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6. Análisis interno de la empresa
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1. Como instrumento de análisis competitivo, la utilidad de la matriz DAFO radica en que: Expone todo aquello que afecta o puede afectar a la empresa de manera importante desde un punto de vista positivo como negativo, y que es resultado del análisis estratégico previamente realizado. Indica las acciones estratégicas a desarrollar para intentar igualar o mejorar a los competidores. Destaca los puntos fuertes y débiles de la empresa en comparación con los de los competidores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 2. El diseño de la matriz DAFO tiene un carácter: Cuantitativo. Cualitativo. Prescriptivo. Normativo. 3. La orientación de la técnica de análisis interno que establece la identidad de la empresa es de tipo: Prescriptivo. Normativo. Descriptivo. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 4. Como limitación del perfil estratégico de la empresa podemos incluir que se trata de una técnica de carácter: Estático. Objetivo. Absoluto. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 5. Entre las técnicas de análisis interno de la empresa se encuentra: El análisis de la identidad de la empresa. El diamante de Porter. El reloj estratégico. La matriz de grupos de interés. 6. En la matriz DAFO, las buenas relaciones con clientes y proveedores representan para la empresa:
Una fortaleza. Una debilidad. Una amenaza. Una oportunidad.
7. En la cadena de valor, las actividades de recepción, almacenamiento y control de materias primas corresponden a:
Logística interna. Logística externa. Aprovisionamiento. Infraestructura de la empresa.
8. Entre las opciones disponibles para conseguir la colaboración de una empresa en un proceso de benchmarking se encuentran:
Las fusiones o adquisiciones de empresas. La amenaza de represalias a través de la comunicación directa. La amenaza de represalias a través de procesos de señalización. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
9. En la matriz DAFO, la existencia de múltiples productos sustitutivos representa para la empresa:
Una fortaleza. Una debilidad. Una amenaza. Una oportunidad.
10. Entre las opciones disponibles para conseguir la colaboración de una empresa en un proceso de benchmarking se encuentran:
La amenaza de represalias a través de la comunicación directa. La contratación de consultoras externas que suministren información sobre la empresa objetivo. La amenaza de represalias a través de procesos de señalización. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
11. El origen del análisis interno de la empresa en dirección estratégica se debe fundamentalmente al trabajo de:
Abell (1980). Chandler (1962). Penrose (1959). Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
12. El objetivo fundamental de la cadena de valor como técnica de análisis interno es:
Identificar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa. La identificación de los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. La descripción de las características básicas de la empresa.
Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
19. Entre las actividades de apoyo de la cadena de valor se encuentra: La logística interna. La logística externa. El marketing. El desarrollo de tecnología. 20. El objetivo principal de la matriz de crecimiento-cuota de mercado es:
Determinar el potencial de obtención de ventajas competitivas de la empresa. Intentar determinar la asignación óptima de recursos entre los distintos negocios de la empresa. Establecer las posibilidades de internacionalización futura de la empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
21. Entre las técnicas de análisis interno de la empresa se encuentra: El análisis de la identidad de la empresa. La cadena de valor. Las matrices de análisis estratégico. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 22. Como limitación del perfil estratégico de la empresa podemos señalar que se trata de una técnica de carácter:
Dinámico. Subjetivo. Absoluto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
23. Entre las principales limitaciones de las matrices de análisis estratégico se incluye:
Su sentido meramente orientativo para la toma de decisiones. Su carácter dinámico. Su gran capacidad para detectar los recursos o capacidades estratégicos. La visión global que ofrece del problema estratégico de la empresa.
24. Entre las actividades primarias de la cadena de valor se encuentra:
La logística interna. La logística externa. El servicio post-venta. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
25. La ventaja competitiva a través de eslabones en el ámbito de la cadena de valor puede conseguirse a través del criterio de: Optimización. Optimización y coordinación.
Optimización, coordinación y acoplamiento. Optimización, coordinación, acoplamiento y cooperación.
26. En el ámbito de la cadena de valor, las fuentes de ventaja competitiva se pueden encontrar en: Las interrelaciones que se dan dentro del sistema de valor. Las actividades básicas. Las interrelaciones entre actividades básicas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 27. La cadena de valor hace referencia a:
El análisis funcional llevado a cabo para identificar fortalezas y debilidades. La descripción de la empresa en términos de sus características más relevantes. El valor de los distintos negocios que forman parte de la cartera de inversiones de la empresa. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
28. La utilización del perfil estratégico como técnica de análisis interno se basa en:
La identificación de eslabones verticales de la empresa. La identificación de eslabones horizontales en la empresa. El análisis de las áreas funcionales de la empresa. La identificación de eslabones horizontales y verticales en la empresa.
29. Como ventaja de las matrices de análisis estratégico o de cartera se incluye:
Su gran capacidad para facilitar el desarrollo de estrategias competitivas. La sencillez de los razonamientos empleados. Su gran capacidad para analizar el problema estratégico de la empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
30. De las siguientes, no es una técnica de análisis interno:
El benchmarking. La cadena de valor. El diamante de Porter. La matriz del Boston Consulting Group (BCG).
7. Análisis de los recursos y capacidades
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1. En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, las capacidades se caracterizan por: Estar vinculadas al capital humano.
Las habilidades de una empresa para llevar a cabo actividades concretas. Los factores o activos de los que dispone y controla una empresa. Los recursos individuales tangibles e intangibles que controla la organización. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
8. Los recursos tangibles de una empresa se clasifican en:
Físicos y financieros. Humanos y organizativos. Físicos y humanos. Fijos y circulantes.
9. La adquisición externa como actividad para la mejora de la dotación de los recursos y capacidades de una empresa tiene el inconveniente de que:
Posteriormente a la adquisición es necesario integrar los recursos adquiridos en la base de recursos y capacidades propia. No se dispone de los recursos más valiosos desde un punto de vista estratégico, al encontrarse disponibles en el mercado. Se alarga el tiempo de consecución de los recursos con respecto a alternativas tales como el desarrollo interno. Posteriormente a la adquisición es necesario integrar los recursos adquiridos en la base de recursos y capacidades propia, y no se dispone de los recursos más valiosos desde un punto de vista estratégico, al encontrarse disponibles en el mercado.
10. Entre las opciones existentes para explotar los recursos de la empresa a través de la estrategia corporativa se encuentra:
La comercialización de recursos. La diferenciación. El liderazgo en costes. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
11. En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, el criterio de apropiabilidad hace referencia a:
El grado en que están definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva. La capacidad de la empresa de asumir los costes de transacción derivados de la adquisición de un recurso o capacidad que puede generar una ventaja competitiva. La dificultad de discernir la relación entre los recursos o capacidades y la ventaja competitiva. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
12. En el ámbito del aprendizaje organizativo, la sucesión continua de los procesos de creación de conocimiento para el incremento del capital intelectual de una empresa se denomina: Espiral de conocimiento.
Cadena de valor del conocimiento. Capitalización del conocimiento. Expansión del conocimiento.
13. En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, el criterio de evaluación estratégica que hace referencia al mantenimiento o mejora de la utilidad en el tiempo del recurso o la capacidad es el de:
Relevancia. Durabilidad. Sustituibilidad. Apropiabilidad.
14. Cuanto más específicos son los recursos o capacidades de una empresa:
Los costes de transacción derivados de su transferencia son más altos. Es más probable que la ventaja competitiva derivada de la posesión de estos recursos sea más compleja de mantener. Es más probable que el valor de estos recursos o capacidades se incremente cuando son transferidos a otra empresa. Existen más riesgos de que una empresa competidora esté interesada en su adquisición.
15. En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, una capacidad será menos transferible cuanto:
Más específica sea para una empresa concreta. Más compleja sea, en términos de las interconexiones existentes entre los recursos que la integran. Menor sea la posibilidad de que se pueda desplazar de una empresa a otra. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
16. En la Teoría de Recursos y Capacidades, la premisa de heterogeneidad significa que: Las empresas obtienen ventajas competitivas gracias a la heterogeneidad de los sectores o industrias en los que actúan. Las empresas son diferentes entre sí debido a los recursos y/o capacidades que poseen o desarrollan a lo largo del tiempo. Las empresas que pertenecen a un mismo sector o industria tienen un acceso a los recursos que difiere en función de su posicionamiento competitivo. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. 17. En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, el criterio de evaluación estratégica que hace referencia al movimiento de los recursos de unas empresas a otras a través de procesos de compraventa es el de:
Transferibilidad. Durabilidad.
Exteriorización. Combinación.
24. Los recursos intangibles se caracterizan por:
Ser activos de fácil venta en el mercado. Ser activos de rápida acumulación, prácticamente sin coste para la empresa. No ser susceptibles de múltiples usos en la empresa. Contar con derechos de propiedad imperfectamente definidos.
25. Los recursos intangibles se caracterizan por:
No tener demasiada importancia para la obtención de ventajas competitivas, al no ser visibles para los directivos. Estar basados en información y conocimiento, no siempre codificable. No ser susceptibles de múltiples usos en la empresa. Contar con derechos de propiedad perfectamente definidos.
26. Entre las dificultades que el desarrollo interno de recursos y capacidades tiene para una empresa que pretende mejorar su dotación existente se encuentra:
Que el tiempo de acumulación de los recursos suele ser rápido, lo que genera incertidumbre acerca de sus rendimientos. Que no aparecen nunca problemas de apropiabilidad de la inversión, lo que genera tensiones con respecto a los recursos humanos. Que los activos desarrollados suelen tener un bajo grado de especificidad, lo que implica que son útiles tanto en el seno de la empresa que los genera como en otras aplicaciones externas. Que el volumen de inversión a realizar suele ser alto.
27. En el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades, cuanto menos visible sea la aportación de un individuo al éxito de la empresa y su trabajo sea menos específico: Peor posición tendrá para negociar su contrato de trabajo y apropiarse de una mayor parte de las rentas generadas. Mejor posición tendrá para negociar su contrato de trabajo y apropiarse de una mayor parte de las rentas generadas. Existirán menos problemas para negociar el contrato de trabajo entre el individuo y la empresa y decidir sobre el reparto de las rentas generadas. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. 28. Entre los criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades se encuentra: La escasez. La durabilidad. La transferibilidad. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 29. En el ámbito del aprendizaje organizativo, el proceso de creación de conocimiento explícito (aplicación) a partir de conocimiento explícito (origen) se denomina:
Socialización.
Interiorización. Exteriorización. Combinación.
30. Un recurso o capacidad es más valioso desde el punto de vista estratégico cuando:
Es más transferible. Es menos apropiable. Es más escaso. Es menos durable.
8. Estrategias y ventajas competitivas
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1. Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes vienen dadas por: El rendimiento del producto (fiabilidad, seguridad, etc.). Las características físicas del producto (tamaño, forma, tecnología, etc.). Los complementos al producto (red de ventas, servicio posventa, etc.). Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. 2. El concepto de ventaja competitiva puede definirse como: Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras. Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición relativa superior para competir. Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras, la coloca en una posición relativa superior para competir y le permite obtener un rendimiento superior a otras empresas en su actuación competitiva. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. 3. En el contexto del mantenimiento de una ventaja competitiva, la capacidad de los competidores para la imitación alude a: Las posibilidades que tiene la competencia para imitar la ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, introducir innovaciones para eliminarla. Los obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva de la empresa que la posee. El elevado número de cambios, el acelerado ritmo de innovaciones de producto y el acortamiento de los ciclos de vida en la industria de la empresa que posee la ventaja competitiva. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 4. Una empresa puede obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores utilizando sus recursos y capacidades de forma que logre:
10. Algunas fuentes para obtener una ventaja competitiva en diferenciación vienen dadas por:
La forma de relacionarse con los clientes. La ética, los valores, la identidad, el estilo o la cultura empresarial. El prestigio o la reputación de la empresa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
11. La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa basada en factores internos sólo es posible cuando: Los recursos y las capacidades se pueden mover fácilmente entre empresas. Los recursos y las capacidades no se pueden mover fácilmente entre empresas. La movilidad de los recursos y las capacidades no influye en la creación de ventajas competitivas. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. 12. La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa puede tener su origen en: Factores externos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno. Factores internos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Factores externos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno, y factores internos, relacionados con los recursos y capacidades de la empresa. Factores mixtos, relacionados con la respuesta de la empresa a sus recursos y capacidades. 13. De acuerdo con el modelo del reloj estratégico, la categoría de estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio es característica de empresas que: Se apropian de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o reducciones de calidad de los productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios desde posiciones de monopolio que normalmente no podrían conseguir en situaciones de competencia. Desarrollan una estrategia estable basada en alinear el valor añadido percibido con los precios, pero siempre de forma que mantengan una buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado. Aprovechan de forma oportunista situaciones donde el cliente no percibe con facilidad el valor añadido real del producto, cargando un precio que no tiene correspondencia con la calidad ofrecida. Aplican políticas que reducen conscientemente la calidad del producto al tiempo que mantienen altos los precios, amparándose frecuentemente en su alta reputación en el mercado y, explotándola para solventar problemas transitorios de rentabilidad. 14. Algunos factores de los que depende el mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo vienen dados por:
La existencia de barreras a la salida. El apalancamiento operativo. La capacidad de los competidores para la imitación. El exceso de capacidad productiva instalada en la industria.
15. La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando:
El dinamismo de la industria es reducido. La capacidad de los competidores para imitar es limitada. El nivel de ambigüedad causal es bajo. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
16. La dificultad para mantener una ventaja competitiva en costes a lo largo del tiempo es menor cuando:
Las fuentes de coste son abundantes. Los competidores no pueden acceder con facilidad a las fuentes de coste. Los competidores pueden imitar las fuentes de coste. Las fuentes de coste pueden ser sustituidas por otras que permiten obtener un resultado similar.
17. Algunos factores de los que depende el mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo vienen dados por:
La existencia de barreras a la salida. El apalancamiento operativo. El exceso de capacidad productiva instalada en la industria. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
18. La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los competidores: No pueden identificar con facilidad la superior rentabilidad de un competidor que posee una ventaja competitiva. Pueden diagnosticar con facilidad las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. No pueden adquirir con facilidad o generar en igualdad de condiciones los recursos y capacidades de la empresa que posee una ventaja competitiva. Pueden ser disuadidos por la empresa que posee una ventaja competitiva para que no la imiten. 19. En el contexto de las fuentes para obtener una ventaja competitiva en costes, las economías de escala pueden surgir de: Las relaciones técnicas input-output, por las que incrementos de los outputs requieren incrementos menos que proporcionales de los inputs. La división y especialización del trabajo que puede realizarse aprovechando la menor escala de las operaciones. La mecanización y automatización de las distintas actividades gracias al menor volumen de producción. La reducida cuota de mercado que permite colocar pequeños volúmenes de producción y obtener reducciones de costes. 20. La creación de una ventaja competitiva por parte de una empresa puede tener su origen en:
Factores externos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno. Factores internos, relacionados con la respuesta de la empresa a cambios en su entorno.
Características del producto, tales como la cultura organizativa o el prestigio y la reputación de la empresa. Características del mercado, tales como la variedad de gustos y necesidades o la percepción del producto por los clientes. Características de la empresa, tales como el tamaño, la forma, la fiabilidad, la seguridad o el servicio posventa. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
26. Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes:
Sugiere que sólo es posible una estrategia de liderazgo en costes en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de diferenciación en una industria concreta en función de las fuentes de diferenciación utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios medios por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios bajos para señalizar con claridad el carácter económico del producto. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios altos para señalizar con claridad la exclusividad del producto. Asume que las únicas estrategias que proporcionan una ventaja competitiva vienen dadas por las estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio, sin tener en cuenta las alternativas que representan los extremos del liderazgo en costes y la diferenciación.
27. Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los siguientes requisitos:
Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado. Ser sustancial como para suponer una diferencia real. Ser sostenible frente al entorno y las acciones de los competidores. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
28. La dificultad para mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo es mayor cuando los competidores:
No pueden identificar con facilidad la superior rentabilidad de un competidor que posee una ventaja competitiva. No pueden diagnosticar con facilidad las fuentes de éxito de la empresa que goza de una ventaja competitiva. Pueden adquirir con facilidad o generar en igualdad de condiciones los recursos y capacidades de la empresa que posee una ventaja competitiva. Pueden ser disuadidos por la empresa que posee una ventaja competitiva para que no la imiten.
29. Algunas de las limitaciones de la propuesta de estrategias competitivas genéricas realizada por Porter son, entre otras, las siguientes:
Sugiere que sólo es posible una estrategia de diferenciación en cada industria, mientras sería posible encontrar varias estrategias de liderazgo en costes en una industria concreta en función de las fuentes de coste utilizadas. Plantea que la estrategia de liderazgo en costes requiere una política de precios medios por parte de la empresa que goza de esta ventaja, sin contemplar la posibilidad de aplicar precios bajos para señalizar con claridad el carácter económico del producto. Considera que la estrategia de diferenciación implica una política de bajos precios por parte de la empresa que posee dicha ventaja, sin admitir la opción de aplicar precios altos para señalizar con claridad la exclusividad del producto. Asume que las únicas estrategias que proporcionan una ventaja competitiva vienen dadas por los extremos representados por el liderazgo en costes y la diferenciación, sin tener en cuenta la alternativa de lograr el éxito con estrategias híbridas basadas en una buena relación calidad-precio.
30. De acuerdo con la tipología propuesta por Porter, la estrategia competitiva de diferenciación de producto es:
Una estrategia generalista aplicable a toda la industria. Una estrategia generalista aplicable a un segmento de mercado. Una estrategia especialista aplicable a toda la industria. Una estrategia especialista aplicable a un segmento de mercado.
9. Estrategias con base en las características de la industria
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1. Entre los factores que caracterizan una industria en declive se encuentra: La disminución que se produce en la demanda por razones coyunturales. La búsqueda continua de nuevos dearrollos tecnológicos. La inexistencia de barreras de salida. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta. 2. Entre los aspectos estratégicos que definen una industria fragmentada destaca que:
El número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar es muy alto. El tamaño de la ventaja competitiva a obtener suele ser relativamente pequeño. Hay una tendencia clara hacia los productos altamente especializados si las necesidades de los clientes son muy variadas. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas.
3. El riesgo de una industria emergente es alto como consecuencia de:
Hay una clara tendencia hacia la estandarización del producto, ya que suelen ser industrias muy maduras. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
9. El ingreso precoz en una industria es más arriesgado cuanto:
Menor sea el coste de abrir el mercado. Más lentamente se vayan a convertir en obsoletas las inversiones iniciales. Más rápidamente vayan a cambiar los criterios que definen la competencia en la industria conforme ésta vaya creciendo. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
10. Una industria entra en su fase de madurez cuando:
Su nivel de crecimiento es negativo. Su nivel de crecimiento es pequeño o incluso nulo. Su nivel de crecimiento es alto y estable. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
11. Entre las opciones que una empresa tiene para lograr influir en la configuración de una industria emergente se encuentra:
Desarrollar una estrategia de seguidor tecnológico. Evitar en lo posible desarrollar barreras de entrada o movilidad, de manera que sea posible la existencia de un abanico de tecnologías más amplio. Desarrollar una estrategia de seguidor en cuanto a la fijación de precios de referencia en la industria. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
12. Entre las condiciones estructurales que caracterizan las industrias fragmentadas se encuentra: La existencia de barreras de entrada altas. El alto poder de negociación de las empresas frente a proveedores y clientes. La inexistencia de economías de escala que puedan favorecer la aparición más rápida del efecto experiencia. La existencia de un tamaño mínimo eficiente grande en relación con la dimensión total del mercado. 13. Cuando en una industria en declive existen activos muy especializados, es más probable que:
Se produzca fácilmente un ajuste de la capacidad a la demanda, debido a que las barreras de salida son bajas. No se produzca fácilmente un ajuste de la capacidad a la demanda, debido a que las barreras de salida son altas. El ajuste de la capacidad a la demanda quede vinculada a la naturaleza de la misma, de forma que se encuentren nichos de mercado atractivos. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
14. El ingreso precoz en una industria es más apropiado cuanto:
Menos importante vaya a ser la lealtad del cliente y el coste de cambio de proveedor asociado al producto. Menos importantes vayan a ser los efectos aprendizaje y experiencia. Mayor sea la posibilidad de obtener una ventaja en costes por la posesión de una materia prima específica. Menos importante sea la imagen de la empresa pionera para el cliente.
15. La gestión del riesgo se convierte en un aspecto estratégico fundamental en una industria emergente debido a: La existencia de un gran tamaño de mercado. La existencia de una escasa variedad de competidores. La presencia de una alta incertidumbre tecnológica y estratégica. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 16. El ingreso precoz en una industria es más apropiado cuanto: Menos importante vaya a ser la lealtad del cliente y el coste de cambio de proveedor asociado al producto. Más importantes vayan a ser los efectos aprendizaje y experiencia. Menor sea la posibilidad de obtener una ventaja en costes por la posesión de una materia prima específica. Menos importante sea la imagen de la empresa pionera para el cliente. 17. En una industria fragmentada, el número de fuentes de ventaja competitiva que se pueden aplicar suele ser elevado porque:
Suele existir una escasa variedad en las necesidades de los clientes o en el requerimiento de productos escasamente especializados. Se pueden obtener con gran facilidad economías de escala, ya que los gustos de los clientes se encuentran escasamente fragmentados. Los gustos de los clientes suelen ser muy variados, lo que hace difícil estandarizar el producto. Ninguna de las restantes respuestas a esta pregunta es correcta.
18. Entre las razones que explican la fragmentación de una industria se encuentra: La existencia de necesidades poco variadas de los clientes, que demandan productos o servicios escasamente especializados. El apoyo gubernamental a ciertas empresas que favorece la concentración. La incapacidad de una o pocas empresas, en industrias emergentes, de conseguir desarrollar habilidades para dominar el mercado. Todas las respuestas a esta pregunta son correctas. 19. Entre las alternativas estratégicas específicas para una industria en declive se encuentra:
El liderazgo en la industria. La retirada gradual. La estrategia de precios bajos.
