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Un análisis interno y externo de la unidad de negocio de iPhone de Apple, incluyendo su cadena de valor, alianzas, debilidades, análisis de la competencia y amenazas. También plantea posibles escenarios estratégicos para el año 2025.
Tipo: Ejercicios
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APPLE................................................................................................................................................................................................................... 3 1- UN ANÁLISIS INTERNO DEL NEGOCIO QUE SELECCIONEN........................................................................................................................................... 3 2- ANÁLISIS EXTERNO DEL NEGOCIO QUE SELECCIONEN................................................................................................................................................. 7 3- PRESENTEN 10 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIOS.......................................................................................................................................... 9 4- PLANTEEN LOS POSIBLES ESCENARIOS ESTRATÉGICOS PARA EL AÑO 2025 ........................................................................................................... 9 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO ATLAS ELÉCTRICA | CECILIA AGUIAR.............................................................................................................................................................................................................. 14 PREGUNTA 1) MODELO CANVAS DE ATLAS ELÉCTRICA CON LA DEFINICIÓN DE 5 ACCIONES ESTRATÉGICAS EN UN FORMATO DE MATRIZ DE FUGAS DE VALOR..................................................................................................................................................................................... 14 PREGUNTA 2) ANÁLISIS EXTERNO DE LAS VARIABLES NO CONTROLABLES, UTILIZANDO LA MATRIZ ESTRATÉGICA JERÁRQUICA........................................................................................................................................................................................................................ 15 PREGUNTA 3) PRESENTAR UNA PROPUESTA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS, CONSIDERANDO LA ALTERNATIVA DE LA COMPRA DE INDECA S.A. DENTRO DE LAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO ESTRATÉGICO, PERO ASUMIENDO QUE NO ES LA ÚNICA.......... 16 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO ATLAS ELÉCTRICA | SANTIAGO JUAN:.................................................................................................................................................................................................................. 17 PREGUNTA 3) PRESENTAR UNA PROPUESTA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS, CONSIDERANDO LA ALTERNATIVA DE LA COMPRA DE INDECA S.A. DENTRO DE LAS POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO ESTRATÉGICO, PERO ASUMIENDO QUE NO ES LA ÚNICA.......... 17 PREGUNTA 4) ¿CÓMO PROPONE DIBUJAR EL ORGANIGRAMA DE ATLAS ELÉCTRICA, CON LA FINALIDAD QUE SEA COHERENTE CON LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA, INCLUYENDO LA ALTERNATIVA DE LA ABSORCIÓN DE LA INDECA?............................................... 18 PREGUNTA 5)¿EXISTE REALMENTE UNA DIVERSIFICACIÓN DE NEGOCIOS O SÓLO SE TRATA DE UNA DESCENTRALIZACIÓN OPERATIVA Y FUNCIONAL?........................................................................................................................................................................................................................ 19 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | ALEJANDRO CARBALLIDO.................................................................................................................................................................................................... 20 PREGUNTA 1) ¿CÓMO REPERCUTE EN EL MODELO DE NETFLIX Y EN EL MODELO DE BLOCKBUSTER, LA RESPUESTA COMPETITIVA DE “BLOCKBUSTER ON-LINE” EN EL AÑO 2004? ¿CAMBIAN SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?.................. 20 PREGUNTA 3) ¿CÓMO PODRÁ FINANCIAR “NETFLIX” LAS INVERSIONES EN CONTENIDOS EXCLUSIVOS, QUE TENDRÁ QUE ENCARAR EN LA SIGUIENTE ETAPA, A PARTIR DEL AÑO 2007? ¿AFECTARÁ LA RENTABILIDAD PROYECTADA DEL NEGOCIO? ¿POR QUÉ?............................................................................................................................................................................................ 20 PREGUNTA 5 ) ¿CÓMO AFECTARÁ A LA PROPUESTA DE VALOR DE “NETFLIX”, LA IMITACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA POR PARTE DE LOS OPERADORES DE CABLE Y POR PARTE DE LAS GRANDES PRODUCTORAS CINEMATOGRÁFICAS A PARTIR DEL AÑO 2007? ¿CÓMO PODRÁ COMUNICARLO AL MERCADO Y HACIA EL INTERIOR DE LA COMPAÑÍA?..................................................................................................................................................................................... 20 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | EMANUEL TROSSERO........................................................................................................................................................................................................ 21 PREGUNTA 4) ¿CUÁL ES EL SEGMENTO OBJETIVO DEL NEGOCIO DE “NETFLIX” EN LA ETAPA INICIAL (1997-2007)? ¿EXISTE MIGRACIÓN SOCIAL EN ESTE SEGMENTO? ¿CAMBIARÁ ESTE SEGMENTO, A PARTIR DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL NEGOCIO FUERA DEL TERRITORIO NORTEAMERICANO?............................................................ 21 PREGUNTA 6) ¿QUÉ SENTIDO TIENE LA PRESENCIA DEL BOTÓN ROJO DE “NETFLIX” EN EL CONTROL REMOTO DE LOS TELEVISORES “SMART TV”? ¿QUÉ IMPACTO PROVOCARÁ EN EL PRODUCTOR DE CONTENIDOS PARA TELEVISIÓN, EN LA COMPETENCIA DE “TIVO” Y EN LOS PORTALES DE PELÍCULAS DE ACCESO VÍA WEB?....................... 21 PREGUNTA 7) ¿QUÉ CAMBIOS INTERNOS DEBERÁ INSTRUMENTAR “NETFLIX” EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS, EN CADA UNA DE LAS TRES OPCIONES QUE SE PRESENTAN COMO ALTERNATIVAS DE DESARROLLO EN EL AÑO 2007? ¿TIENE RECURSOS MATERIALES PARA ENCARAR ESTOS CAMBIOS?........................................................................................ 22 UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | VICTOR ROJAS.................................................................................................. 23 PREGUNTA 4) ¿CUÁL ES EL SEGMENTO OBJETIVO DEL NEGOCIO DE “NETFLIX” EN LA ETAPA INICIAL (1997-2007)? ¿EXISTE MIGRACIÓN SOCIAL EN ESTE SEGMENTO? ¿CAMBIARÁ ESTE SEGMENTO, A PARTIR DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DEL NEGOCIO FUERA DEL TERRITORIO NORTEAMERICANO?............................................................ 23 PREGUNTA 2) ¿QUÉ DESEQUILIBRIOS PROVOCAN EN EL MODELO CANVAS DE “NETFLIX”, LOS CAMBIOS EN EL FLUJO DE INGRESOS DESDE SU FUNDACIÓN HASTA EL AÑO 2007?...................................................................................................................... 23
Store más cercana. De hecho en muchas ocasiones y debido a las sinergias en este proceso Apple obtiene descuentos en algunas piezas, mejora su capacidad de producción y ahorra en tasas para el transporte aéreo. Se busca la fabricación propia en los productos de mayor complejidad con el fin de asegurar la perfecta integración de hardware y software, en el resto de productos se terceriza el ensamblado con el fin de reducir costos de fabricación. Logística Externa Apple tercerizó el transporte y gestión logística sobre todo en el extranjero, en el caso de los iPhone la coordinación se hacía con los operadores móviles, ya que representaba el principal canal de distribución. En mayor proporción, la distribución se realizaba por cargo aéreo, para cumplir con el objetivo de evitar la rotura de stocks en las tiendas Apple, por ende evitar la insatisfacción de los clientes y realizar entregas oportunas. Para evitar tener productos en obsolescencia, la compañía llevaba exitosamente su plan de ventas y marketing. Cuando el producto llegaba a la tienda, Apple en todo momento tenía control de los niveles de stock y de la demanda de sus productos, y en caso de estar cerca de la rotura de stock la empresa aprueba altos presupuestos para garantizar la llegada de producto a tiempo. Marketing y Ventas La decisión estratégica de Apple de posicionarse como jugador clave en el estilo de vida digital fue decisiva para la incorporación del Iphone a su gama de productos. Gracias a ésta, en 2007 Apple crecía de forma constante en facturación y su marca volvía a ser reconocida como una de las más innovadoras y atractivas del mundo. El iPhone fue totalmente disruptivo en el mercado de los teléfonos móviles, cambiando no sólo las reglas del juego, sino también a los jugadores. Tradicionalmente las compañías de telefonía (Movistar, Vodafone, etc.) eran quienes tenían el control absoluto del mercado. Marcaban las reglas no sólo en lo referente al servicio de telefonía en si, sino también en relación a los teléfonos y sus especificaciones. Todos los fabricantes (Nokia, Motorola, etc.) acataban esas reglas. Apple fue el primer fabricante que cambió el status quo. Tenía un producto tan innovador y deseable para el público, que le permitió ofrecer contratos de exclusividad a las compañías de telefonía a cambio de que éstas se adaptaran al precio y a la experiencia de uso que definía Apple. La aparición del iPhone también cambió la forma en que los clientes percibían el servicio de las compañías de telefonía. Hacía tiempo que existía la conexión a Internet desde el teléfono, pero la gente corriente no estaba dispuesta a pagar por él, ya que era lento y engorroso. Gracias al iPhone, los consumidores comenzaron a percibir el valor de tener acceso a Internet desde su teléfono, y los planes de datos pasaron a formar parte de las tarifas normales de las operadoras. Otro cambio fundamental fue la aparición de las apps. Apple fue pionera en este campo, siendo consciente de que las aplicaciones son las que dan valor a las plataformas. De esta forma creó App Store, permitiendo a cualquier programador de software vender directamente sus aplicaciones para móviles a millones de personas. De esta forma, y gracias al iPhone, Apple en 2007 consiguió no sólo defender su posición en el ámbito del estilo de vida digital, sino que además entró con fuerza en un mercado mucho mayor y con más futuro como lo es el de la telefonía móvil. Servicios La asistencia técnica ofrecida por Apple podía ser por línea telefónica, por internet, o también en el centro técnico en los iStore, cubriendo de esa manera todas las formas de comunicación y atendiendo las consultas de los clientes. Steve Jobs lideró el desarrollo de productos desde la innovación interna con una fuerte inversión en I&D, enfocado en brindar una mejor experiencia al cliente mediante la búsqueda de la convergencia digital en sus productos. El diseño de hardware, software utilitario y sistema operativo propio permitió obtener productos con un rendimiento sobresaliente, simple de usar, atributos que a través de su tienda AppStore y su posicionamiento de marca permitieron atraer a compradores de sus mercados meta quienes aun en la actualidad están dispuestos a pagar un precio mayor a la competencia por lograr la experiencia. Finalmente las alianzas estratégicas con proveedores de contenido para iTunes, el soporte a desarrolladores de aplicaciones para el AppStore, le permiten ofrecer a los usuarios de sus productos un catálogo de contenidos qué es tan valorado que se convirtió en el factor más atractivo para la decisión de compra. La cadena de valor está diseñada para ofrecer una experiencia diferenciada con sus productos con relación a la competencia, por lo que logra una ventaja competitiva de diferenciación. ACTIVIDADES DE SOPORTE: Infraestructura de la Empresa
La compañía era sólida financieramente, se puede afirmar que era rentable sobre el capital invertido. Durante 2009, el rendimiento sobre sus activos era del 17%. Si bien Apple comercializa una amplia gama de productos, en 2010 Apple se consideró a sí misma como una empresa de dispositivos móviles. En el año 2009, las ventas relacionadas a con Iphone y Ipod, representaban el 60% de las ventas totales de Apple por USD 43.000 millones, teniendo en cuenta la recesión económica que sufría EEUU durante esos años. Para estos años, las acciones de Apple habían aumentado 15 veces desde 2003. El valor promedio de los Iphone era de USD 562, mientras que la competencia promediaba los USD 300 y USD 400, lo cual generaba una mayor rentabilidad para Apple. Año tras año, la caída de los costos de insumos, componentes y mejoras en los diseños generaron importantes reducciones de costos. El Iphone de 16GB tiene un costo aproximado de USD 180. En cuanto a Dirección, Steve Jobs volviendo al liderazgo de la compañía en 1997, no solo tuvo una insuperable capacidad de innovación en la creación de diferentes productos, sino que también fue creador de conceptos o tendencias tecnológicas, Jobs quería que Apple fuese una fuerza cultural. Apple integra de forma vertical tanto el departamento de I+D como las áreas de marketing y ventas. Lo cual permite una mayor integración y valor agregado entendiendo las verdaderas necesidades del cliente. En algunos casos superando las expectativas de ellos. Gestión de RRHH El proceso de reclutamiento en Apple tiene como principal objetivo obtener los talentos adecuados que puedan adaptarse a su cultura organizacional. La empresa requiere empleados comprometidos, por tanto, utiliza una estrategia de reclutamiento diferente de otros empleadores: no promete a sus empleados progresión de carrera, estos deben poseer su carrera. En este caso, la empresa no admite trayectoria profesional. Se espera que el personal busque información sobre sus trabajos. La compañía también trata de enganchar trabajadores con talento de otras empresas. La compañía tiene un programa llamado “Apple Fellows Program” que se creó en 1995 para reconocer a los empleados que hacen una contribución extraordinaria a la compañía. Los empleados que reciben este premio son nombrados líderes y proporcionan orientación visionaria a la organización en su campo de experiencia. Esta estrategia motiva a trabajar duro, ya que también se asocia con beneficios económicos. Además, facilita que sus trabajadores desarrollen habilidades innovadoras, ya que se les permite trabajar en diferentes unidades dentro de la organización. En definitiva, los recursos humanos en Apple tienen como objetivo atraer a los mejores talentos y retenerlos: esto es lo que ha permitido a la empresa convertirse en el líder tecnológico. Desarrollo Tecnológico “Iphone cambió las reglas de la industria” ya que introdujo una revolucionaria interfaz de pantalla táctil de 3. pulgadas sin teclado físico, algo que no había ocurrido hasta el momento, los usuarios consideraban el uso del Iphone como intuitivo y accesible. La tecnología llamada “multitouch” que permitía interactuar con las pantallas táctiles de una forma nueva, utilizando varios dedos a la vez. A partir de esta tecnología creó, utilizando el corazón del MacOS X, un nuevo sistema operativo pensado para dispositivos móviles con interfaz táctil: el iOS. Luego de diferentes lanzamientos, crearon un ecosistema de Iphone con el lanzamiento de la App Store, la cual ofrecía una gran cantidad de aplicaciones de software para teléfonos inteligentes. Hasta 2010, Apple era la compañía que más fondos destinaba a Investigación y Desarrollo con respecto a sus competidores: Apple destinaba el 3%, mientras que HP el 2% y Dell el 1%. Aprovisionamiento Contratos de suministro de componentes de primera calidad con proveedores de Taiwán, Singapur y Estados Unidos. Esto le permite lograr reducciones de costos importantes con el fin de mejorar sus márgenes operativos. Alianzas estratégicas con proveedores de contenidos y aplicaciones multimedia para iTunes Store y App Store. Sus principales socios son: Sony, BGM, Universal, Warner, EMI, Google, así como desarrolladores independientes, lo cual le permitió incrementar el valor de sus productos para los usuarios al crear un ecosistema de contenidos y aplicaciones en los dispositivos. Alianzas con operadores de telecomunicaciones: Apple y AT&T hicieron un reparto de ingresos sin precedentes, lo cual dio a Apple el control en la distribución, precios y creación de marca. Luego en el segundo lanzamiento, AT&T concedió una subvención por teléfono a cambio de terminar el acuerdo de reparto de ingresos. AT&T tuvo importantes beneficios al ser vendedor exclusivo de Iphone en Estados Unidos.
Fortalezas Innovación y Desarrollo, característica que lo mantuvo como pionero y líder en el mercado de los teléfonos inteligentes Fuerte posicionamiento de la marca, fidelización de clientes. Buena experiencia para el cliente en el uso del dispositivo por su configuración amigable, intuitiva y multitouch. Estrategia Centro Digital, la cual promueve que los clientes adquieran varios o la totalidad de los productos de la comunidad Apple Alianzas con operadoras telefónicas, permitiendo que Apple imponga sus propias reglas Debilidades Alianza con AT & T, fue percibida por una parte de los consumidores como impopular. El operador, el cual era exclusivo en Estados Unidos, prestaba un servicio regular en algunos estados importantes como Nueva York y San Francisco. Una parte de los consumidores percibían la falta del teclado físico como una debilidad para el uso corporativo, sobre todo para los usuarios de correo electrónico de alto volumen. Esto generaba que estos usuarios optarán por la adquisición de un Black Berry. Baja duración de la batería. Además, no permitía la sustitución de la misma. El Iphone no permitía la ampliación de memoria. No poseía memoria flash, esto provocaba que los usuarios no pudiesen reproducir videos del sitio Hulu, muy popular en ese momento. Poca capacidad para generar innovación con bajas inversiones. Fuerte liderazgo por parte de Steve Jobs, lo que generaba la falta de alternativas en su reemplazo. 2- análisis externo del negocio que seleccionen ANÁLISIS EXTERNO - UNIDAD DE NEGOCIO SELECCIONADA: IPHONE Para hacer el análisis externo de Apple, nos vamos a enfocar en la unidad de negocios de Iphone. Para ello analizaremos las 5 fuerzas de Porter, las Oportunidades y las Amenazas.
Apple siempre es el cliente más importante para sus proveedores, por el volumen y rigurosidad de los contratos. Estos por no arriesgar a perder los contratos, tienen una posición pasiva con Apple, por este motivo podemos concluir que el poder de negociación de los proveedores es muy bajo.
Apple ha completado gran parte del trabajo central de un nuevo procesador destinado a impulsar su proyecto secreto de vehículo eléctrico autónomo conocido como Titán, La compañía está acelerando su calendario para el coche autónomo que está desarrollando, con el nuevo objetivo de lanzarlo en sólo cuatro años. La entrada de Apple en el sector de los vehículos eléctricos podría poner a la compañía en competencia con Tesla, así como con actores emergentes como Rivian y Lucid Motors y los fabricantes de automóviles tradicionales que se están alejando de los combustibles fósiles, donde la empresa está presionando internamente para que se fije un plazo de 2025 para un vehículo autónomo. El propio equipo de silicio de Apple ha diseñado el chip, que es el "componente más avanzado" que se ha desarrollado para el proyecto hasta ahora. Al parecer, la compañía se está preparando para poner el chip a prueba en el mundo real en su flota de vehículos de prueba en California y espera hacer un vehículo con "sistemas de seguridad más fuertes que lo que están disponible en Tesla y Waymo". Esto se conoce como “proyecto Titán”, donde el objetivo, tras múltiples giros, es crear un vehículo autónomo que no tenga volante. El interior sería espacioso y se parecería más a la disposición de los asientos tipo limusina que la startup de vehículos eléctricos Canoo ha promovido en sus prototipos de furgonetas eléctricas. Apple estuvo en un momento dado en conversaciones para adquirir Canoo, y recientemente contrató a uno de los cofundadores de la empresa. El vehículo contaría con una gran pantalla táctil al estilo del iPad que ejecutaría una interfaz de usuario similar a la de iOS. Sin embargo, el modelo de negocio aún no se ha decidido. Apple ha considerado intentar crear una flota de autoconducción para competir con Uber, Lyft y Waymo, pero se prevé que el "escenario más probable" es que Apple venda los vehículos a particulares. En cuanto al vehículo eléctrico, Apple no pretende desarrollar un cable de carga propio para el vehículo. En su lugar, quiere que el vehículo sea compatible con el "sistema de carga combinada", o estándar CCS, que permitiría cargar el vehículo en la mayoría de las estaciones públicas de carga rápida. Los automóviles eléctricos representan un nuevo esfuerzo para Apple, sin embargo, su historial en nuevos mercados presagia un éxito para la compañía.
Aunque los automóviles representan un nuevo esfuerzo para Apple, el historial de la compañía en nuevos mercados y su capacidad de integración vertical podrían presagiar el éxito. Tiene el equivalente a una calificación de compra sobre las acciones y dijo que los vehículos presentan el "camino más claro" para que Apple duplique sus ingresos y su capitalización de mercado, escribió. Algunos accionistas y desarrolladores afirmar que este proyecto trae algunas ventajas "Podemos ofrecer una serie de ejemplos de los últimos 20 años que demuestran que, aunque Apple no sea siempre la primera en llegar al mercado, su motor de innovación, su diferenciación a través de la integración vertical y su excelencia operativa y de fabricación le han permitido adelantarse a los primeros", esto dicho en un contexto donde las las acciones se disparan, en compañías que desarrollan este tipo de vehículos Las acciones de los vehículos eléctricos se han disparado en los últimos meses a medida que más consumidores e inversores apuestan por lo que esperan que sea el próximo Tesla. Depender menos de terceros y construir su ecosistema de productos “Apple no quiere ser el fabricante que más ordenadores, smartphones y tablets vende”, afirma Marc Alonso, responsable de contenidos en Macnificos, una tienda especializada en productos de Apple. Según cuenta, el objetivo de la compañía de la manzana siempre ha sido “fabricar los mejores ordenadores, smartphones y tablets del mercado”. Desde los años 90, con el regreso de Steve Jobs a la compañía, se ha centrado con éxito en eso, una estrategia a la que ha seguido fiel Tim Cook, ahora al mando de la empresa La compañía pretende iniciar una nueva era al sustituir los procesadores de Intel por sus propios chips basados en la arquitectura ARM y diseñados a medida para sus computadoras de escritorio y portátiles Mac. Este movimiento podría suponer un antes y un después en los ordenadores de Apple, que desde 2006 han utilizado procesadores de Intel basados en arquitectura X86. Los nuevos procesadores se llamarán Apple Silicon y saldrán a finales de año. Casco de realidad mixta en 2023, realidad aumentada en 2025 y lentes de contacto en 2030 El analista Ming-chi Kuo consiguió a lo largo de los años labrarse un impecable historial de filtraciones sobre Apple. Este nombre ha sonado en multitud de ocasiones cuando se habló de rumores de un nuevo iPhone o cualquier otro producto o servicio de la compañía de Cupertino.
UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO ATLAS ELÉCTRICA | Cecilia Aguiar Pregunta 1) MODELO CANVAS de ATLAS ELÉCTRICA con la definición de 5 acciones estratégicas en un formato de MATRIZ DE FUGAS DE VALOR. Canvas ALIANZAS ● En el año 2000 su principal alianza fue con AB Electrolux ● Tiendas Detallistas y comercios especializados en electrodomésticos ● Centro de servicio técnicos, los mismos eran autorizados por Atlas. PROCESOS ● Atlas fabricaba piezas externas y ensamblaba productos finales. ● Compraba la mayoría de sus componentes internos a fabricantes extranjeros. ● En la década de los 90 había hecho una importante inversión en la industria de las heladeras. Era un sistema de manufactura flexible, la cual permitía reducir niveles de stock, acortar tiempos de entrega y aumentar la flexibilidad. ● En 1999 hizo una importante inversión en la industria de cocinas para lograr obtener la certificación ISO 9001. ● Los microondas se compraban como productos terminados a Corea, y los lavarropas a México y Corea. RECURSOS ● El análisis se realiza de acuerdo con los estados financieros del año 1999. ● Personal (Grupo de Desarrollo de Productos): se ubicaban en Costa Rica, contaba con formación de mercadeo e ingeniería. La meta era lanzar al menos tres innovaciones por año en heladeras y cocinas ● Mercaderías en stock: representaba el 63% del activo total ● Activos Fijos (maquinaria, bienes de uso, Edificio/Industria): representaba el 35% del activo total ● Otros activos: representaba el 2% del activo total PROPUESTA DE VALOR ● Productos: Para el año 2000, atlas había tomado la decisión de comercializar solamente heladeras y cocinas. Los productos eran ofrecidos mediante un precio justo , y estética agradable, pero sin lujos que no fuesen apreciados por el mercado objetivo. Regularmente incorporaban nuevas tecnologías y diseños. El posicionamiento era similar entre los países centroamericanos donde vendían sus productos. ● Venta de Repuestos y Servicio técnico en cada país donde vendía sus productos. RELACIONAMIENTO El relacionamiento se daba no sólo a partir de la venta de productos, sino a través del servicio técnico y venta de repuestos. Para Atlas era muy importante que “todos los clientes sean la principal prioridad”, garantizaba como tiempo límite de entrega de una semana a cualquier tienda de Centroamérica. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La matriz arroja un resultado de 62% con lo cual deberá ser una inversión selectiva, es decir, tomar la decisión en que mercado invertir, de acuerdo a saturación del mercado, aranceles de comercialización y costos de logística. Pregunta 3) Presentar una propuesta de internacionalización de los negocios, considerando la alternativa de la compra de INDECA S.A. dentro de las posibilidades de crecimiento estratégico, pero asumiendo que no es la única. Atlas ya había iniciado sus primeros pasos de internacionalización ya que una parte de los componentes de heladeras las compraba a proveedores del exterior, y a través de la alianza con Electrolux, había logrado llegar a mercados como Sudamérica, El caribe y México. Pero Atlas debía encontrar la forma de crecer aún más en el mercado ya que en los últimos tres años mostraba una caída en la participación del mercado. Considero que la adquisición de Indeca es una buena alternativa ya que en 1995 había logrado triplicar su producción para abastecer la demanda del mercado. La compañía ya había realizado procesos de reingeniería para mejorar la eficiencia en la producción. La Indeca era líder en El Salvador y Guatemala, ocupaba el segundo lugar en Honduras, se puede decir que era una compañía que se encontraba en crecimiento. Para la adquisición, considero los siguientes puntos como los más importantes para una óptima integración:
UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO ATLAS ELÉCTRICA | Santiago Juan: Pregunta 3) Presentar una propuesta de internacionalización de los negocios, considerando la alternativa de la compra de INDECA S.A. dentro de las posibilidades de crecimiento estratégico, pero asumiendo que no es la única. Se describirán 2 posibilidades de internacionalización de Atlas Eléctrica. Una de ellas es su expansión genuina como marca que se cruza fronteras, para lo que deberá desarrollar en cada una de sus gerencias funcionales capacidad para captar un nuevo mercado, ya no como una compañía extranjera que exporta sus productos y los inyecta en el mercado extrajero , sino ahora como un player local. Deberá tener muy presente y hacer un plan de acción que contemple la transmisión de la cultura al nuevo territorio, pero contando con la ventaja que todo el personal que se integre a la compañía, sea personal libre de ataduras y costumbres. La cultura es la más importante característica de una empresa, que debe transmitir para trascender. Para lograr operar con los valores y la visión de la compañía originaria. A nivel dirigencial , su CEO ahora pasará a ser un CEO Regional, por lo que deberá desarrollar e incorporar a nuevos Gerentes Generales de cada país. Estos nuevos gerentes generales serán las cabezas operativas de cada compañía, deben entender la misión y visión de la compañía originaria y trasladar esta a cada compañía local. Otra posibilidad es la de adquirir La Indeca, aquí el desafío es distinto y pasa por el lado de lograr una reconversión de la empresa adquirida (La Indeca), desde el punto de vista de cambio cultural. Se deberá trabajar con la estructura de empleados de la compañía, para que comulguen con la cultura de Atlas, que se adecuen a las nuevas prácticas de operación. Por otro lado se tiene el desafío de mantener la compañía en funcionamiento, por lo cual el proceso de integración debe ser gradual , para que la compañía pueda seguir desarrollando y comercializando productos como lo venía haciendo, donde la cadena de producción no se puede cortar, para que la rentabilidad de la misma continúe siendo positiva.
Pregunta 5)¿Existe realmente una diversificación de negocios o sólo se trata de una descentralización operativa y funcional? No hay diversificación de negocios. Todas las ramificaciones por las cuales Atlas generaba nuevos ingresos, provienen de la comercialización de los mismos segmentos de productos en distintos modelos. Siempre bajo el mismo negocio, con estrategias diversas según cual sea el negocio objetivo.
UADE | ENTREGA INDIVIDUAL | CASO NETFLIX | Alejandro Carballido Pregunta 1) ¿CÓMO REPERCUTE EN EL MODELO DE NETFLIX Y EN EL MODELO DE BLOCKBUSTER, LA RESPUESTA COMPETITIVA DE “BLOCKBUSTER ON-LINE” EN EL AÑO 2004? ¿CAMBIAN SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? Intentó una estrategia con una mentalidad de conquista de territorios, vendiendo más barato que Netflix en un agresivo esfuerzo por recuperar mercado pedido. Blockbuster trató de mejorar el servicio y distinguirse de Netflix, integrando tiendas físicas y virtuales con promociones cruzadas en los dos modelos (físico tienda y virtual). Blockbuster hizo un esfuerzo para competir con Blockbuster on line pero fue demasiado poco ( y además desenfocado , ya que hubo muchas actividades costosas que no eliminó) finalmente y a pesar de crecer hasta alcanzar los 2,2 millones de miembros, ya era demasiado tarde y el esfuerzo publicitario no alcanzaba y las pérdidas operativas eran altas. Blockbuster incluso cambió su política y reveló su programa de "cero multas por atraso". Aunque rescindir de 600 millones de USD empeoraría el cuadro. Pregunta 3) ¿CÓMO PODRÁ FINANCIAR “NETFLIX” LAS INVERSIONES EN CONTENIDOS EXCLUSIVOS, QUE TENDRÁ QUE ENCARAR EN LA SIGUIENTE ETAPA, A PARTIR DEL AÑO 2007? ¿AFECTARÁ LA RENTABILIDAD PROYECTADA DEL NEGOCIO? ¿POR QUÉ? Hastings y su equipo habían analizado tres alternativas para el servicio de video en línea de Netflix. La primera era un acuerdo de licencia a través del cual la compañía ofrecería su sistema propio de recomendaciones a los proveedores de televisión por cable. Aunque Hastings todavía no se sentía incómodo respecto a asociarse con un competidor. Una segunda opción era integrar un servicio de video en línea continuo y en tiempo real con su oferta principal. La justificación para esto era aprovechar las fortalezas existentes de Netflix. Hastings creía que aprovechar la marca y la participación de mercado existente de Netflix era la única forma de diferenciar su negocio de los sitios independientes como Vongo y MovieLink. Por último, él consideró los méritos de crear un negocio independiente de video en línea, similar a lo que estaban ofreciendo Vongo o MovieLink. Hastings estaba algo inquieto respecto a distraer a su equipo principal de su meta declarada de aumentar el negocio principal de Netflix a 20 millones de suscriptores. Cualquiera de las opciones afectará la rentabilidad del negocio ya que el riesgo de que un negocio canibalizara a otro y que finalmente terminarán teniendo el mismo revenue. Pregunta 5 ) ¿CÓMO AFECTARÁ A LA PROPUESTA DE VALOR DE “NETFLIX”, LA IMITACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA POR PARTE DE LOS OPERADORES DE CABLE Y POR PARTE DE LAS GRANDES PRODUCTORAS CINEMATOGRÁFICAS A PARTIR DEL AÑO 2007? ¿CÓMO PODRÁ COMUNICARLO AL MERCADO Y HACIA EL INTERIOR DE LA COMPAÑÍA? Al estar Netflix dedicada al servicio del entretenimiento por streaming basada en suscripciones de pago. Entre sus actividades principales, se encuentra la exhibición de producciones de terceros y, recientemente, la distribución y producción de contenidos audiovisuales propios como series, películas y documentales. De ese modo, y tomando en cuenta las ganancias generadas, Netflix segmenta su mercado en tres categorías: streaming doméstico (solamente en Estados Unidos), streaming internacional (contenido nuevo internacional como factor extra) y DVD doméstico (servicio de renta de DVD por correo). Las ganancias de este último segmento conforman la menor parte de la ganancia total de Netflix, aunque la renta de DVD es lo más rentable para la empresa. La comunicación requerirá el soporte digital y el mailing de correo que todavia seguia siendo un soporte válido entre sus clientes.
