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GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Cronograma del Proyecto son:
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma— Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
6.2 Definir las Actividades— Es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades— Es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.
6.4 Estimar la Duración de las Actividades— Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
6.5 Desarrollar el Cronograma— Es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo del cronograma del proyecto para la ejecución, el monitoreo y el control del proyecto.
6.6 Controlar el Cronograma— Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
El Gráfico 6-1 brinda una descripción general de los procesos de Gestión del Cronograma del Proyecto. Los procesos de la Gestión del Cronograma del Proyecto se presentan como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan entre ellos de formas que no pueden detallarse en su totalidad dentro de la Guía del PMBOK ®.
174 Parte 1 - Guía
.1 Entradas .1 Acta de constitución del proyecto .2 Plan para la dirección del proyecto .3 Factores ambientales de la empresa .4 Activos de los procesos de la organización .2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos .2 Análisis de datos .3 Reuniones .3 Salidas .1 Plan de gestión del cronograma
.1 Entradas .1 Plan para la dirección del proyecto .2 Factores ambientales de la empresa .3 Activos de los procesos de la organización .2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos .2 Descomposición .3 Planificación gradual .4 Reuniones .3 Salidas .1 Lista de actividades .2 Atributos de la actividad .3 Lista de hitos .4 Solicitudes de cambio .5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
.1 Entradas .1 Plan para la dirección del proyecto .2 Documentos del proyecto .3 Factores ambientales de la empresa .4 Activos de los procesos de la organización .2 Herramientas y Técnicas .1 Método de diagramación por precedencia .2 Determinación e integración de las dependencias .3 Adelantos y retrasos .4 Sistema de información para la dirección de proyectos .3 Salidas .1 Diagrama de red del cronograma del proyecto .2 Actualizaciones a los documentos del proyecto .1 Entradas .1 Plan para la dirección del proyecto .2 Documentos del proyecto .3 Factores ambientales de la empresa .4 Activos de los procesos de la organización .2 Herramientas y Técnicas .1 Juicio de expertos .2 Estimación análoga .3 Estimación paramétrica .4 Estimaciones basadas en tres valores .5 Estimaciones ascendentes .6 Análisis de datos .7 Toma de decisiones .8 Reuniones .3 Salidas .1 Estimaciones de la duración .2 Base de las estimaciones .3 Actualizaciones a los documentos del proyecto
.1 Entradas .1 Plan para la dirección del proyecto .2 Documentos del proyecto .3 Acuerdos .4 Factores ambientales de la empresa .5 Activos de los procesos de la organización .2 Herramientas y Técnicas .1 Análisis de la red del cronograma .2 Método de la ruta crítica .3 Optimización de recursos .4 Análisis de datos .5 Adelantos y retrasos .6 Compresión del cronograma .7 Sistema de información para la dirección de proyectos .8 Planificación ágil de liberaciones .3 Salidas .1 Línea base del cronograma .2 Cronograma del proyecto .3 Datos del cronograma .4 Calendarios del proyecto .5 Solicitudes de cambio .6 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto .7 Actualizaciones a los documentos del proyecto
.1 Entradas .1 Plan para la dirección del proyecto .2 Documentos del proyecto .3 Datos de desempeño del trabajo .4 Activos de los procesos de la organización .2 Herramientas y Técnicas .1 Análisis de datos .2 Método de la ruta crítica .3 Sistema de información para la dirección de proyectos .4 Optimización de recursos .5 Adelantos y retrasos .6 Compresión del cronograma .3 Salidas .1 Información de desempeño del trabajo .2 Pronósticos del cronograma .3 Solicitudes de cambio .4 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto .5 Actualizaciones a los documentos del proyecto
Descripción General de la Gestión del Cronograma del Proyecto
6.2 Definir las Actividades
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma (^) 6.6 Controlar el Cronograma
Gráfico 6-1. Descripción General de la Gestión del Cronograma del Proyecto
176 Parte 1 - Guía
Ejemplos de Representaciones del Cronograma del Proyecto
Diagrama de Red
Diagrama de Barras
Lista de Actividades
Cronograma del Proyecto
Modelo de Programación
Información del Proyecto
Método de Programación
Herramienta de Planificación
Salida
Genera
Datos Específicos del Proyecto (por ejemplo, EDT/WBS, actividades,recursos, duraciones, dependencias, restricciones, calendarios, retraso de hitos, etc.)
Por ejemplo, CPM
Gráfico 6-2. Descripción General de la Programación
TENDENCIAS Y PRÁCTICAS EMERGENTES EN LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Dados los altos niveles de incertidumbre e imprevisibilidad en un mercado global acelerado y altamente competitivo donde el alcance a largo plazo es difícil de definir, se está volviendo aún más importante contar con un marco contextual para la adopción y la adaptación eficaces de prácticas de desarrollo a fin de responder a las necesidades cambiantes del entorno. La planificación adaptativa define un plan pero reconoce que una vez que comienza el trabajo, las prioridades pueden cambiar y el plan necesita reflejar este nuevo conocimiento.
Algunas de las prácticas emergentes para los métodos de programación del proyecto incluyen, entre otras: u u Programación iterativa con trabajo pendiente. Esta es una forma de planificación gradual basada en ciclos de vida adaptativos, como el enfoque ágil para el desarrollo de productos. Los requisitos se documentan en historias de usuarios que luego son priorizadas y refinadas justo antes de la construcción, y las características del producto se desarrollan usando períodos de trabajo preestablecidos. Este enfoque a menudo se usa para entregar valor incremental al cliente o cuando múltiples equipos pueden desarrollar simultáneamente un gran número de características que tienen pocas dependencias interconectadas. Este método de programación es adecuado para muchos proyectos, como lo indica el uso generalizado y creciente de ciclos de vida adaptativos para el desarrollo de productos. El beneficio de este enfoque es que acoge los cambios a lo largo del ciclo de vida del desarrollo. u u Programación a demanda. Este enfoque, generalmente usado en un sistema Kanban, se basa en la teoría de las restricciones y en conceptos de programación de tipo pull (tirar) de la Manufactura Lean, para limitar el trabajo en curso de un equipo a fin de equilibrar la demanda con la capacidad de entrega del equipo. La programación a demanda no depende de un cronograma elaborado previamente para el desarrollo del producto o incrementos del producto, sino que más bien demanda trabajo pendiente o de una cola de trabajo intermedia a realizarse apenas se disponga de los recursos. La programación a demanda a menudo se usa en proyectos que desarrollan el producto de manera incremental en entornos operativos o de mantenimiento, y donde las tareas pueden hacerse relativamente similares en tamaño y alcance o pueden agruparse por tamaño y alcance.
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Planificar la Gestión del Cronograma es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. El Gráfico 6-3 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas del proceso. El Gráfico 6-4 ilustra el diagrama de flujo de datos para el proceso.
Gráfico 6-3. Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
Gráfico 6-4. Planificar la Gestión del Cronograma: Diagrama de Flujo de Datos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
Planificar la Gestión del Cronograma
.1 Juicio de expertos .2 Análisis de datos .3 Reuniones
.1 Acta de constitución del proyecto .2 Plan para la dirección del proyecto
- Plan para la gestión del alcance
- Enfoque de desarrollo .3 Factores ambientales de la empresa .4 Activos de los procesos de la organización
.1 Plan de gestión del cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
Empresa/ Organización
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
- Plan de gestióndel cronograma
- Acta de constitución del proyecto
Plan para la dirección del proyecto• Plan para la gestión del alcance
- Enfoque de desarrollo
- • Activos de los procesos de la organización Factores ambientales de la empresa
Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la Dirección del Proyecto
180 Parte 1 - Guía
6.1.1 PlanIfIcar la GEsTIón dEl cronoGrama: EnTradas
6.1.1.1 acTa dE consTITucIón dEl ProyEcTo
Descrita en la Sección 4.1.3.1. El acta de constitución del proyecto define el resumen del cronograma de hitos que influirá en la gestión del cronograma del mismo.
6.1.1.2 Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo
Descrito en la Sección 4.2.3.1. Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros: u u Plan de gestión del alcance. Descrito en la Sección 5.1.3.1. El plan para la gestión del alcance del proyecto describe el modo en que el alcance será definido y desarrollado, lo que proporcionará información sobre cómo se ha de desarrollar el cronograma. u u Enfoque de desarrollo. Descrito en la Sección 4.2.3.1. El enfoque de desarrollo del producto ayudará a definir el enfoque de programación, las técnicas de estimación, las herramientas de programación y las técnicas para controlar el cronograma.
6.1.1.3 facTorEs ambIEnTalEs dE la EmPrEsa
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del Cronograma incluyen, entre otros: u u Cultura y la estructura de la organización, u u Disponibilidad de recursos del equipo y la disponibilidad de habilidades y recursos físicos, u u Software de programación, u u Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos y procedimientos estándar de la organización con el fin de que satisfagan las necesidades específicas del proyecto; u u Bases de datos comerciales, como los datos para estimación estandarizada.
6.1.1.4 acTIVos dE los ProcEsos dE la orGanIzacIón
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del Cronograma incluyen, entre otros: u u Información histórica y los repositorios de lecciones aprendidas; u u Políticas, procedimientos y guías existentes, formales e informales, relacionados con el desarrollo, la gestión y el control del cronograma; u u Plantillas y formularios; y u u Herramientas de monitoreo e información.
182 Parte 1 - Guía
El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente: u u Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la metodología y la herramienta de programación a utilizar en el desarrollo del modelo de programación. u u Duración de las liberaciones y las iteraciones. Cuando se usa un ciclo de vida adaptativo, los períodos preestablecidos para liberaciones, olas e iteraciones están especificados. Los períodos preestablecidos son duraciones a lo largo de las cuales el equipo trabaja de manera continua hacia la realización de una meta. Los períodos preestablecidos (time-boxing) ayudan a minimizar la corrupción o deslizamiento del alcance, ya que fuerza a los equipos a procesar primero las características esenciales y luego otras características, cuando lo permita el tiempo. u u Nivel de exactitud. El nivel de exactitud especifica el rango aceptable utilizado para hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y puede contemplar una cantidad para contingencias. u u Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, las unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, los días o las semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros, toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades). u u Enlaces con los procedimientos de la organización. La estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) (Sección 5.4) establece el marco general para el plan de gestión del cronograma y permite que haya coherencia con las estimaciones y los cronogramas resultantes. u u Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el proceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programación a lo largo de la ejecución del mismo. u u Umbrales de control. Para monitorear el desempeño del cronograma, pueden definirse umbrales de variación, que establecen un valor acordado para la variación permitida antes de que sea necesario tomar medidas. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base del plan. u u Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la medición del desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones físicas. El plan de gestión del cronograma podría especificar por ejemplo: n u Reglas para establecer el porcentaje completado, n u Técnicas de EVM (p.ej., líneas base, fórmula fija, porcentaje completado, etc.) que se utilizarán. (Véase el Practice Standard for Earned Value Management [17] (en inglés) para más información) y n u Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del cronograma. u u Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentación de los diferentes informes relativos al cronograma.
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que proporcionan una base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto. El Gráfico 6-5 muestra las entradas, herramientas y técnicas, y salidas de este proceso. El Gráfico 6-6 ilustra el diagrama de flujo de datos del proceso.
Gráfico 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
Gráfico 6-6. Definir las Actividades: Diagrama de Flujo de Datos
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
Definir las Actividades
.1 Juicio de expertos .2 Descomposición .3 Planificación gradual .4 Reuniones
.1 Plan para la dirección del proyecto
- Plan de gestión del cronograma
- Línea base del alcance .2 Factores ambientales de la empresa .3 Activos de los procesos de la organización
.1 Lista de actividades .2 Atributos de la actividad .3 Lista de hitos .4 Solicitudes de cambio .5 Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
- Línea base del cronograma
- Línea base de costos
- Project charter
Definir las Actividades
Empresa/ Organización
- Lista de actividades• Atributos de la actividad
- Lista de hitos
- Solicitudes de cambio
Plan para la dirección del proyecto• Plan para la gestión del alcance
- Línea base del alcance
- Factores ambientales de la empresa• Activos de los procesos de la organización
Documentos Plan para del Proyecto la Dirección del Proyecto
Actualizaciones al plan parala dirección del proyecto
- Línea base del cronograma• Línea base de costos
Plan para la Dirección del Proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios
6.2.2.2 dEscomPosIcIón
Descrito en la Sección 5.4.2.2. La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto en partes más pequeñas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades establece las salidas finales como actividades y no como entregables, que es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS (Sección 5.4).
La lista de actividades, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse tanto de manera secuencial como de manera simultánea, usando la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS como base para el desarrollo de la lista final de actividades. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT/WBS se descompone en las actividades necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros del equipo en la descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores y más precisos.
6.2.2.3 PlanIfIcacIón Gradual
La planificación gradual es una técnica de planificación iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel superior. Es una forma de elaboración progresiva aplicable a paquetes de trabajo, paquetes de planificación y planificación de liberaciones, cuando se usa un enfoque ágil o en cascada. Por lo tanto, en función de su ubicación en el ciclo de vida del proyecto, el trabajo puede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la planificación estratégica temprana, en que la información está menos definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalle que se conozca. Conforme se vaya conociendo más acerca de los próximos eventos en el corto plazo, los paquetes de trabajo se podrán ir descomponiendo en actividades.
6.2.2.4 rEunIonEs
Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales, formales o informales. Se pueden mantener reuniones con miembros del equipo o expertos en la materia a fin de definir las actividades necesarias para completar el trabajo.
6.2.3 dEfInIr las acTIVIdadEs: salIdas
6.2.3.1 lIsTa dE acTIVIdadEs
La lista de actividades incluye las actividades del cronograma necesarias para llevar a cabo el proyecto. Para proyectos que utilizan planificación gradual o técnicas ágiles, la lista de actividades será actualizada periódicamente conforme avanza el proyecto. La lista de actividades incluye, para cada actividad, un identificador de la misma y una descripción del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para asegurar que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
186 Parte 1 - Guía
6.2.3.2 aTrIbuTos dE las acTIVIdadEs
Los atributos de las actividades amplían la descripción de la actividad, al identificar múltiples componentes relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapas iniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identificador único de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBS y la etiqueta o el nombre de la actividad. Una vez terminadas, pueden incluir descripciones de la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos (Sección 6.3.2.3), requisitos de recursos, fechas impuestas, restricciones y supuestos. Los atributos de las actividades se pueden utilizar para identificar el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad y el tipo de esfuerzo involucrado. Los atributos de las actividades se utilizan para el desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronograma según diferentes criterios en los informes.
6.2.3.3 lIsTa dE HITos
Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos identifica todos los hitos del proyecto e indica si éstos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos tienen una duración nula, ya que representan un punto o evento significativo.
6.2.3.4 solIcITudEs dE cambIo
Descritas en la Sección 4.3.3.4. Una vez que las líneas base del proyecto han sido definidas, la elaboración progresiva de los entregables en actividades puede revelar trabajo que inicialmente no formaba parte de las líneas base del proyecto. Esto puede generar una solicitud de cambio. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.6).
6.2.3.5 acTualIzacIonEs dEl Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de control de cambios de la organización mediante una solicitud de cambio. Los componentes que pueden requerir una solicitud de cambio para el plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros: u u Línea base del cronograma. Descrita en la Sección 6.5.3.1. A lo largo del proyecto, los paquetes de trabajo se elaboran progresivamente para dar lugar a las actividades. Este proceso puede revelar trabajo que no era parte de la línea base del cronograma inicial, requiriéndose un cambio en las fechas de entrega u otros hitos significativos del cronograma que forman parte de la línea base del mismo. u u Línea base de costos. Descrita en la Sección 7.3.3.1. Los cambios de la línea base de costos se incorporan en respuesta a los cambios aprobados en las actividades del cronograma.
188 Parte 1 - Guía
Cada actividad, a excepción de la primera y la última, se debería conectar con al menos una actividad predecesora y con al menos una actividad sucesora, con una adecuada relación lógica. Se deberían diseñar las relaciones lógicas de manera que se genere un cronograma del proyecto realista. Podría ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. La secuenciación puede llevarse a cabo mediante la utilización de un software de gestión de proyectos o mediante técnicas manuales o automatizadas. El proceso Secuenciar las Actividades se concentra en convertir las actividades del proyecto de una lista a un diagrama, para actuar como primer paso en la publicación de la línea base del cronograma.
6.3.1 sEcuEncIar las acTIVIdadEs: EnTradas
6.3.1.1 Plan Para la dIrEccIón dEl ProyEcTo
Descrito en la Sección 4.2.3.1. Los componentes del plan para la dirección del proyecto incluyen, entre otros: u u Plan de gestión del cronograma. Descrito en la Sección 6.1.3.1. El plan de gestión del cronograma define el método utilizado y el nivel de exactitud junto con otros criterios necesarios para secuenciar las actividades. u u Línea base del alcance. Descrita en la Sección 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto, que se documentan en la línea base del alcance, se deben tener en cuenta de manera explícita a la hora de secuenciar las actividades.
6.3.1.2 documEnTos dEl ProyEcTo
Los documentos del proyecto que pueden ser considerados como entradas de este proceso incluyen, entre otros: u u Atributos de las actividades. Descritos en la Sección 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesaria de eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor, así como adelantos y retrasos, y relaciones lógicas definidas entre las actividades. u u Lista de actividades. Descrita en la Sección 6.2.3.1. La lista de actividades contiene todas las actividades del cronograma requeridas en el proyecto, que deberán ser secuenciadas. La secuenciación de las actividades se ve afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones. u u Registro de supuestos. Descrito en la Sección 4.1.3.2. Los supuestos y las restricciones registrados en el registro de supuestos pueden influir en la manera en que se secuencian las actividades, la relación entre actividades y la necesidad de adelantos y retrasos, y pueden dar lugar a riesgos individuales del proyecto que pueden impactar el cronograma del proyecto. u u Lista de hitos. Descrita en la Sección 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos específicos, lo que puede influir en la manera en que se secuencien las actividades.
6.3.1.3 facTorEs ambIEnTalEs dE la EmPrEsa
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros:
u u Estándares gubernamentales o de la industria, u u Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS), u u Herramienta de programación, y u u Sistemas de autorización de trabajos de la organización.
6.3.1.4 acTIVos dE los ProcEsos dE la orGanIzacIón
Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros:
u u Planes del portafolio y del programa y dependencias y relaciones del proyecto; u u Políticas, procedimientos y guías existentes relacionados con la planificación de las actividades, ya sean formales o informales, tales como la metodología de programación, que se ha de tener en cuenta a la hora de desarrollar las relaciones lógicas; u u Plantillas que pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes para las actividades del proyecto. Información relacionada con los atributos de las actividades de las plantillas también puede incluir otra información descriptiva útil para la secuenciación de las actividades; y u u Repositorio de lecciones aprendidas que contiene información histórica que puede ayudar a optimizar el proceso de secuenciación.
6.3.2 sEcuEncIar las acTIVIdadEs: HErramIEnTas y TÉcnIcas
6.3.2.1 mÉTodo dE dIaGramacIón Por PrEcEdEncIa
El método de diagramación por precedencia (PDM) es una técnica utilizada para construir un modelo de programación en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una actividad dependiente en un cronograma. Una actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de otra actividad en un cronograma. El Gráfico 6-9 ilustra estas relaciones, que se definen a continuación:
6.3.2.2 dETErmInacIón E InTEGracIón dE las dEPEndEncIas
Se pueden caracterizar las dependencias a través de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional, interna o externa, como se describe a continuación. La dependencia tiene cuatro atributos, pero sólo se pueden aplicar dos simultáneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependencias obligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.
u u Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legalmente o por contrato o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. En ocasiones se utilizan las expresiones “lógica dura” o “dependencias duras” para referirse a las dependencias obligatorias. Las dependencias de tipo técnico no son necesariamente obligatorias. El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son obligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignación de restricciones de cronograma en la herramienta de programación. u u Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones “lógica preferida”, “lógica preferencial” o “lógica blanda”. Las dependencias discrecionales se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación particular o a algún aspecto poco común del proyecto, donde se requiere una secuencia específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Por ejemplo, las mejores prácticas generalmente aceptadas recomiendan que durante la construcción, el trabajo eléctrico debería comenzar luego de terminar el trabajo de plomería. Este orden no es obligatorio y ambas actividades pueden ocurrir al mismo tiempo (en paralelo), pero realizar las actividades en orden secuencial reduce el riesgo general del proyecto. Las dependencias discrecionales deberían documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones posteriores de programación. Cuando se emplean técnicas de ejecución rápida, se debería revisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible modificación o eliminación. El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son discrecionales.
192 Parte 1 - Guía
u u Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas que no pertenecen al proyecto. Por regla general estas dependencias están fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser necesarias evaluaciones gubernamentales de impacto ambiental antes de iniciar la preparación del emplazamiento. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son externas. u u Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relación de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general están bajo el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar una máquina mientras no la haya ensamblado, existe una dependencia interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son internas.
6.3.2.3 adElanTos y rETrasos
Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo edificio de oficinas, puede programarse el comienzo de la preparación del jardín 2 semanas antes de la fecha programada para completar la lista de tareas pendientes. Esto se representaría como una relación lógica final a inicio, con un adelanto de 2 semanas, tal y como se muestra en el Gráfico 6-10. El adelanto se representa a menudo como un valor negativo de un retraso en el software de programación.
Gráfico 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos
Completar Lista de Tareas Pendientes
Escribir Proyecto
Planificar el Acondicionamiento del Terreno
Editar Proyecto
FS – 2 Semanas (Adelanto) SS – 15 Días (Retraso)
