Estrategias de la comunicación, Ejercicios de Periodismo

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142 ESTRAFEGIAS DE COMUNICA CIÓN CAMBIOS ACELERADOS Y TURBULENTOS Alvia Tofíler (1971) fue el primero que llamó la atención sobre del cambio y sus efectos en la sociedad contemporánea, fenómer «shock del futuro»; después sería lgor Ansotf' (1978) quien advertitía que ibamos a vivir tiempos de «cambios turbulentos». El término lo loma prestado Ansoff de los sustos que los aviones dan 4 sus pasajeros cuando se producen «turbulencias atmosféricas». En todo caso, hablamos de cambios arrítmicos y sorprendentes, muy diferentes a las curvas Úípicas que es- tudiábamos en las teorías de los ciclos largos y en los análisis de Kondratiev (1926). Cambios en los que el azar de las circunstancias internas y externas ha dado a ciertos actores la Posj= bilidad de trastecar el curso de las osas y Provocar bifurcaciones, arm: voluntad y su proyecto (Goder, 1993). ín una sociedad en crisis, en que todos los valoros se cues jonan, que vive cl shock del futuro, y en la que el entorno se transforma de forma turbulenta, la es rategia se presenta como la capacidad dialécticaó del hombre con su entorno, que le permite anticiparse y actuar ahora para obiener una posición relativa más favareble en el futuro, Lo que plantea dos cues» tiones; ¿Tiene sentido, en tales circunstancias, intentar prever el feluro? ¿Cómo incorporar los escenarios al diseño estratégico? Vayamos por partes. velocidad ercciento no que él bautizó como el ados solamente con su ¿TIBNE SENTIDO INTENTAR PREVER EL FUTURO? Es un hecho cierto que, en los momentos actuales, en que afronlamos un nuevo siglo car- gado de incógnilas, la tarca prospectiva se ha hecho especialmente difícil, porque: «) «Hemos perdido el futuro: tenemos demasiadas alternativas ante nosotras.» Pocas veces el hombre se ha encontrado con tantas opciones y bifurcaciones como las que se le pie- sentan en la fragmentada sociedad post y tardomoderna (Moria, 1982). 0 b) «El futuro siempre falla, jníluimos demasiado en él,» Como ha apuntado con ironía el prenio Nobel de Literatura Elías Canet , al alertarnos de que'pocas veces como ahora los hombres hemos intentado modificar con tanta obstinación esos futuribles. La misma irenía estaba presente en la sabiduría oriental trad cional al advertimos de que «profelizar es difícil... sobre todo con respecto al futuro», Si eso era ya ana gran verdad en un mundo sólidamente estructurado, en el que los grandes movimientos se contaban por milenios, cómo no lo será en el mundo complejo y trepidante que nos ha tocado vivir y afrontar. Ante esta dificultad creciente caben dos posturas antagónicas: <) Cuanto más se nos resista el futuro más necesitados es amos de pensar sobre él y disponer de buenos métodos prospectivas y de la profundidad del pensantiento estratégico. 6) Mejor hemos de dedicamos a vivir y disfrutar el presente. Algunos de mis alumnos se quedan un tanto perplejos ante este dilema y von frecuencia Ine preguntan sobre qué sentido tiene preocuparse tanto del futuro, si por más previsiones que hagaraos siempre nos equivocamos, No les falta razón. ¿Quién predijo la crisis del petróleo de 1973? ¿Quién la caída del sistema soviético en la antigua Unión Soviética? Hechos lan imn- Portanies han escapado, al menos en su cronología, a las previsiones de muchos expertos, in- eluso un año antes de produ r 'STRATEGIA 143 ONES DE LA LAS DIM) La bicicleta como metáfora ón suele sorprenderles: Mi contesta do recientemente enseñar a sos dí suelen cuerse de la hi- il E 'a y eso le have porder el equi- almente e mira hacia la rueda Jclantora y eso á ieteta ¿Por qué? Normalmente porque 1 mora. ase o Lo o mero que tiono qe aprendor es a mirar para delante, a un puno del toria, 4 exar de que la carretera o el camino siempre cambien a medida que eramos, a perder el equilibrio ni la disección hay que mirar constantemente al frente, Observad una bicicleta, ahí ostá la respuesta, ¿Habéis inte É ñ a a idea nueva, Chris- " F táfoca, no es, sin embargo, una idea nueva. ue la bicicleta moderniza la metáfoca, . una meva e : a 41398) la sitúa ya en el antiguo Egipto: «El piloto que no wa alo peo EE pe Una cuperaría Séneca: «Cuando un hombre no sa zobrar» Una idca que recuperaría Séneca: «Cl be. puerto re egar, ningún viento es el adecuado» Y lo mismo ocurre eh las o pr da ae Ñ á Ilo tenemos que planteamos «xlónde vamos. A ¿. Liderar es conducir, por ello tenemos qué planteamos 4 vamos! : pl nta jus implica no sólo al espacio, sino a la noción más actual del espacio-tiempo, Para ntstarla necesitamos mapas, pero también escenarios de futuro y con ellos en la IN pe o objetivos a medio y largo plazo, a sabiendas de que nuestras previsiones so e + Feilmente se cumplirán y de que periódicamente (¿cada año?) habremos de sica. Lo fic ñriante no es tanto acertar ---tarea difícil e improbable—- como Lener vi ción. e o. Se tata de no perder la visión de fondo para no caernos de nuestra biciciera mientras g. ral las curvas de la carretera. o . e Lamtio» me Pin así una concepción de la estrategia fotimamente ligada a «la pes ión de bios impli etectar Las . i p implica auscultar el entomo para ; , Levitt, etc.). Gestionar el cambio Íl u : r o emergentes y asf tomar hoy medidas que permitan aminorar. los. peoemas pa bear las oportunidades que, presumiblemento, se van a presentar mañana, De hecl ml > blemas no son sino la consecuencia de las diferencias existentes entro la a B situación descable. La estrategia establece el camino que debe conducirnos a esa si $ fácil encontrar ese camino. le. Pero, muchas veces no es fácil encontrar , . , ] eb Si esa profundidad de campo es necesaria siempre, lo es mucho más EPI E lentos. Anticiparse al futuro en un entorno turbulento requiere ES ap e a Ei y _ , a E, is; r ii 7 analizar sus iondencias y señales. Precs 5 Jas discontinuidades que surgen y para encia h Precisamente porque la vez más i isible necesitamos mejores métodos y es glas. De abi l: ekfuturo es cada vez más imprevisibl E . anni creciente que la prospectiva y la estrategia están tomando tanto en la práctica dí . la SE sectiva como en los estudios de fin de siglo. LA NECESIDAD DE MÉLODOS FIABLES! HACIA UN MODELO INTEGRADO PROSPIOMYO-ESTRATÉGICO : se s refiriendo a la corriente pos- ñ hay día hablamos de prospectiva no nos estamos refiric c ¡ ti IA 1973; Khan, 1967; Toffler, 1971), cuyas técnicas fueron inventariadas po Erie Jantsch (1967) ni a la pesimista corriente neomalchusiana pprescntada po el dl ams j ' : a parir de la dinámica de sistemas de Jay Forres “tub de Roma (1972). elaberado a partir de , ma , a tampoco a la teoría de los ciclos fargos (25 años), que vendría , ¿snresontar la re: habilitación de los análisis de Kondrátiev por Frocasan a 974) nena 4 ha incorpo- 3 3 iva E Incipio de e Ea corriente actual de la prospectiva reconoce el pri nec i S tas teorías de las bifurcaciones adas de las ciencias duras, como puedan ser Ñ c bifurcacia eras CO 1979; 1994) y del caos (Gleick, 1987). Esta aproximación científica al ¡AS DE COMUNICACIÓN futuro, que cone; por ana parte el determinismo (histo: ete.). y por atra la libertad (bifurca 5 que inspiran este libro Durante años, prospectiva y esti dad de apoy: yecciones del y » condicionantes, trayestor D yaa cos r uno de los y que el estratega de hoy nece: manejar con soltura, egia caminaron por distintos enderos. Pero la necesi el pensamiento estraiégico en escer ros fiables de futuro, y no en meras Pro sado, ha conducido al inovitable encuentro entre la prospectiva y la cstrate. de que se trata de tas dos caras de una misma moneda es relag. siente. Juanjo Cabiña, director del fastiuto Vasco de Estudios Prospectivos, atribuye a Michel Gudet el mérita de habemos dado a conocer «las posibilidades y la siner. Bla que produce la utilización conjunta de ambas ciencias cn la elección ajustada de opciones estratégicas, sobre todo cuando más se requiere imprimir un nuevo rumbo 4 nuestras actuales políticas de desarrolla» (Gabiña, 1993) Pero esa tendencia a la conver Bencia nunca debe hacernos confundir prospectiva con es- iruegía. A partir del nuevo enfoque, lo que la prospectiya exploratoria | Un panorama de [utoros posibles, es decir, los escenarios no improba el peso de los determinismos del pasado y de la confrontación de los proyectos de los acto- ros. € ario puede ser objeto de una apreciación cifrada, es dex de ana provisión, a, los jugadores/estrategas pueden esperar reconocer los Parámetros de bifurca- ción y actuar por encima de ellos, con el riesgo, no obstante, de fluctuaciones peligrosas en estos puntos de bifurcación. Todo lo anterior na: lleva a propugnar un modelo legrado pros- pectivo-estratégico tal y como nos propone Godet (1993). Para cerrar esta reflexión sobre a dimensión anticipad ya de la est ategia, ño está de más recordar que, sí bien la Cstrategin requiere el apoyo de la prospectiva, también necesita de la decisión para sor Hevada a la práctica, Cabría un pensamiento anmticipativo sin toma de deci- ulativo y nunca constituiría una estrategia. Es por ello ita al estratega es bles, teniendo en cuenta estrategia hay que añadirlo la dimensión decisoria, lo que La estrategia como decisión Emender la estrategia como «un conjunto de decisiones» es, recto, que viene respaldado por la teoría de los Juegos y por la teoría de la decisión. Este en- Toque nos es familiar, » Pero el lector dobe recordar que no se puede volver la oración por pa- siva: «no toda decisión es estratégica», La toma de decisiones se « camente cuando en el cálculo que el agente hace de $ terviene la expectativa de al menes otro agente que también actúa con vistas a la realización de sus propio: Ppropésitos, ENTRE 14. DECISIÓN Y 1,4 ACCIÓN: ES TRATEGIAS DELIBERADAS Y ESTRAVEGIAS EMERG, 'NTES Pero si la estrategia necesita de la decisión especulación, no os menos cierto que muchas dec á veces por voluntad (o por falta de voluntad) propia y otras muchas Por causas ajenas. Esta observación ha llevado a Mintzke y Waters (1983) a diferenciar entre intenciones cstratégi- as (decisiones muchas veces no formalizadas pero detsctables en los discursos, planes anun- Ciados y proyectos de los dircetivos) y estrategia realizada (la que realmente se ejecuta). En este esquema, la parte de las intenciones estr lógicas que han permanecido en efectivamente llevada a cabo Constituiría la estrategia deliberada, mien: para convertirse en algo más que una mera siones no llegan a desembocar en acciones LAS DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA ón o , circunstancias da aquella que surgo como cristalización o apronccimiento de AO a eras como pueda ser el éxito insospechado de una línea nd as ete sc internas cuela aprendizaje» que s » externas . la llamada «cscuela del api MN 6 liderado por la llama colectiva '— cuando las pl Un OS —individual y, en la mayoría de los casos PODA l de esa organi- emergen io sebre una situación y sobre la capacidad s emergo las ecos sones llegan a aprender lo neces, s ejarse en ella. : o i as que wa manejarse en ella. ó las organizaciones como sistemas gl zación pa ; la parte de la visión de las oLga is de esta escuela parte La génesis de 1 momento etico de nacion hay que encommario en 1959, con Ya pati de cnlo de Charles Lindblos «ho aciense al “Madlling Troui» («La ciensr a me Sa ¿pesa do las torpezas»), en el que este profesor de Cion as Ponític: s a ni dd de Yelo cre que la ercación de estrategias está lejos de sor un proceso o nado A a desorganizado. Un nuovo impulso habría de venie de ls tesi sobr a ss pane e la cua de Joseph Bowes y de Rober Burgelman (aMadeo de proce. da tstatégica Dove Burgelman») Pero a sido Mis us, mesinte na do jos individu: ción escritos enira » y e in de la escala como un proceso emergen, que surge dela con. yor én apren vers y cont oi ensamiento y acción. e as izaciones y menos aún fromación DS e la estrategia no siempre está explícita en las organizaciones y Reconacel o : ' . un documento escrito es una reflexión que tiene la virtad de acercar a pora and. Y deter serenos para no caer en la ingenuidad de pedir cl doc E A en nues primer día de trabajo. Lo más probable es que esc doce hecho, es estelstcas mos enseñan que em la mayoría de los casos nl O e le 20 y a 0% de Tas empresas de Estados Uni 0s dicen an pa e pltcación cstlgiaa,sélo un 66 de de eno ls ssconoosa Fra . el py o de r, entre un 13 y un 33 % del total) (Whelan, J, y Sisson, M 44 Y a Brin Quina (1980): «La estrategia completa rara vez se csoribe en uso! quiera se a S i agmentados, son. pi lo general, los procesos que se usan para llegar a la cuca esán fe br ados, son ativos y ida intuitivos.» Pero esa carencia de formalización no habrá impedi evolutivos y en gran medi: i strategia de hecho», do con una determinada «est ; do- q sc COMPorte en su merca saraegía de Techo». de ne ón de que oncebir la estrategia en el plano a Mes (000) A 4 nar 'en de su realización, no cra suficiente, ha llevado tanto a intabe E a Haz PESAN a un redimensioyamiento del concepto de oda, md E ad i lecisiones» o, mu , o visiones» sino como un «modelo de ( Es» o, 0 lo de con de eva comiera, de acciones». Mirando hacia atrás, sta selexión nos puedo a pd dnsiaien! Du ja de un operador a partir de su comportamiento. Sin su las grandes pa ts forica des pe una organización pueden ser identificadas examinado as e ISA mos aracipaes introducidos por la dirveción « da Fra, Mn allaido dela a ja el Éuturo, tar el modelo de conducta haci onces estan sudo dea comes como marco y como perspectiva. Pero esas so0 otras dimensions que estrategia ce mios más adelante. 4. La estrategia como método a o. Esto cs así De la estrategia como decisión a la estrategia como método sólo hay un paso. Esto en muchss ocasiones lo que elegimos no es tanto qué ci q ej s el po s decisiones mos e, cuando lomamos decisi o AS LS vamos a hacer, sino cómo vamos a hacerlo, Desde el enfoque met el cosas vamos a . sia debe responder a Ja pre; 'ómo alcanzo bjetivos asignados? ¿Qué pasos be responder a Ja progunta: ¿CU iz objetiva Y A El a A gue dar? lAS DE COM 148 CACIÓN pos de actividad. Este enfoque es sumamente importante en las grand reonizaciones al fa- vorecer la necesaria coherencia y la unidad de doctrina, Como luego veremos, pueden y circunstancias tácticas que aconsejen salirse coyunturalmente de la e sabiendas de que si vivimes continuamente ca «the d side» €s q nuestra estrato; Dejar clara la estrategia es importante. En mi experiencia como consultor he conoci- do a numerosos presidentes y directores generales que estatus convencidos de que los ob- jetivos y estrategias de su empresa o institución eran conocidos y compartidos por su stud de directivos y par otros niveles de la organización. Este suele ser un error de apreciación bastante común, Una primera ronda de entrevistas con el personal y los directivos pone de manifiesto que, en más ocasiones de las deseables, éstos ni conocen ni comparten las mis- mas metas y estrategias. Cuando los resultados de estos andits internos son presentados al presidente en cues ele surgir la perplejidad: «No lo entiendo. Si me he cansado de desirlo...» «Hemos dedicado un gran esfuerzo a implantar la nueva cultura.» En casi todos los casos la causa está clara: se carece de una estrategia formalizada por to. Nadic ha- hía hecho el esfuerzo de poner sobre el papel el correspondiente análisis ostratégico, ni unas metas cuantficadas y periodificadas, mi tampoco el camino canzarlas. Todo había quedado en palabras, discursos, areogas, sosiones de trabajo, memorandos y otros sistemas, necesarios pero por sí mismos insuficientes para fijar un cauco y una tarea co- munes.'" A la inversa, la concreción de la estrategia en un documento escrito, y sa oportuna di- vulgación en los diferentes niveles organizativos, permite a todos los Tecursos humanos de la empresa conocer adónde tienen que ir y cómo van a llegar. Pero sobre todo genera una pues- a en común imprescindible para que haya la necesaria unidad de doctrina y una cultura com- partida, El documento de estrategia se convierte así en cl marco unitario de referencia al que se remiten todos Jos actores de la organización, encauzando una misma lectura de los pro- blemas y oportunidades; poniendo en común unos mismos valores y un lenguaje comparti- do; facilitando el diálogo y el consenso; orientando hacia un mismo vértice la toma de de- sisiones, y, sobre todo, dando coherencia a la pluralidad de voluntades y a ta teemenda complejidad de las actuaciones que pueden darse cn una institución. Si esto es importante con carácter general, lo es mucho más en la estraregia de comunicación, cn la que la plu- ralidad de: a a -— voces que pueden emitir comunicaciones desde ma organización (presidente, porta- voces oficiales, directivos, personal, etc.); .— públicos a los que puede dirigirse la organización (consumidores, accionistas, pro- veedores, periodistas, asociaciones ecologistas, etc.), y de -— ámbitos de comunicación, espaciales (pensemos en una empresa de implamiación na. cional, como Telefónica) y mediáticos (desde declaraciones directas del personal de servicio, a intervenciones en televisión, pasando por la publicidad de sus productos) hace peligrar la coherencia de sus disc y de sus mensajes. En este contexto, la estrategia de comunicación escrita y compartida se convierte en una referencia obligada para Lodos los comunicadores de la organización, La idea de que las estrategias deben ser únicas, simples y explícitas es propia de la llamada escuela del diseño, cuyo origen se remonta a 1965 con la publicación de la obra Business Policy: text uned Cases, escrita por miembros de grupo de Management Goneral de la Harvard Business School (Learned, Christensen, Artows y Guth, 1965). A LAS DIMENSIONTS DE LA ESTRATEGIA. 149 Es cierto que cn los últimos años se han levantado duras críticas contra Ja concepción formal de la estrategia (Mintzberg, Ablstrand y Lampol, 1998) y, en gran parte, estoy de acuerdo con ellas. Ánte tanto documento que no merece denominarse estrategia es hugno re- cordar que la fuerza fundamental de una estrategia en sus ideas y en su poder «le atrac- ción y aghutinamiomo, Pero no se asuste el lector, no me estoy contradiciendo: lo que estoy demandando son ambas cos: tegias en profundidad y un esfuerzo complementario para ponerlas por escrito, difundirlas y compartirlas. 7. La estrategia como perspectiva y visión Hamel y Pralahad (1995) nos advierten que «el análisis tradicional de la competencia es como una instantánea de un automóvil en movimiento, Por sí misma, la fotografía aporta poca información acerca de la velocidad del automóvil o de la dirección que sigue». Se destaca así la importancia de la estrategía dinámico, como un proyecto común al que todos los miem- bros de la empresa lienen que sumarse y aportar su contribución. Un enfoque, impulsado po «lección competitiva» japonesa, que promete ser tremendamente eficaz para la moviliza- ción de los recursos internos y para la concentración de fuerzas. La escuela proyectiva rom- con la visión estática, jerarquizada y piramidal clásica, para proponernos un enfoque ta volcado en la consecución de unas «posiciones estratégicas de resultados» (PER) a las que hay que llegar a través de unos determinados comportamientos (ruta estratégica) y no de otros (Púmpin y García Echevarría, 1986). Vemos así que de lu estrategia como posición y como marco, a la estrategia como perspectiva y visión, sólo hay una sutil pero importante diferencia: la visión nos indica el camino. Estamos hablando de una visión de fondo, un pro- “ducto de la imaginación del hombre para iluminamos el camino que hay quo andar y para te= dela consistencia lógica necesaria para no salimos del sendero elegido. Esta dimensión de Ta estrategia sugiere que la estrategia es un concepto y subraya el carácter abstracto de toda estrategia. «Antes que nada, la estrategia es una idea» (Makridakis, 1993), Una idea con fuerza suficiente para arrastraf y conformar conductas. Esa idea suele ser descrita como una re- presentación o: visión de cómo sería ima persona, organización, proyecto o negocio en al- gún momento futuro si ahora se adoptesen ciertas medidas. El verdadero reto en diseñar es- trategiás consiste en detectar las sutilos discontinuidades que pueden socavar una organi- zación. Tales discontinuidades son inesperadas e irregulares, y básicamente sin precedentes. Sóla pueden ser percibidas por mentes que están en sintonía con las tendencias ya existen- tés y por ello son capaces de detectar las rupturas que en ellas puedan producirse (Mintz- 'berg, 1989), Muchos hombres de negocios aceptarían esta concepción de estrategia que la sitúa como la fuerza principal que proporciona una guía de ero (blueprint) comprensiva e inte- gral de la organización como un todo (Hax, 1994). Esta estrategia básica se puede resumir en una frase-lema del tipo: «We are the business's airline» formulado para SAS por Jan Carzon a comienzos de los ochenta, o en los lemas «Tocada por los dioses» y «A passion lor life» usados en la promoción del turismo griego y español, respectivamente. Hay com- pañías que construyen sobre esa perspectiva toda una ideología o una filosofía do empresa, es el caso de Hewlen-Packard con su «H-P way» o de McDonald's con su conocido jema de «Calidad, servicio, limpieza, y valor». Otras compañías recogen en un texto breve la vi. sión, la misión y los valores de la firma, como es el caso de Exponor, la feria Internacio- nal de Oporto. 150 . ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Exponor FERIA INTERNACIONAL NE OponTO Visión Ser un ascciado fundami . ental en el procesa de mademi: Ñ ii temacionalización de las empresas. sacón, erselmiento e in Misión Promover la realización de ferias y otras iniciativas que posibiliten a las empresas la concreción de sus ne; gocios en un contexto global, vatorizando | hi l lOs. los re A bles y materializando los objetivos de los asociados peuroos cispont Valores — Orientación al cliente. — Motivación de los colaboradores. — Ética en los negocios. — Relación constructiva con las e£mpresas asociadas — Responsabilidad ante la comunidad. : Política de calidad entes, Satisfacer las expectativas de nuestros Nes En eso sentido, la estrategia £s á una organización lo que la personalidad a un individuo. os esa pl refiriendo a una noción muy próxima de lo que Philip Selznick bautizó como el par e MA ación, El forma diferencial e integrada de «comprometerse con for- uar y de responder» (Sblzmick, 1957). Los antropól 5 ' de : ' es » (Setanick, . La logos la denominan cultura de a vociedas: los sociólogos, ideologéa; los teóricos militares, grún estrategia, y algunos gu- Tr E a peo o ía de los negocios y Su fuerza conductora (Drucker, 1973, y Zimerman, . Por six parte, las expertos en comunicaci iseñ drativos 1 nan, . municación y diseño corporativos la denominan identidad, y los alemanes la designan con el tórmino Wieltansoñauno literal a: la intuición colturalmente compartida d t . y 0 ¡partida de cómo enciona el E acepción de la estrategia como una perspectiva se la debemos tam» escueta del diseño; ahora bien, la estrategia es al Í ión a e d b. lgo más. Una visión encierra las as- piraciones de un líder parar llegar a «Ja tierra di mn cons É . Prometida», pero para que eso ecurra ha ser car qmenicada . o nembros do equipo, ce han de compartir eso Propósito estratégico para, Ñi- . s fitos realizar un proyecto farquitectura ext i ni k 'stratégica) que los permit: «avanzar a través del desierto». La fuerza de una vii 5 eseucado. . 4 visión consiste precisamente en desencad: subsigui , y . har todos los procesos subsiguientes de tácticas, Planes, programas, acciones y revisiones 8. La estrategia como discurso y lógica de la acción Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso conlleva una ls ca de la acoión que no sólo compromete la conducta presente, sino también, y sobre tado La dones venideras que de ea lógica se derivan. La modera narrativa tiene cl mérgo de ha. euperado esta dimensión discursiva de La cstrategía «l señalar que el objeto de toda eo. trategia vadica en «decir um hacer» en forma de designio. ce LAS DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA 151 Como precisa Paul Ricocur en su Discurso de la acción (1988). «Este decir del hacer puede ser aprendido en varios niveles: nivel de los conceptos puestos en juego en la deserip- ción de la acción; nivel de los propésitos donde la propia acción llega a enunciarse; nivel de los argumentos en el que se articula una estrategia de la acción.» En este sentido, una ostrategia sería el que Picasso pintase durante un tienpo en tonos. azules, la famosa época azul, o que la compañía de automóviles Ford ofreciese en uña época su famoso modelo «1» Únicamente en color negro, o el hecho de que el club de fútbol Atlé- tico de Bilbao sólo coniralc jugadores vascos (aunque, por lo visto, dicha «estrategia» no afecte a la nacionalidad de los entrenadores). Lo que, parafraseando a Hume, nos viene a de- cir que las estrafegias pueden, ser ej resultado de las acciones humanas pero no de los huma- nos designios. O, si se prefiere, que «uno es lo que hace, no lo que dice ser». Pero para que podamos entender la estrategia Como ar proceso evolutivo ésta ha de tener consistencia en el comportamiento, $64 O ño intencional. Desde este enfoque la estralegía es: — Discurso interno y externo Que, como el logos aristotélico, encauza, conduce y arti- cula lás historias pasadas, presentes y futuras de wa persona o de una organización, Con sus públicos e interlocutores, dando coherencia a su relato vivido, al drama colectivo de la vida. El discurso puede ser escrito o transmitido oralmente, lo importante es que el estratega intro- duzca en el discurso actos en los que el adversario se vea forzado a padecer sucesos y el alta- do encuenite refuerzos y apoyos, El objetivo de una estrategia es proporcionar directrices lo más claras posibles sobre cuál va a ser la orientación futura de una empresa o proyecto (Púm- pin y García Echevarria, [993). . “ —— Lógica de la acción. La estrategia se separa de la condición de mera resolución pun- tal para incorporase en un discurso lógico. En palabras de Ricoenz, «una Jógica dela acción «ertentonces la forma más elevada del discurso de la acción; la tooría de los juegos y de la de. eisión es hoy la expresión más racionalizada e incluso más formalizada de esa lógica», Por el ¿ontrario, la acción desprovista de lógica se salo del discurso de la estrategia, Como en una bra dramática, la estrategia hace actuar a sus interpretes de acuerdo con la lógica de sus per- Sonajes, pero siempre siguiendo un guión y una narrativa. + — Un designio que desplaza a los niveles inferiores sus tareas de ejecución. La estrate- gla comunica una intención ya reflexionada con un comportamiento descriptible y prescripti- ble Gogístico y táctico). La acción desencadenada por la estrategía se encomienda a los nive- les óperativos, pero siempre en el marco de su discurso lógico (lo que nos lleva a otra di- mensión: la estrategia como marco). El modo como la intención estratégica y la ejecución físotida están articuladas entre sí no es causal sino lógico (Alonso Baquer, 2000). UN Ñ La idea de la estrategia como drama está presente en un trabajo de Westley y Mintzberg (1989), en el que los autores conciben la visión estratégica como el discurso de una pieza toas tral. Para ello toman prestadas tros idcas que cl director de teatro Peler Brook (1968) consi- desa clave para la escona: -— Repetición (ensayos), que sugiere que el éxito viene de un tremendo conocimiento del tema, — Representación (actuación), para e] estratega, significa revivir el pasado, otorgarle proximidad y vitalidad a través de sus acciones, palabras e imágenes. Lo que distingue a los líderes visionarios es su capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metá- fora. — Asistencia (concurrencia), que significa que la audiencia de la obra, ya sea en el tea 154 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN mandato constitucional» (caso del ejército español). Una línea aérea puedo definir su mi- ión como «ser la mejor y uzás exitosa compañía de la indusuia aérea» (British Airways) Para una persona que desea tener calidad de vida, su misión puede ser «estar cn forma, sa. Judable y con buen aspecto», y para un bachifler, su misión muy probablemente scría «sa car una buena calificación en selectividad para poder elegir la carrera universitaria que le atrae», etc, La definición de la misión no sólo es fundamental a la hora de precisar lo que quiero ser una organización, sino también una ayuda impoxtanto en la posterior asignación de metas y objetivos, Como habría de precisar uno de los hombres más cultos del management; «Un ne- gecio no está definido por su nombre o estatutos. Se define por su misión. Sólo una clara de- finición de la misión y el propósito de una organización hace posible objetivos claros y rea- listas» (Drucker, 1973). Metas Para complir la misión $e definen las meras que deben ser alcanzadas. Por meta emen- demos la dirección que se debe seguir y alcanzar para cumplir dicha misión. La meta es esen- cialmente cualitativa; «garantizar una paz estable»; «crear una marca global»; «asegurarse una euora de mercado líder en el negocio aéreo mundial con presencia significativa en tados los mercados geográficos importantes», «perder peso»; «aprobar este curso», etc, Objetivos Para ser operativas, las metas han de ser traducidas a objetivos concretos debidamente cuantificados y periodificados: «Obtener un 28 % de cuota de mercado en el segmento de pre- cio alto en un año»; sólo así se podrá medir el grado de cumplimiento o desviación con res- pecto a los nismos, : Proceso escalonado Ahora que ya estamos familiarizados con los tres conceptos anteriores, debemos tomar conciencia de que aunque toda oxganización tiene una única misión, sucle habos emúiltiples metas y objetivos coexistiendo en una compleja jerarquía: objetivos corporativos y de mar- keting; objetivos culturales, organizacionales, operativos, funcionales, etc, (Simon, 1964). Tanto la misión como las metas y los objetivos vienen dados o asignados desde fuera O, si se prefiere, desde arriba por aquetlos que tienen la responsabilidad de diseñar la estrmegia. És un proceso en cascada: a partir de Ja misión se establece la estrategia corporativa, Ésta, a su vez, establece los ebjetivos a las distintas áreas funcionales y unidades de negocio, que, para su cumplimiento, diseñan sus subestrategías en el nivel correspondieme (marketing, fi- nancicra, recursos humanos, etc.), y así hacia abajo, en un proceso escalonado de subobjeti- vos y subestrategias (Alberto Pérez, 1981), Esto proceso no debe hacemos olvidar que, del análisis de las alternatiy les y de la evaluación de los resultados de la ejecución del plan, se puede concluir la conveniencia de modificar los objetivos iniciales por otros más factibles, o tal vez más ambiciosos. En este es- quema sólo la misión de la institución es intocable. Únicamente la voluntad de sus fundado- res a accionistas, etc., puede modificarla. Vemos así cómo el estratega actúa dentro de la tni- sión corporativa, en función de las metas asignadas, determina los objetivos parciales y pne- de revisar los objetivos asignados. Si la misión es el punto de partida, la fijación de metas y objetivos se enmarca en: ta totalidad del proceso de dirección estratégica. LAS DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA 155 PoLÍcICAs Ya hemos hablado de los orígenes y de los inconvenientes de este término. Los que to- davía defienden su uso señalan que lo que diferencia una política de una estrategía es que la primera establece unas pautas, una corriente de pensamiento e actuación (por ejemplo: «po- Ítica Kberal»), mientras que la segunda se reservaría para la adopción de docisiones en en- tomos competitivos o cooperativos. Y arguyen que la vida empresarial ofrece múltiples ejem- plos de este uso: —. «La política de esta empresa es seleccionar sus directivos dentro de su propio porso- nal, promocionándolos», lo que dejaría fuera de opción el «fichaje» de un alto directivo de la competencia. —+ «Vamos a adoptar una política de austeridad»; lo que significaría gue este año no va- mos a subir los sueldos, etc, Pero ya hemos dicho que una estrategia puede ser entendida también como unas pautas de conducta, con lo que estaríamos ante una distinción excesivamente sutil. Por mi parte opi- ho que lo más fácil sería reconocer que política y estrategia son hoy en día prácticamente si- nónimos, Este es uno de los motivos de por qué en este libro rara vez se habla de políticas en su sentido de policies aunque sí en el de politics. "TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS Al igual que estrazegía, el termino sáctica procede del griego taktike, «ordenar», y tiene también un origen militar. La concepción de la táctica como «el conjunto de medios, accio- hies, instrumentos o técnicas para el logro de un fin dado» es común en el ámbito militar y en las ciencias sociales, Y del mismo modo como sucede en el ámbito militar, donde toda estra- tegía comporla cierta anticipación de la conducta de reacción previsible del enemigo, y para ello prepara una serie de actos o de medios coordinados (tácticas) que le permitan, presumi- blemente, alcanzar un objetivo, en las ciencias sociales toda estrategia ha de partir de alguna teoría que se estime válida sobre la reacción fenomenviógica ante ciertos excitantes O reacti- vos; por ejemplo, en economía, de cierta teoría sobre el influjo de la masa monctuia sobre Jos precios y la actividad. La específica utilización de cada término, acorde con el papel que le es asignado en el proceso estratégico conjunto, y de acuerdo con la especial naturaleza de éada medio, es ya un problema de ráctica (De La Puente, 1981).% La pregunta que hay que formularse ahora es «qué diferencia la táctica de la estrategia». En un contexto militar, la diferencia entre estrategía y táctica es clara: la estrategia es un plan maestro para ganar una campaña y consiste en elegir el lugar y el momento del combate, así como las fuerzas necesarias con que llevarlo a cabo. Es la decisión sobre el dónde, cuándo y con qué (Klausowitz, Sobre la Guerra). La táctica es, por el contrario, la fonna operacional de desarrollar el combate, y exige el hábil emploo de ciertos instrumentos y técnicas para ven- cor en las diversas batallas que componen la campaña (Cutlip y Center, 1963). Las decisio- nos estratégicas las toma el Alto Estado Mayor. Las decisiones tácticas quedan en manos de los jefes y oficiales (Vinader, 1980). Ahora bien, cuando se pasa de un contexto militar al campo del management, la dife- sencia no siempre esté tan clara. En uba organización, los objetivos y las estrategias para al- canzarlos existen —como ya hemos comentado — en muchos niveles diferentes: desde los ni- veles corporativos a los de los diferentes departamentos dentro de sus respectivas divisiones 156 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN (Mintzbesg y Quinn, 1992). ciarlas de Jas tácticas? Si las estrzuegias existen en todos esos miveles, ¿cómo diferen- Niveles de achuación Una primera diferenciación entre estrategia y táctica radica en función de la escala de acción y del nível en que nos movamos, A menudo lo que es visto como una táctica por el director general puede ser una estrategia para el director de marketing, y, a su vez, lo que cs visto conto Una láctica por el director de marketing es visto como una estrategia por el equ po de publicidad. Tiene mucho que ver con el escalonamiento de objetivos que ya hemos co- mentado. La parte y el todo Otra importante diferenciación liene que ver con la parte y el todo. El todo €s la Ostras tegia y la parte es la táctica. Recordemos lo ya comentado en el capítulo 3 cuando scñalába- mos que en la teoría de los juegos la táctica es un conjunta de decisiones y la estrategia el conjunto de las tácticas. Desde esta perspectiva, la estrategia no sólo es wn concepto situado en un sivel superior, sino en un nivel también más abarcador (suma de las tácticas): las tác- ticas so formulan para mejor cumplir la estrategia y per lo tanto eh función de la misma. Una estrategia se determina concretando y expresando a través de múltiples tácticas diferentes que encuentran en aquélla su sentido y coherene Corto y largo plazo Una de las maneras más corrientes de distinguir las tácticas de las estrategias es asufir que las primeras se refieren al corto plazo, mientras que las segundas tienen mayor alcance y duración (Gross, 1971; Morton Davis, 1971). En este sentido, Banks y Wheelwright (1980) titularon uno de sus artículos como «Táctica o estrategia: cl hoy frente al mañana», un título ciertamente muy expresivo. Mejorar o transformar Otro acercamiento ul tema viene dado por su grado de cambio/conservadurismo. Según este enfoque, las tácticas aspiran, dada una situación, a lograr la mayor eficiencia dentro del sistema, miehtras que las estrategias se plantean cambiar y transformar el sistema para así al canzar mejor el objetivo asignado (Gentry y Shaner, 1966). Concreción o abstracción El campeón del mundo de ajedrez Max Euwe añade otro matiz a esta distinción al lla- mamnos la atención sabre el hecho de que «ja estrategia es abstracta (requiere pensar), micn- tras que la táctica es conercla (requiere observar)». Toma de decisiones Se pueden encontrar aún otras diferencias muy significativas si comparamos la toma de decisiones tácticas y la toma de decisiones estratégicas: 157 LAS DIMENSIONES DE LA ESTRATU 1) Toma de decisiones tácticas. — Responsabilidad limitada (4unque mayor) en buscar una contestación objetiva (o un conjunto de contestaciones posibles) a un problema formulado por otra persona, — Puede resolver el problema, pero no es responsable ni de su formulación oficial ni de su relación con otros problemas Tenderá a definir cualquier problema por un fin único, ebjetivo o «fanción utilitaria y a concentrar su atención en variables mensurables. b) Toma de decisiones estratégicas. - Se ocupa de diversas categorías de objetivos y fines múltiples. —- Maneja todas las variables importantes, incluidas las de difícil o imposible medición, —- Implica la responsabilidad de ver las situaciones ea su más amplia panorámica: en un proceso sio fin de soluciones que crean iros nuevos problemas que han de ser enfrentados aplicando soluciones que, a su vez, desembocan en nuevas cuestiones a resolver.“ y. La rosponsabilidad de conservar los grandes valores del pasado, pero tunbién de pro- mover valores nuevos y, por tanto, plantear problemas nuevas. — La responsabilidad de vincular tácticas y estrategí vr — La responsabilidad de subordinar —sin por ello olvidarlss— las consideraciones téc- úlicus de la consistencia y la viabilidad a las consideraciones optimalistas a largo plazo (Fau- Vet y Koch, 1979; Alberto Pérez, 1981). Es un principio generalmente asumido que ta estrategia se desarrolla y aplica de arribá jo; ló que no impide que ciertos heteradoxos destaquen las ventajas de invertir el proceso dicen y hacen lo justifican señalando ¿e Do fonéionan tácticamente», y añaden: «Jos gerentes cuya planificación ex de senti- hacia abajo tratan de hacor que las cosas sucedan. Los gerentés cuya planificación es de do abajo hacia arriba están tratando que las cosas exploten» (Ries y Irout, 1989). "Tom Peters también ha terciado en esta polémica poniendo el foco en la importancia de da Peters recoge una heteredoxa [rase de un colega para el que «Ejecución es :gla» (Peters, 1984). - “Si bien devuclve la ostrategia al campo de la realidad y puede servir de crítica certera '-Cóntra posibles formulaciones utópicas, exdesivamente abstractas o meramente formales, este Enfoque dialéctico (táctica versus estrategia) es peligroso, pues nos puede inducir a vivir en BE«dlado salvaje», en el mero aprovechamiento de las oportunidades coyunturales y hacernos. perder el rumbo, Algo frecuente en muchas organizaciones en las que la falta de estrategia en la resolución de un problema suele llevar a los operadores al nivel táctico. En cuanto estrate- «pla y táctica se ocupan del «mismo fin» (¿...?) muchos profesionales las confunden e identi- “fican (aunque son dos conceptos y niveles de actuación diferentes y que debemos tener cla- ramente diferenciados). Por ejemplo, sí en un momento dado hacemos una rebaja de precio para Facilitar la sali- da de stocks, estamos ame una táctica, pero sí hacernos rebajas permanentes durante todo ek año (caso de Galerías Preciados en su fase terminal), estamos ante una estrategia diferente, y es posible que sin darvos cuenta estemos también ante un negocio diferente: un gran almacén 160 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Fémmino Detinición Un ejemplo personal Misión Declaración de principios de uma organización. Define — Estar saludable y con buen as- por qué y para qué existe, y cuál es 5u papel en so- pecto, ciedad. Meta Propósito general que se persigue. Perder poso, estar más atractivo Objetivos Cuantificacionos y peñodificación de las metas. Perder cinco kilos en tres meses. Políticas Conjunto ele reglas o grandes pautas denlro de las cua-— Reducir el consumo de grasa y les debo enmarcarse la acción, pratelnas, Estrategias —— Conjunto de las grandes decisiones y métodos adopta- — Método del doctor XX que com- dos para el logro del objetivo asignado en entomos bina dieta y ojercicios, competitivos y cOOperativos. Tácticas iones y medios derivados de la estra No aceptar invitaciones para en el corto plazo. evitar tentaciones. Planes Descomposición del sistema estratógico en conjunto de — Seguir una dieta diacia durante acciones a las que se les atribuye prioridados de valor tres meses con menús espe. y de tiempo. cificados. Programas Planes detallados con secuencias de las acciones a se- Una tabla de gimnasia diez mi guir.con sus tiempos, recursos y costes. nutos cada mañana antes de ir al trabajo. Acciones Tareas individuales por medio de las cuales se imple-— Llevar la propia comida a la of cia. Control Pesarse cada mañana. Festilfado Se han perdido sólo tres kilos en vez do cinco. Evaluación —— Silos resultados responden a los objetivos se confirma la Ser más astíicto los dos meses estrategia, si no, se modifica tanto como sea necesa- próximos y, si no funciona, re- rio. ducir las calorias de la dieta Fi, 5.1. El vocabulario de la estrategia. (Elaborado por Rafael Alberto Pérez a partir de Johnson y Scholes, 1993,) — Lá planificación tiende a basarse en proyecciones de datos actuales a X años, Mien- lras que la estrategia imagina y diseña escenarios de futuro. — Da prioridad al desarrollo por expansión de las actividades existentes en detrimento de nuevas actividades. — El análisis del entormo se basa en variables económicas y tecnológicas obviando las variables psico-soció-político-culturales (a pesar de que estás variables tendrán una impor- tancia cada vez mayon. z — Está construida sobre hipótesis de estabilidad relativa que quedan desmentidas por los hechos. -— Enfoca la atención sobre las relaciones empresa-entomo, bajo la hipótesis básica de que lá configuración interna de la empresa permanecerá esencialmente sin cambios en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios (AnsofF y Hayes, 1983). Detrás de Ja erítica a la planificación había un reconocimiento de la complejidad de los sistemas sociales y de los problemas directivos: el éxito estratégico depende de numerosas vá- riables exógenas y endógenas, que, a la vez, están juntas o por separado en el origen de las dificultades que encuentra la empresa en el desarrollo de su actividad. Considerar solamente algunas de estas variables, camo bacía la planificación estratégica, lleva necesariamente 4 te- sultados insatisfactorios. La planificación estratégica recibiría la puatilla definitiva (valga el símil taurino) en 1994, de la mano de Mintzbery a través de un famoso lsabajo: The Rise and Fall of Strategic Planing, cuyo títalo lo dice todo. De este modo se dio paso a una nueva LAS DIMENSIONES DE LA ESTRATIGLA 161 era, la de la dirección estratégica, en la que ahora nos encontramos. La dirección estratégica distingue dos grandes fasos: la de la formulación estratégica —en la que es preciso recupe rar la globalidad, la flexibilidad y el componente sof/ (cualitativo), que caracterizan el pensa- miento estratégico— y la fase de implementación y control, que es donde la planificación debe jugar su importante papel (Saías, 1982; Menguzzato y Renau, 1991), Programas Finalmente, los planes desembocan en programas concretos. Por programa se entiendo una secuencia paso a paso de las acciones necesarias para cumplir los objetivos y ejecutar los planes previos (Mintzberg y Quinn, 1992). Los programas llevan al detalle los planos previs. tos con especificación de Jas acciones a ejecutar, sus tiempos y coste: asegurándose de que los recursos asignados permitan alcanzar los objetivos. De esta forma —por ejemplo—, una estrategia de comunicación corporativa se puede conercrar en 9n plan de comunicación intema y cn otro plan de comunicación extema, que, a su vez, incluyan programas por públicos (personal, proveedores, accionistas, consumidores, periodistas, ete.), El programa es, pues, el paso provio a la acción y ha de servir como guía tanto para su ejecución conto para su monitorización y control (fig. 5.1). F Tema complementario LA DIMENSIÓN MÍTICA; PROMETEO Y EPITEMEO El hombre sigue siendo un hombro. Todavía no se ha convertido en Dios, eso por un lado, yo ha seguido siendo animal, es decir, no sigue simplemerite los impulsos de la naturaleza, sino y: gue glantea preguntas, tiene planes y, por ejemplo, también previsión;;yi sabio do la muerte; Pero 880 no lo sabe ningún animal. Así pues, al hombre, dado que la naturaleza lo ha creardo'así, con tales disposiciones, no le resulta plantearse ese tipo de cuestiones. Esto es lo que anorta |. 6l famoso mito de Prometeo, Ñ E Hans-GEeORG GADAMER ¿La importancia de la dimensión anticipatia del pensamiento humano no.pásó de- 'sapercibida a la cyura grioga, que Ja elevó a;ta:categoría de milo, par activa y por pa- Siva. Dos hermanos —Prometeo y Epitemeo— encarnan las dos caras de la moneda. ¿Pfometeo, cuyo ngmbre significa «el que va antes», el previsor, representa al hombre biploso, que sepgga el resultado deisus actos. Hay que destacar que Prometeo sabe ptigver los acontecimientos y valorar sus consecuencias no en virtud de.una abstracta guálidad adivinatofja, sino por el buen uso de la inteligencia. Sil pensamiento va por + Galante de sus actos. En el otro extremo se sitúa Epitemeo, cuyo nombre significa «sl que va después» y representa la improvisación. Epitemeo es el prototipo del alocado, de aquellos que sólo comprenden las consecuencias de sus actos cuando ya los han realizado. Aunque son muchos los autorós antiguos que nos han transmítido el mito de Prometeo, voy a apoyarme en la versión clásica de Esquilo y Platón: Prometeo y Epitemeo eran hijos del titán Jápeto, y por consiguiente hermanos de Atlas. Sin embargo, cuando los titanes y tos olímpicos se enfrentaron en una guerra, en la que Atlas acaudillaba a los titanes, Prometeo, previendo que los olímpicos con- 138 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN ración de Wiener por Von Neunt: mundo», 10 parece que encon inann y Nohert Wiener, Salvat, Barcelona, 1986, 29. Citado por Aranguren J. L.: La comunicación humana, Guadarrama, M 70, Be hicho, la palabra comicación rara vez figora cm los índices analíicos de Jos tontos sobre teo los juegos, cosa que evtlontemente no ocurre con al ténmino información. 31. fneluso en Jos casos de cooperación más difíciles de conce! porativas entre el reino Vegeta) y el anien Pájaros, la comunicación a través de los 32. Del que hablaremos más adelante. 33. Creo recordar que era el presidente de la compi 1d de: la empresa y sus productos y, como co esto gasa, Presentativa es la que siempre debe ditigirse a estos últimos, 34. En 1978, e Tostituto Nacional de Publicidad encomendó a realización de un estudio sobre «Métodos para la deter ventigación fue levada y cabo conjuntamente por Emilio Martínez Ramos, director de. Elmop: ¿Alberto Pésez, profesor de la astgnasura «Estrategia Publicitaria y de las Retacionos Pa Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Made, 35, Se tienen situaciones de derisión estocásticas cuando las distintas alternativas para los objetivos tienen o auencias en un número posible de grados de que se sicancen los objetivos; pura lo cual deben oomecea Ya- Jores de prababitidades para las cantidades de ión, el decisor sólo puede fijar las consecuen: inados por las distribuciones relativas pro- babilísticns, 36. El teorema de Bayes, a su vez, za para el ajuste de los datos inicialos de pro. babiligna subjeriva ante os datos aportados por nuevos hallazgos. En contraste con la Probabilidad ordinaria que se aplica 1 un hecho aislado, la probrbilidad condicional se aplica. dos sucesos cuendo la probakpilidad de aparición de uno de ellos está subordinada a la probabilidad de aparición del otro, La formula de Bayes nos permite modifi- car tuna probabilidad calculada q príorí, bien sca de tipo sutjctivo, o 20, mediante otros valles de probabilidad su Puestament conosidos, 1, del que llegó a decir: corresponden s Mejores matemáticos qyy Him On Ne. ld, 1975, 1 mectación de insestos y ¡pel fundamental, aquel país, pues cuando está en juego la salud de Jos consumidores, la máxin y por Rafael la Faciltad de os objetivos de us de las alternativas dentro ee limites dotesn , ñ : CAPÍTULO 5 LAS DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA E a cuestión de voluntad» «El futuro es una e Gaston Bexcen «Quien no forja el futuro está condenado a sufrirlo» JLAN-FRANCOIS REVEL, Un concepto poliédrico é di br ivi tratégica, Hasta aquí hemos asistido a un largo proceso de reflexión sabre la actividad ptes » A teens militares hasta ka topría de los juegos, Y desde la hc > En Ñ o e has e ocación actuál en otras disciplinas. Esta tica inseminaci Am no só nido feguda di ds fesionales, sino que tam! ? cadémicos y profesionales, b y his ota estratégica, Ha sido un viaje de ida y vuelta que nos, quiso a preguntamos qué Dr , pie, a día de hoy, del legado de John von Neumann. o A o An E cala a la Vista es ee 2.500 años de historia 0 o , de aslraregi d ices vomo para que éste pueda dejarse ica desición y de pags e matemático formalizado, Por 01 parte, aun- ta cos cos vi Ade Ie Sería injusta olvidar que en la segunda mitad dol fsnpuel matices vienen de lejos, sería i 0 ado "A managemene quien tos ha reavivado y dado su sentido A ncepto so ao forma, a golpe de experiencias y teorías, nos encontramos con o Po -/ de estrategia, con una talla rica en facetas —si seme pomo a Ir ge PAT las que ada una ofrece un enfoque complementario de la e nos a “pienso que lejos de tratar de ofrocer una definición más que añadir lo larga ita de Las ya hicn * sería más correcto dedicar este capítulo a poner al descubierto las exist , d mensiones que encierra este concepto, par a e nuestro objeto de estudio, y así aislar la estrate; tras ac- De una parte, acotar y tudio, y así aisl estrategia de otras di fines E a menudo se la confunde, . ivi Lzas o afines con las que a mer ] mo meso mides NIRO toda la riqueza de matices que el comportamiento estratégico pi llegar a desarrollar en el seno de las organizaciones. i conoci ajo Five Ps No se trata de una idea original. Fue Henry Mintzberg en su conocido trabajo Fi la si for Strategy CViintzbere, 992) o] Ó Os fi al citar cioco dimen- 2: y is mlarizó cste enfoque al citar cinco fi intzberg, y Quinn, 1992) quien popl o : cioco dí siones de e, que coinciden en la misma inicial de su nombre en inglés; la letra iones s .