemente en pos de esa meta). Dejando a un lado las condiciones de partida, tanto la falta de un proyecto claro (o la elección de una meta inadecuada), como el abandono del rigor del entrenamiento, pueden explicar el fracaso.
En el lenguaje empresarial, y siguiendo la propuesta del gurú de la Dirección estratégica, Michael Porter^2 , el entrenamiento podría sustituirse por el término “eficacia operativa” o “hacer las cosas bien ( do the things right , en inglés)” y el proyecto, por la estrategia o “hacer las cosas adecuadas ( do the right things , en inglés)”. Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para lograr unos resultados superiores, lo que sería la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy distinta.
La eficacia operativa se refiere a la necesidad de una mejora continua en la búsqueda de mayor productividad, calidad o velocidad que los competidores. Significa implementar mejores prácticas para por ejemplo, eliminar ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente o desarrollar nuevos productos con rapidez. Este objetivo ha generado una cantidad ingente de herramientas y técnicas de gestión que se han propuesto en las últimas décadas: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la externalización de actividades, la colaboración con socios, la reingeniería y la gestión del cambio.
El constante perfeccionamiento de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general, no es suficiente. Pocas empresas han mantenido su ventaja competitiva sobre la base de la eficacia operativa, y cada vez resulta más
(^1) Marina J. A. (2010): La educación del talento , Ariel, Barcelona.
(^2) Porter (1996): “What is Strategy?", Harvard Business Review , Nov. 1996
difícil mantenerse en cabeza. La razón más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en los suministros y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más genéricas –aquellas que pueden utilizarse en diversos entornos– son las que se difunden con mayor rapidez.
No basta, entonces, con hacer las mismas actividades mejor que los rivales. Es necesario realizar actividades diferentes de las de nuestros competidores o actividades similares pero de forma diferente. Una empresa puede lograr resultados superiores a sus competidores sólo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor coste, o ambas cosas.
2. El proceso de formación de la estrategia
En el proceso de toma de decisiones estratégicas podemos distinguir diversas fases, de igual modo que en el análisis sistemático de cualquier decisión: esto es, definición del problema, búsqueda de información relevante, generación de alternativas, evaluación de las alternativas, selección de alguna de ellas y ejecución. Se distinguen así tres grandes fases en este proceso de formación de la estrategia: análisis estratégico (recopilación e interpretación de la información relevante), formulación estratégica (generación de alternativas estratégicas y su evaluación) e implementación (puesta en práctica de la decisión). Y habría varias ideas a destacar en este proceso:
- Se ha de partir de una definición de objetivos precisos a largo plazo (en el vocabulario de la estrategia, la “misión” y la “visión” de la organización)
- La información relevante en el caso de las decisiones estratégicas se refiere tanto a la comprensión profunda del entorno (análisis externo) como al conocimiento detallado de las fortalezas y debilidades de la organización (análisis interno).
- La necesidad de coherencia entre la estrategia formulada y la estructura organizativa a través de la cual ha de implantarse
Enlazando con el primer apartado, aquí tenemos también las características esenciales de una buena estrategia. La estrategia puede ayudar a lograr el éxito, pero no lo garantiza. ¿Cuáles serían entonces los rasgos de una buena estrategia o una estrategia que contribuye al éxito?^3 :
- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo
- Profundo conocimiento del entorno competitivo
- Valoración objetiva de los recursos y capacidades internas
- Implantación eficaz: implantación con coordinación y eficaz aprovechamiento de las capacidades y compromiso de todos los miembros de la organización
(^3) Grant (2004): Dirección estratégica , Cívitas, Madrid.
empresa e s la forma en que esta crea valor mediante la configuración y coordinación de sus actividades multinegocio y/o multimercado^4_._
4. Crecimiento y desarrollo corporativo
Es frecuente que las empresas modifiquen con el paso del tiempo su campo de actividad original. En este sentido, los conceptos de crecimiento y desarrollo empresarial hacen referencia a la evolución mediante la que una compañía modifica su tamaño o su campo de actividad, respectivamente. Se trata, por tanto, de dos conceptos que no son sinónimos, aunque en muchas ocasiones, equivocadamente, se utilizan como tales. El crecimiento de la empresa implica un incremento de los activos empleados, la producción, las ventas o el número de trabajadores de la compañía. Por su parte, el desarrollo de la empresa hace referencia a la modificación de su campo de actividad. Aunque el desarrollo suele ir acompañado de crecimiento en la mayor parte de las ocasiones, no siempre es así. De hecho, la elección de las estrategias de desarrollo debería estar siempre orientada hacia la creación de valor, y ésta no siempre está vinculada al crecimiento empresarial. Prueba de ello es que, en ciertas ocasiones, las compañías crean valor mediante una reestructuración de su cartera de negocios que, en algunos casos, comporta una reducción de tamaño.
Una mayor dimensión o tamaño de la empresa presenta las siguientes ventajas:
- Aumenta las garantías de supervivencia de la empresa
- Permite alcanzar economías de escala y economías de alcance
- Mayor visibilidad y notoriedad y, por tanto, mayor grado de influencia y capacidad negociadora frente a suministradores, empleados, prestamistas, inversores, etc.
- Permite alcanzar una “masa crítica” de recursos tangibles e intangibles a partir de cual emprender estrategias de innovación e internacionalización, estrategias clave para un crecimiento sostenible No obstante un tamaño excesivo también presenta desventajas:
- Mayor complejidad en la gestión así como mayores costes del control y supervisión
- Reasignación de competencias y responsabilidades, costes y eventuales ineficiencias asociadas a la delegación de la toma de decisión
- Mayor rigidez, burocratización, respuesta más lenta frente a cambios en el entorno (“inercia organizativa”)
- Incorrecta identificación de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas
- Una mayor difusión e impacto de la información negativa asociada a las grandes empresas debido a su visibilidad/notoriedad.
Por tanto la cuestión no es tanto si la empresa debe crecer o no, sino cuál debe ser su tamaño “óptimo” y configuración (de negocios y mercados) ideal.
(^4) Collis, D. J. y Montgomery, C. A. (2005): Corporate strategy: A resource-based approach , 2ª ed. Boston:
McGraw-Hill/Irwin
En casi todos los sectores de actividad, actualmente las grandes empresas representan una proporción creciente de las ventas. Es decir, en cada sector (coches, ordenadores, tiendas, banca) se produce una concentración creciente de la actividad, de manera que la gran empresa acumula una proporción mayor de las ventas totales que antes. Desde un punto de vista social, esto es deseable cuando ese crecimiento implica una mayor eficiencia (capacidad para ofrecer productos mejores, más adaptados a las necesidades de los clientes o con menores costes). Pero también en muchos casos, el crecimiento no es eficiente e implica mayor poder de mercado (capacidad para reducir la competencia en beneficio propio: las empresas más grandes pueden mantener precios por encima del nivel competitivo).
5. El proceso de desarrollo de la empresa: una perspectiva histórica
Ronald Coase, Premio Nobel de Economía en 1991, en su trabajo clásico de 1937^5 se preguntó qué determina los límites de la empresa, por qué las empresas crecen y hasta dónde. Coase respondía esta pregunta con su teoría de los costes de transacción. Así, señalaba que, externalizar actividades en la empresa, es decir, encargar a otros su realización contratando con ellos en el mercado, ofrece la ventaja de aprovechar las inversiones que hacen otros en capital y experiencia. Pero también acarrea inconvenientes, que él denominó costes de transacción. Estos son los costes de conseguir el producto o servicio correcto del proveedor idóneo en el mercado, y los costes de negociar la relación con ese proveedor y de gestionar el flujo de trabajo que conecta ambas compañías. Cuando ese coste de transacción sobrepasa los beneficios que ofrece la externalización en el mercado, entonces la empresa tiene que realizar esta función de forma interna y así, amplía su tamaño. Sin embargo, en un momento dado también empiezan a incrementarse los costes derivados de realizar esas funciones dentro de la empresa. El mayor tamaño de la organización y los procesos burocráticos que regulan las transacciones internas empiezan a absorber los beneficios obtenidos. Al final se llega a un punto de equilibrio, en el que coste de realizar la transacción internamente se aproxima al coste de externalizarla y el crecimiento de la empresa directamente atribuible a la internalización de actividades se estanca^6.
Coase nos ofrece un esquema elegante que nos ayuda a analizar los cambios en el paisaje se empresarial global desde principios del siglo XX. Vamos ahora a describir de cómo han crecido realmente las empresas en el siglo XX y XXI, qué tendencias se han dado y qué cambios se han producido en ellas. Basándose en el estudio en profundidad de casos de empresas, A. Chandler^7 nos describe cómo se desarrollan en determinados sectores, desde finales del siglo XIX hasta la Segunda Guerra Mundial, y tanto en EE.UU. como en Europa Occidental y Japón, grandes empresas y cómo ello es fruto de la expansión constante en las distintas direcciones
(^5) Coase R. (1937): The nature of the firm, Economica , Vol 4, 16, pp. 386-405.
https://doi.org/10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x (^6) Moore, G. (2015): La naturaleza de la empresa 75 años después, en BBVA Open Mind: Reinventar la
empresa en la era digital , Ed. Turner. https://www.bbvaopenmind.com/articulos/la-naturaleza-de-la- empresa-75-anos-despues/ (^7) Chandler, A. D. (1962): Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial
Enterprise , MIT Press, Cambridge y Chandler, A. D. (1990): Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism , Harvard University Press, Cambridge, MA.
Aunque en 1949 alrededor de un 70% de las 500 empresas más grandes de EE.UU. eran especializadas, en 1969 más de la mitad de ellas habían emprendido estrategias de diversificación.
En general, la diversificación en negocios relacionados se convirtió en la estrategia más frecuentemente elegida por las empresas americanas, pero a partir de los años sesenta y en los setenta, sin embargo, aumenta la importancia de otro tipo de estrategias de diversificación. Esta vez los nuevos negocios estaban situados en mercados sin relación alguna con los originales y en la mayoría de los casos estos procesos se realizaron mediante fórmulas de crecimiento externo ( fusiones y adquisiciones de empresas). Surgen así los grandes conglomerados americanos compuestos por negocios de naturaleza dispar.
En los años ochenta y noventa se producen cambios significativos en las tendencias de crecimiento empresarial. Las grandes empresas siguen expandiéndose hacia nuevos mercados geográficos de todas las formas posibles: vía exportaciones, inversión directa o a través de alianzas internacionales. Sin embargo la tendencia se invierte y parece clara una cierta “vuelta atrás” o reducción en el ámbito de producto y en el vertical. Las tendencias dominantes en estos últimos años han sido las de una disminución en el tamaño general de la empresa ( downsizing ), junto a una mayor especialización tanto en cuanto a negocios ( refocusing ) como a fases de la cadena de valor (externalización).
Entonces, ¿qué ocurre desde 1990? Los costes de transacción de operar en el mercado se reducen drásticamente como resultado de los avances en las nuevas tecnologías de la información. Hasta hace 30 años estaba bastante claro qué actividades se realizaban dentro de la empresa y cuáles fuera, en los mercados. Sin embargo, hoy esos límites o fronteras tradicionales de la empresa son cada vez más borrosos, menos definidos. Se van desdibujando fruto de dos tendencias^8 : hacia la externalización y hacia la creación de alianzas o redes con otras organizaciones.
Por una parte, la organización tradicional suponía una empresa que realizaba muchas de las actividades necesarias para producir, vender y ofrecer servicios complementarios de un producto. Desde los 90 del siglo pasado, muchas de las actividades accesorias, pero también las que conforman el núcleo tradicional, se externalizan, se contratan fuera. Nike , por ejemplo, es la empresa líder en deportivas que no fabrica nada de las deportivas, ni gestiona su propia cadena de suministro. Este fenómeno provocó en poco tiempo el desplazamiento a gran escala de la producción económica de los países occidentales a Asia (sobre todo a China para servicios de fabricación y a India para servicios en lengua inglesa). Estas empresas, por tanto, se concentran en sus capacidades centrales^9 y externalizan el resto. Abandonan aquellas actividades en las que no son eficientes o no las ejecutan con el nivel de eficiencia de la
(^8) Collis, David J. (2004): "The Paradox of Scope: A Challenge to the Governance of Higher Education" en
Tierney W.G. (eds.): Competing Conceptions of Academic Governance: Negotiating the Perfect Storm. Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press. (^9) Prahalad, C. K. y Hamel, G. (1990): The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review,
Vol. 68, 3, pp. 79-91. Disponible en SSRN: https://ssrn.com/abstract=
competencia. La idea es que solo aquellas actividades en las que tienen recursos superiores van a generarles valor^10.
Ya en el siglo XXI, se profundiza en este proceso de externalización de mano de la digitalización y la economía de las plataformas. Estas han trasformado completamente sectores enteros como el acceso a la información (con Google), a la comunicación y las redes sociales (con Facebook, Twiter o You Tube), al transporte (con Uber), ocio audiovisual (Netflix, HBO), al alojamiento (con Airnbnb) o a la restauración (Glovo, Deliveroo). Compramos un coche para no tener que estar alquilando uno cada vez que nos hace falta. Pero, en una economía controlada digitalmente, alquilar bajo demanda se convierte en una opción mucho más viable, no solo para cubrir necesidades concretas, sino en casos de uso continuado. Los productos se convierten en servicios y estos, en experiencias.
Se modifica también las estructuras organizativas. Gran parte de las actividades no son desarrolladas por empleados, sino por colaboradores freelance ocasionales que compiten en precio. De hecho, se ha acuñado el término uberización del empleo en referencia a la externalización de los empleados, que realizarían sus tareas bajo demanda mediante una app , de una forma tan flexible como inestable. Pensemos en los declarados como falsos autónomos de Deliveroo.
Simultáneamente, la periferia de la empresa se alarga al incluir más actividades que se desarrollan a través de alianzas, contratos a largo plazo etc… Las actividades externalizadas son subcontratadas con empresas especializadas con las que se establece una relación de cooperación o “ alianza estratégica ”. La empresa sigue siendo responsable de lo que haga el contratista, pero no de cómo lo hace. No se desentiende de todas sus responsabilidades al externalizar la fabricación ya que mantiene su marca. Por tanto, debe aprender a gestionar estas relaciones a largo plazo con socios colaboradores. En resumen, el paradójico resultado final de todas transformaciones sobre el alcance o las fronteras de la empresa es muchas veces una empresa de dimensión más reducida, si esta es medida en número de empleados, pero más amplia si lo medimos en ventas o valor de las acciones^11.
6. Direcciones y métodos de desarrollo
En la cuestión acerca de dónde competir (es decir, en la formulación de la estrategia corporativa) a la dirección empresarial se le abren distintas opciones de desarrollo corporativo que dependerán de la respuesta que se dé a dos problemas básicos:
- ¿Cuál debe ser la dirección del desarrollo de mi empresa?: hace referencia a si la empresa debe modificar o no su campo de actividad. Es decir, si debe concentrarse en las actividades que viene realizando hasta ahora, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios (¿debería ampliar mi cartera de productos? ¿ampliar mi mercado actual o entrar en otros nuevos? ¿satisfacer nuevas funciones o necesidades?).
- ¿Cuál debe ser el método de desarrollo? lo que es lo mismo, la forma, vía o el camino escogido por la compañía para implementar la dirección de desarrollo elegida. Las
(^10) Barney, J. B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management , 17:
99-120. https://doi.org/10.1177/014920639101700108. (^11) Collis, op. cit. pp. 126.
otras) para mejorar su penetración en el mercado. Estas acciones pueden estar dirigidas tanto a la captación de clientes potenciales como a los clientes actuales, a los que se trata de incentivar para que aumenten la frecuencia de uso de los productos/servicios de la empresa, a través de ofertas, promociones, tarjetas de fidelización, etc. Entrarían también en este supuesto campañas conjuntas de todos o varios competidores del mismo sector, dirigidas a captar nuevos clientes potenciales que actualmente no consumen el producto o servicio, favoreciendo el aumento de las ventas del sector en su conjunto (campañas de fomento del cine español). Por último, la adquisición de un competidor directo, especialmente en mercados maduros, sería otra posibilidad.
La estrategia de penetración está especialmente indicada para industrias emergentes con altas expectativas de crecimiento, aunque también puede ser eficaz en industrias maduras o en declive:
- Explotando ventajas en coste: la adopción de tecnologías o estructuras productivas que permitan reducir el coste de producción puede garantizar el aumento de cuota mediante una reducción del precio manteniendo un adecuado margen de beneficio.
- Explotando ventajas en diferenciación: Nuestros productos pueden tener atributos percibidos y valorados por el cliente objetivo (mayor fiabilidad, mejores prestaciones, mejor diseño, etc.).
La estrategia de penetración conlleva dos riesgos principales. Por una parte, cuando la empresa que la aplica posee un reducido número de productos/servicios, esta estrategia implica una excesiva concentración de riesgos , por lo que cualquier error en una decisión estratégica puede poner en peligro la viabilidad económica de la compañía. Además, cambios importantes en el entorno podrían dejar obsoletos los negocios de la empresa y su ventaja competitiva. Por otra parte, con esta estrategia la compañía pierde la oportunidad de generar sinergias extendiendo su campo de actividad para aprovechar sus recursos y capacidades más valiosos en nuevos productos/mercados y mejorar así su rentabilidad.
6.2. Desarrollo de productos
Mediante esta estrategia la empresa pretende competir en sus mercados tradicionales con una oferta renovada de productos o servicios. Se trata de vender productos distintos (con nuevas mejoras, funciones o presentaciones) a los actualmente ofertados sin abandonar nuestra base actual de clientes actuales y potenciales (es decir, operando en el mismo mercado). Esto se consigue mediante innovaciones tecnológicas de productos tradicionales orientadas a mejorar sus prestaciones. Estas modificaciones pueden ser accesorias y complementarias a los productos existentes en cartera. Un ejemplo de desarrollo accesorio/complementario consiste en la venta del mismo producto en distintos tipos de envases de distinto tamaño o forma. Otro tipo de desarrollo accesorio y complementario de producto consiste en ofertar servicios complementarios (instalación y mantenimiento del producto, garantías, servicio postventa, etc). En general, este tipo de desarrollo de producto supone reducidos costes y riesgos y, por tanto, resulta recomendable en cualquier etapa del ciclo de vida del producto o sector. Otro tipo de innovación en productos radical o sustitutiva, cuando la introducción del nuevo producto hace obsoletos otros ya comercializados
actualmente por la empresa. Un buen ejemplo de innovación tecnológica sustancial es lo sucedido con los smartphones o las smart TV respecto a los teléfonos móviles o los televisores tradicionales. También puede conseguirse ampliando una línea de productos de la empresa con, por ejemplo, distintas variedades, formatos, tamaños o presentaciones (productos para el cuidado del cabello con champú, mascarilla y acondicionador para cabello seco, graso, encrespado, con aceite de argán, con keratina...).
La estrategia de desarrollo de producto está especialmente indicada para industrias muy dinámicas en las que la innovación es constante y los ciclos de vida de los productos son muy cortos , y es muy exigente para la empresa en términos de recursos y capacidades, ya que éstas se necesitan renovar y mejorar constantemente. Para que esta estrategia sea exitosa la compañía deberá contar con una fuerte capacidad de investigación y desarrollo de nuevos productos.
6.3. Desarrollo de mercados
Mediante esta estrategia la empresa pretende introducir los productos/servicios ya comercializados por la empresa en nuevos mercados para aprovechar sus actuales recursos y capacidades en ámbitos diferentes a los tradicionales. La empresa busca vender más de lo mismo a gente diferente. Estos nuevos mercados pueden ser nuevos segmentos del mercado en el que la empresa ya opera (diferente edad, sexo, perfil demográfico… a sus actuales clientes), nuevas aplicaciones para los actuales productos (adaptándolos a nuevas funciones diferentes de las que anteriormente satisfacían), nuevos canales de ventas (la empresa comienza a vender on line o de forma directa cuando antes vendía a través de agentes o intermediarios) o nuevas áreas geográficas –de carácter local, regional, nacional o internacional– en las que la empresa pueda vender los productos/servicios que ya venía ofertando.
Las empresas pueden estar interesadas en seguir una estrategia de desarrollo de mercado por dos razones principales. Por una parte, podrían haber alcanzado altos niveles de eficiencia en sus mercados tradicionales y desear aprovecharlos para introducirse en nuevos mercados. Por otra parte, podría ser que los recursos materiales, humanos o directivos de las compañías se encuentren infrautilizadas , por lo que la entrada en nuevos mercados permitiría mejorar su grado de utilización.
La estrategia de desarrollo de mercados puede requerir cierta adaptación de los productos/servicios de la compañía. Este sería el caso, por ejemplo, de una empresa agroalimentaria que utilice envases diferentes para la venta de sus productos en supermercados, hostelería o catering. En la medida en la que sea necesaria una mayor adaptación o cambio en los productos, nos aproximaríamos a la estrategia de diversificación.
6.4. Diversificación
Consiste en ofertar nuevos productos/servicios en nuevos mercados simultáneamente. Supone una cierta ruptura con la situación actual. La empresa comienza a competir en nuevos sectores de actividad utilizando tecnologías distintas y con diferente competencia. En general se considera la más compleja de las estrategias de crecimiento debido a la elevada incertidumbre y los elevados costes de su puesta en práctica. Estas consideraciones justifican
NOTA TÉCNICA TEMA 2 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategias de Integración Vertical
1. La organización de la cadena de valor
La cadena de valor de un producto es el proceso que comienza desde la adquisición o extracción de las materias primas y termina en la distribución y venta del producto final al cliente final. Una cuestión central en estrategia es cómo organizar esa cadena de valor : elegir qué actividades se desarrollan internamente (se internalizan) y cuáles se adquieren o se subcontratan fuera (externalización o outsourcing ), a empresas independientes o, lo que es lo mismo, definir de los límites verticales de la empresa.
Cada participante en la cadena de valor debe aportar un valor al conjunto. Puede ser el acceso a materias primas de calidad, una fabricación eficiente o un producto innovador, la facilidad de transportar y distribuir los productos o hacerlos accesibles a los consumidores. Los intermediarios tienen una función. Otra cosa es si ese valor está equilibrado con el margen que capturan, y por otro lado, si con ese margen son una actividad sostenible. Si no es económicamente viable el intermediario desaparecerá.
Cada participante en la cadena de valor puede desarrollar uno o varios eslabones o actividades dentro de ella. Mediante la dirección de desarrollo denominada integración vertical una empresa pasa a realizar nuevas actividades que forman parte de la misma cadena de valor de su producto principal y que hasta entonces eran cubiertas con operaciones de mercado. La estrategia de integración vertical supone, por tanto, la agrupación bajo una única dirección empresarial (en la misma empresa o grupo de empresas) de varias fases de la misma cadena de valor^1. Estas fases o eslabones de la cadena de valor son procesos consecutivos, pero tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. Es lo que llamamos actividades relacionadas verticalmente.
Cualquier empresa está al menos parcialmente integrada. Toda empresa elabora ella misma parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Tanto el caso de una empresa que abarca todas y cada una de las actividades de su cadena de valor (totalmente integrada) como el de una empresa sin ningún grado de integración (empresa hueca) serían extremos teóricos que no se dan en la realidad. Desde un punto de vista estratégico, es relevante conocer el nivel adecuado de integración ; aquel que proporciona a la empresa una mayor rentabilidad. La determinación adecuada de este grado de integración (decisión de “fabricar” o “comprar”) es una de las variables estratégicas más importantes para el éxito de una empresa. Esta decisión viene a menudo dictada por los costes de transacción de operar en el mercado o por la naturaleza de las ventajas competitivas de la empresa.
También es importante el método de desarrollo en que se materializa la integración vertical, según el diferente grado de propiedad y control que la compañía posea sobre los activos utilizados en las distintas fases del proceso productivo.
(^1) Jarillo, J.C. (1994 ): Dirección Estratégica , McGraw Hill: Madrid.
Existen diferentes alternativas para medir el grado de integración vertical de una empresa como el número de etapas integradas, el volumen se actividades de cada etapa asumidas por la propia empresa o el cociente entre el valor añadido y la cifra de ventas, entre otros.
Los nuevos negocios que la empresa integra pueden estar o no relacionados tecnológicamente con los actuales. Por otro lado, a menudo distintos eslabones de la cadena valor de un mismo producto constituyen negocios extraordinariamente distintos, aunque parezcan similares. Por ello, en la integración vertical se pueden encontrar aspectos de la diversificación relacionada junto con otros más próximos a la no relacionada. La integración vertical es, por tanto, un caso particular de diversificación.
Por último, las decisiones en el ámbito vertical a menudo se mezclan con las del ámbito geográfico. Distintos eslabones de la cadena de valor pueden estar localizados en diferentes mercados geográficos. El caso en el que la empresa externaliza una actividad que antes realizaba internamente y en el mercado nacional y ahora contrata externamente a un proveedor en otro país se denomina deslocalización.
1.1. Tipos de integración vertical y desintegración
En concreto, decimos que una empresa se integra verticalmente cuando pasa a realizar actividades que antes realizaban sus proveedores ( integración vertical hacia atrás o aguas arriba) o clientes ( integración vertical hacia delante o aguas hacia abajo). Un ejemplo de integración vertical hacia atrás es el caso de la empresa que vende ordenadores ensamblados a partir de componentes comprados a proveedores y que, en un momento dado, pasa a fabricar uno o varios de esos componentes. Como ejemplo de integración vertical hacia adelante se plantea el caso de una empresa que pasa a vender directamente al consumidor un producto que antes comercializaba mediante intermediarios (minoristas o mayoristas).
También muchas veces, para ser auténticamente competitiva, la empresa tiene que desintegrar su cadena de valor, centrarse sólo en las actividades donde residen sus secretos del éxito y abrirse a la colaboración con otras empresas que puedan complementarla.
La integración vertical puede ser además total o parcial^2. La integración vertical total se da entre dos fases de la cadena de valor cuando toda la producción de la fase A se vende internamente en la empresa y todas las necesidades de la fase B son obtenidas de la propia empresa. Es frecuente también la utilización de modelos mixtos de forma que, para una misma función o eslabón de la cadena de valor, la empresa simultáneamente internalice y externalice (utilice integración vertical e intercambios de mercado). Por ejemplo, porque para un determinado suministro la empresa no sea autosuficiente: mantenga plantas propias junto con la subcontratación a otras empresas. O, por ejemplo, utilice una red de franquicias con establecimientos propios y franquiciados. Ello se conoce como integración parcial o tapered integration^3.
(^2) Grant (2004): Dirección estratégica , Cívitas, Madrid. (^3) Besanko D., Dranove D. y M. Shanley (2002): Economics of Strategy , John Wiley & Sons
La opción de integrase verticalmente puede surgir también de la anticipación de problemas con proveedores o distribuidores en cuanto a plazos, regularidad, calidad o precios. Otros motivos habituales son:
- Reducción de los riesgos de abastecimiento o de comercialización cuando la empresa no confía en que los otros agentes de la cadena de valor vayan a ofrecerle el servicio que requieren con la calidad, cantidad, frecuencia o fiabilidad en la entrega que requieren y a un precio justo. Temen incluso que el proveedor o distribuidor pueda aprovecharse de modo oportunista de los contratos de suministro o distribución, ya firmados. Integrar esas actividades dentro de la empresa asegura el suministro o la distribución, reduce la incertidumbre y le otorga el control necesario sobre ellas.
- Este último aspecto es especialmente importante en aquellas situaciones en las que es alto el poder de negociación de los proveedores o los clientes de la compañía (carteras de clientes o proveedores muy concentradas: pocos clientes o pocos proveedores con elevado volumen de negocio). La empresa se integra verticalmente, en primer lugar, para evitar esta situación de dependencia de proveedores o clientes que erosiona sus márgenes. Al soportar unos precios altos en la compra de sus materias primas, o bien al vender sus productos por debajo del precio competitivo, la empresa tiene un claro incentivo a integrarse verticalmente: reducir el poder que tienen proveedores o clientes, e incluso obtener así una ventaja frente a sus rivales no integrados.
- Refuerzo de una estrategia de diferenciación de producto que permita controlar mejor la calidad de los componentes o materias primas utilizadas en el proceso productivo, así como las condiciones en las que se realiza la comercialización de los bienes producidos. Así, por ejemplo, un fabricante de productos ibéricos podría reforzar su estrategia de diferenciación si controla directamente su calidad desde la crianza del ganado (raza, alimentación) hasta la venta al consumidor final. Asimismo, muchos fabricantes de productos premium crean su una cadena de tiendas propias porque piensan que la imagen y calidad del producto solo se puede preservar de ese modo. Apple cuenta con sus propias tiendas para garantizar que sus productos se exponen, venden y ofrecen un soporte posventa adecuado en sus propios establecimientos, en coherencia con los valores que incorpora su marca.
- Cuando la coordinación entre las actividades de la empresa y sus proveedores o clientes es fundamental para garantizar la calidad del producto o servicio y dicha coordinación es costosa o complicada de asegurar (porque la información que hay que traspasarle es muy grande, o continua o cambiante), la integración dentro de la misma empresa es más ventajosa. Muchas empresas fabricantes de productos de consumo crean su propio canal de distribución para estar en contacto con el cliente final, recoger información sobre él y poder responder rápidamente a los cambios en los gustos y preferencias. Por ejemplo, cuando Zara diseña y distribuye una nueva chaqueta naranja, sabe en unas horas si se vende y cuánto se vende en
cada tienda. Si la chaqueta es un desastre, la deja de producir al instante. Si es un éxito, inmediatamente ajusta la producción para fabricar más. Por ello, Zara es capaz de producir moda que se ajusta mejor a lo que los consumidores realmente desean y es capaz de hacerlo a un coste mucho menor.
- Protección de una tecnología avanzada , fabricando, por ejemplo, los propios componentes para no compartirla con otros proveedores. Usar el mercado puede conllevar una fuga de información sensible. Cuando empresas independientes contratan entre sí para llevar a cabo un intercambio, puede que aprendan acerca del otro (sus ventas, planes de crecimiento…) y sobre las especificaciones de su producto. Ello puede facilitar que el proveedor se pueda convertir en el futuro en un competidor directo o que transmita esa información a un competidor ya establecido, disipando la ventaja competitiva de la empresa.
Por último, la integración vertical puede ser fuente de incrementos del poder de mercado favoreciendo la concentración y la elevación de las barreras de entrada:
- la integración vertical de las principales empresas de un sector puede crear barreras de entrada que serán difíciles de superar para aquellas empresas que no estén verticalmente integradas. En otros términos, un nuevo competidor que quisiera entrar en una industria se vería obligado a hacerlo en varias de las fases del proceso de producción de manera simultánea, lo que dificultaría su entrada.
- Especialmente en industrias oligopolistas, caracterizadas por un alto nivel de concentración empresarial, la integración vertical puede reforzar aún más esta concentración. Así, una compañía integrada verticalmente hacia atrás puede situarse favorablemente frente a sus rivales no integrados excluyendo del mercado una parte de las materias primas disponibles, lo que genera escasez en el mercado intermedio elevando su precio. Una situación similar se podría repetir con la integración hacia delante, mediante el acaparamiento de canales de distribución.
- La integración vertical otorga mayor libertad para la determinación del beneficio contable mediante la fijación de “precios de transferencia” entre unidades organizativas. El precio de transferencia es a quél que se aplica a una transacción interna, es decir, entre dos divisiones pertenecientes a la misma empresa, a veces ubicadas en países diferentes. Así las empresas pueden manipulando o reducir excesivamente los márgenes comerciales y los beneficios en alguna fase del ciclo de producción con el fin de minimizar su tributación o expulsar del mercado a las compañías que operen solo en dicha fase de la cadena de valor. Dado que una compañía verticalmente integrada acumula los distintos márgenes comerciales de las diferentes etapas del proceso de producción en las que opera, podría reducir tales márgenes en algunas de esas etapas para minimizar su tributación, desviando beneficios a otras etapas del ciclo de producción que estén localizadas fiscalmente en estados con bajas o nulas tasas impositivas. Asimismo, la reducción de márgenes en una determinada etapa del proceso productivo puede estar destinada a aumentar el grado de rivalidad competitiva en dicha etapa con el fin de expulsar
verticalmente. Cualquier problema en una de las fases de la cadena de valor amenaza la rentabilidad de las demás. La integración vertical e leva las barreras de salida de la industria , al tener un mayor volumen de activos vinculados a las distintas fases de la cadena de valor del producto. Cuanto mayores y más específicas sean estas inversiones, mayor será el riesgo asumido.
- Reduce la flexibilidad que se precisa para afrontar cambios tecnológicos que se puedan producir en la industria o inestabilidad en la demanda. Las empresas no integradas pueden cambiar de proveedor o cliente con mayor rapidez y menores costes que la empresa integrada. La integración vertical puede también reducir los incentivos para introducir innovaciones o combinaciones novedosas de conocimientos por la falta de contacto con proveedores o clientes externos. La flexibilidad será especialmente relevante en entornos inciertos y en esas situaciones, las alternativas a la integración vertical, particularmente las alianzas estratégicas, pueden ser mejores opciones. La integración vertical es más frecuente en entornos estables y predecibles, sectores maduros y con tecnología asentada.
Adquisiciones y desarrollo orgánico son métodos de desarrollo alternativos para la integración vertical : una empresa puede adquirir a un proveedor o puede tratar de imitar la estrategia de ese proveedor a través de desarrollo interno. En ambos casos los límites verticales de la empresa y su campo de actividad se modifican incluyendo nuevos negocios bajo una misma dirección corporativa. Sin embargo, la integración vertical presenta importantes ventajas pero también elevados riesgos, y no todas las empresas poseen la capacidad y el músculo (la escala de actividad) para integrarse en esas nuevas etapas de la misma cadena de valor. De ahí que en muchas ocasiones las empresas se planteen otras alternativas como el empleo de alianzas o acuerdos que implican una estrecha cooperación con clientes y proveedores. Serían sustitutivos que permiten aprovechar muchas de las ventajas de la integración sin los costes de la propiedad.
En cuanto a la relación entre el grado de integración vertical y la rentabilidad empresarial, la investigación empírica no ha observado una vinculación clara entre ambas variables.
NOTA TÉCNICA TEMA 3 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
INTRODUCCIÓN
Las estrategias de diversificación suponen el núcleo central de la dirección corporativa.
De hecho, a veces los términos “estrategias de diversificación” y “estrategias
corporativas” se utilizan como sinónimos. Las diversificaciones son las decisiones
estratégicas más controvertidas y polémicas. En los últimos 40 años las estrategias de
diversificación han sido responsables de más destrucción de valor para el accionista
que cualquier otra estrategia. Por tanto, ¡parece que su estudio es importante!
En el contexto de las finanzas, la diversificación está relacionada con el concepto de
riesgo. Una cartera de títulos financieros bien diversificada es aquella que ha sido
estructurada de forma que dispersa el riesgo. En el contexto de la dirección
corporativa, sin embargo, la diversificación tiene un significado distinto: una empresa
diversificada es aquella que es capaz de operar y competir en varios negocios
simultáneamente.
De acuerdo a la matriz de Ansoff, mediante la dirección de desarrollo de diversificación
la empresa añade nuevos productos/servicios y nuevos mercados a aquellos en los
que ya venía compitiendo. A menudo las empresas desean trasladar su práctica
empresarial de éxito a nuevas actividades. Diversificarse implica considerar nuevas
industrias o nuevos mercados como interesantes oportunidades para crecer y
conseguir beneficios. Las que han tenido éxito pero se encuentran en mercados
maduros, de menores ganancias, intentan con frecuencia recuperar la vieja gloria en
nuevos negocios. Para ellas, la diversificación tiene que ver con la supervivencia, y a
menudo significa evitar ser absorbidas por otra. Esto supone que empezará a operar
en nuevos entornos competitivos en los que los factores de éxito pueden ser
diferentes a los habituales. Por consiguiente, en muchos casos, la diversificación
requerirá nuevos conocimientos y nuevos activos, así como cambios en la estructura
organizativa y en los sistemas de gestión. En definitiva, la diversificación significa
asumir riesgos y probar lo desconocido en busca de una mayor ventaja competitiva y/o
mayores beneficios.
La diversificación corporativa tiene mucho que ver con el análisis de los recursos y
capacidades de la empresa, con su habilidad para explotar esos recursos y capacidades
y lograr una ventaja competitiva en otro negocio. Frecuentemente la empresa se
diversifica cuando en su negocio original ha generado recursos y capacidades que
pueden ser aplicados y ser fuente de ventaja competitivas en un nuevo negocio. Pero
también hay factores que limitan la gama de sectores en que estos recursos y
capacidades pueden ser transferidos y ser fuente de ventaja competitiva.
1. DEFINICIÓN, TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN y TENDENCIAS A LO LARGO DEL TIEMPO
Mediante la diversificación, la empresa añade simultáneamente nuevos
productos/servicios y nuevos mercados a los ya existentes de forma que su campo de
actividad se modifica, ampliándose y convirtiéndose en más diverso.
