Gestión de Proyectos: Planificación, Ejecución y Control, Apuntes de Gestión de Proyectos

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Lección 1; Comprender la Gestión de Proyectos.

“Las empresas gastan miles de millones al año en proyectos, pero solo el 2,5 % de los proyectos se completan a tiempo y dentro del alcance y brindan los beneficios esperados. Barrows, Ed y Neely, Andy. “Gestión de proyectos en tiempos turbulentos”. Informe de Cuadro de Mando Integral 14 Ene.- Feb. 2012: 1. Descubra cómo es la gestión eficaz de proyectos en acción”. 1.1 Gestión de Proyectos Definida. Para entender qué es la gestión de proyectos, comenzaremos aclarando qué es un proyecto. Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas, que generalmente involucran a un grupo de personas que trabajan juntas hacia una meta común durante un período de tiempo. Por ejemplo, personas de diferentes unidades comerciales de su empresa colaboran en el diseño, la construcción, las pruebas y la modificación de un nuevo producto. Una vez que el nuevo producto entra en producción, el proyecto finaliza para el grupo de diseño. Pero el proyecto continua, con la responsabilidad de producir, comercializar, vender y dar servicio al producto moviéndose a las unidades comerciales relevantes según sea necesario. Es importante tener en cuenta que los proyectos pueden ser muy diversos, esto es debido a que:  Pueden llevarse a cabo en los niveles jerárquicos más bajos de una organización, o en los más altos.  Pueden requerir los esfuerzos de una sola persona o de muchos miles de personas.  Pueden durar una semana o varios años.  Pueden involucrar una sola unidad en una organización, o muchas unidades. Con la definición de proyecto en mente, considere qué se entiende por gestión de proyectos. La gestión de proyectos es: la planificación, programación y orquestación de las actividades del proyecto para lograr los objetivos dentro de un período de tiempo específico. La gestión de proyectos requiere habilidades para organizar, presupuestar, dotar de personal, monitorear y comunicar.

1.2 Beneficios. Cuando gestionas proyectos de forma eficaz, generas inmensos beneficios para tu organización. Ayudas a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos; Te aseguras de que las cosas se hagan a tiempo y dentro del presupuesto. Esto agrega previsibilidad al trabajo de su organización; además, se deben minimizar los costos al encontrar formas de cumplir con los objetivos dentro de períodos de tiempo razonables. 1.3 Un Proceso de Cuatro Fases. Para gestionar un proyecto, normalmente se avanza a través de cuatro fases: Planificación Construir Implementación Reducir progresivamente Determinar el verdadero problema. Identificar a las partes interesadas. Definir los objetivos del proyecto. Reunir el equipo del proyecto. Desarrollar un plan general. Monitorear y controlar el proceso. Informar sobre el progreso. Llevar el proyecto a cierre. Identificar los próximos pasos. Las actividades esenciales llevadas a cabo durante el proceso de gestión del proyecto incluyen:  Definición del alcance y los objetivos del proyecto.  Desarrollo de un horario.  Creando un presupuesto.  Montaje de un equipo de proyecto.  Seguimiento del progreso del proyecto.  Comunicación con las partes interesadas.  Gestionar los riesgos del proyecto.

1.4 Actividades Superpuestas. Las principales actividades asociadas con cada fase de gestión de proyectos a menudo se superponen. Además, son iterativas: es posible que deba volver a algunas de estas actividades varias veces durante el transcurso del proyecto. De hecho, cuanto más complejo sea su proyecto, más iteraciones puede atravesar. Volver a las actividades de una fase anterior no significa que esté retrocediendo o perdiendo terreno. Simplemente significa que está incorporando nuevos conocimientos e información en el plan general del proyecto. Ejemplo : Suponga que está liderando un proyecto destinado a actualizar el empaque de una línea de productos. Comienza la fase de planificación estimando el presupuesto de su proyecto y la fecha de finalización. Cuando ingresa a la fase de desarrollo, se vuelve mucho más específico en sus estimaciones de presupuesto y cronograma. Luego, durante la fase de implementación, resulta que varios miembros críticos del personal no están disponibles. Esto lo obliga a volver a su plan de proyecto y revisarlo para tener en cuenta la necesidad de recursos externos para que el proyecto siga avanzando. También refleja un enfoque “adaptativo” a la gestión de proyectos. – mediante el cual aborda las actividades del proyecto como pequeñas experiencias de aprendizaje iterativas. Utiliza la información recopilada de cada actividad del proyecto para administrar las actividades posteriores. Un enfoque de gestión de proyectos más lineal o tradicional funciona bien con proyectos que son familiares para su organización y cuyo objetivo es abordar problemas relativamente simples. Dichos proyectos tienen un alcance bien definido y estable; una infraestructura tecnológica bien entendida; riesgos bajos; y equipos de proyecto experimentados. 1.4.1 Gestión de Proyectos Lineal frente Adaptativa.

effort, give it a 5. Lastly, list the highest highest-rated unknowns first. Now add up the scores for each unknown. The ones with the highest scores are the ones you should test first. They are the critical assumptions. The key principle is, spend a little, learn a lot. Try to find inexpensive ways to test assumptions. You can use several techniques, such as computer simulations, customer visits, and focus groups, to reduce the cost of experimenting. This exercise can bring more discipline to any innovation effort. This sounds simple, but a lot of managers never think it through this systematically. The key is to test your most critical unknowns as early and as inexpensively as possible.

Lección 2; Establecer el Alcance del Proyecto.

Un proyecto exitoso comienza con objetivos claramente definidos. Asegúrese de saber qué problemas pretende resolver su proyecto y cuáles no debe abordar. 2.1 Define el problema. Para definir el problema que su proyecto debe resolver, haga preguntas que descubran los problemas prácticos y comerciales que abordará el proyecto. Una vez que haya definido el problema, no busque las soluciones más obvias; lluvia de ideas de soluciones alternativas. El problema que se supone que debe resolver su proyecto puede no ser obvio. Para definir correctamente el problema, resista cualquier tentación de saltar a una definición demasiado rápido. Por ejemplo, suponga que es un administrador de TI y varias personas en su departamento han solicitado una nueva base de datos y un nuevo sistema de ingreso de datos. Informalmente les preguntas: "¿Por qué necesitamos un nuevo sistema?" Las respuestas que recibe incluyen: "No podemos obtener los datos lo suficientemente rápido" y "Tengo que revisar cuatro informes diferentes para actualizar la actividad reciente de mis clientes". Estas respuestas describen síntomas, no problemas subyacentes. Haga más preguntas de sondeo, como "¿Qué tipo de datos necesita?" "¿Cómo estás usando los datos ahora?" y "¿Con qué rapidez necesita recuperar los datos?" Si no conoce las respuestas a tales preguntas, podría perder tiempo y dinero diseñando un sistema que no aborde las preocupaciones fundamentales de su grupo. 2.1.1 Lluvia de ideas sobre alternativas. Una vez que identifique la necesidad comercial del proyecto en consideración, desarrolle opciones para abordar esa necesidad. Haga una lluvia de ideas sobre alternativas con otros. Haga preguntas abiertas que fomenten la exploración de nuevas ideas, como:  ¿De cuántas maneras diferentes podemos resolver este problema?  De las alternativas disponibles, ¿cuál resolverá mejor el problema? ¿Por qué?  ¿La alternativa aparentemente mejor es más o menos costosa que otras opciones adecuadas?

Y el resultado fue maravilloso para ellos. Realmente cumplieron su misión de manera efectiva. En lugar de tener estas historias contenidas en discos interactivos, las transmitimos en algunas estaciones regionales de PBS a una audiencia potencial de millones. Y realmente extendió su alcance de una manera sorprendente más allá de sus expectativas. Entonces, nuevamente, este fue un proceso de escuchar profundamente, no dejarse llevar por lo que un cliente cree que quiere, y llegar a la necesidad real y combinarla con una solución que realmente funciona. 2.2 Identificar a las partes interesadas. Después de identificar a las partes interesadas de su proyecto, pídales que expliquen qué significa para ellos el éxito del proyecto. Los intereses de las partes interesadas varían, por lo que sus definiciones de éxito probablemente difieran. Es su trabajo fusionar las expectativas de las partes interesadas en un conjunto coherente de objetivos del proyecto. Una parte interesada del proyecto es: cualquier persona que tenga un interés personal en el resultado de su proyecto. Sus partes interesadas pueden incluir:  El patrocinador del proyecto: la persona que ha autorizado el proyecto.  Colaboradores, clientes, gerentes y personal financiero: las personas que juzgarán el éxito o el fracaso de su proyecto  Cualquier persona afectada por las actividades o los resultados del proyecto , incluidas las personas que pueden tener que hacer su trabajo de manera diferente debido al proyecto.  Personas que aportan recursos al proyecto , como espacio, miembros del personal, tiempo, herramientas, equipos y dinero.

2.2.1 Que hacen los patrocinadores de proyectos. El patrocinador del proyecto es una parte interesada clave para cualquier proyecto. Él o ella es a menudo un gerente o ejecutivo que tiene la mayor responsabilidad por el desempeño del proyecto. El patrocinador:  Autoriza el proyecto.  Campeones del proyecto.  Asegura que la alta gerencia apoye las decisiones y la dirección del equipo del proyecto.  Tiene la autoridad para definir el alcance del trabajo.  Proporciona al equipo del proyecto los recursos necesarios.  Aprueba o rechaza los entregables del proyecto.  Se asegura de que el progreso del proyecto se comunique al resto de la organización, especialmente al liderazgo.  Elimina las obstrucciones organizacionales,  Vigila cualquier cambio en los objetivos de la organización que pueda afectar en los objetivos del proyecto.  Ayuda a los gerentes a resolver cualquier dificultad relacionada con la división del tiempo de sus subordinados directos entre las tareas del proyecto y las asignaciones regulares. 2.3 Definir objetivos. Los proyectos exitosos cumplen con sus objetivos. Por lo tanto, establezca claramente los objetivos de su proyecto y asegúrese de que reflejen las necesidades de las partes interesadas. De esa manera, cuando el proyecto esté completo, es más probable que las partes interesadas estén de acuerdo en que cumplió con los objetivos.

2.4 Anticipar compensaciones. Para anticipar las compensaciones, debe comprender las demandas conflictivas de las partes interesadas, dominar las habilidades de comunicación esenciales para resolver preguntas sobre las compensaciones y gestionar estratégicamente el "desplazamiento del alcance". Cada proyecto tiene tres demandas en competencia:  Calidad. satisfacción de los requisitos del proyecto.  Tiempo. cantidad de tiempo necesario para producir los entregables del proyecto.  Costo. cuánto dinero, personas y otros recursos se necesitan para completar el proyecto. Cambie cualquiera de estas variables y cambiará las otras dos también. Ejemplo  Su gerente insiste en que complete un proyecto de base de datos en la mitad del tiempo que estimó originalmente. Si intenta hacer esto, puede suceder una de dos cosas: sus costos aumentarán, porque necesitará contratar a más personas para hacer el trabajo más rápido. O la calidad del producto final disminuirá: tendrá más problemas de los previstos originalmente porque no concedió suficiente tiempo o personal para evaluar la funcionalidad de la base de datos completa. 2.5 Tácticas de comunicación. Decidir si y cómo hacer concesiones entre calidad, tiempo y costo es un aspecto importante de la gestión de proyectos. Para gestionar las compensaciones, utilice estas tácticas de comunicación:  Mantenga a todas las partes interesadas informadas sobre cualquier cambio en los objetivos de su proyecto  Averigüe cuál de las tres variables es más importante para cada parte interesada  Explicar las consecuencias de cualquier cambio en términos de calidad, tiempo y costo.  Pida a las partes interesadas que aclaren a qué están dispuestos a renunciar si quieren que usted haga algo que afectará la calidad, el tiempo o el costo del proyecto.

Con el "desplazamiento del alcance", las partes interesadas presionan a un director de proyecto para que haga más de lo que originalmente pedía el plan del proyecto. A medida que discuta su proyecto con las partes interesadas, es posible que comiencen a definir el "éxito del proyecto" en términos cada vez más amplios. Y podrían comenzar a identificar más y más problemas que creen que el proyecto debería resolver. De repente, su lista de objetivos para el proyecto ha crecido a proporciones alarmantes. Ejemplo  Está administrando un proyecto destinado a mejorar un sistema de escape ineficiente durante la construcción de un nuevo modelo de automóvil. El gerente a cargo de los accesorios de iluminación del automóvil le pide que desarrolle faros más resistentes y una iluminación más colorida en el tablero "mientras lo hace". Para evitar quedar atrapado en la extensión del alcance, resista la tentación de resolver los problemas de todos con su proyecto. Incluso los problemas legítimos o urgentes no pertenecen a su lista de objetivos del proyecto si se encuentran fuera del alcance del proyecto. Si las partes interesadas exigen que agregue nuevos objetivos al alcance de su proyecto, explique el impacto en la calidad, el tiempo y el costo. Video  Rutinariamente ve un aumento del alcance en proyectos de todos los tamaños en todas las industrias y sectores. Varias partes interesadas le piden al equipo que produzca más y más a medida que avanza el trabajo, sin comprender el efecto colectivo en el cronograma o el presupuesto del proyecto. Como profesional certificado en gestión de proyectos, consultor y profesor con 30 años de experiencia haciendo este trabajo en todos los sectores, puedo decirle que la desviación del alcance es muy común. Y si no se administra, hará que su proyecto fracase. Correrá el riesgo de sobrepasar el presupuesto, incumplir plazos clave y obtener resultados de baja calidad, como un sistema de TI plagado de errores o un producto defectuoso. Para evitar esto, debe llegar a un acuerdo sobre el alcance antes de lanzar su proyecto. He usado dos técnicas para hacer esto. Si sus partes interesadas tienen claros los objetivos de su proyecto, puede trabajar con ellos para enumerar lo que está dentro del alcance y lo que no. Haces esto por adelantado. Lo que está en el alcance son las cosas necesarias para lograr el objetivo de su proyecto. Las cosas están fuera del alcance si no apoyan directamente el objetivo del proyecto o si no hay suficiente tiempo o dinero para lograrlas.

Para crear una EDT, siga estos pasos:  Pregunte: "¿Qué tareas deben realizarse para realizar la actividad X?"  Continúe haciendo esta pregunta, dividiendo las tareas en las subtareas más pequeñas posibles. Continúe hasta que su respuesta represente una tarea que no se puede subdividir más.  Calcule cuánto tiempo llevará completar cada subtarea.  Calcule cuánto costará cada subtarea en términos de dólares y horas-persona.  Considere las habilidades que necesitará para realizar cada subtarea. 2.7 Estimaciones aproximadas No se preocupe por determinar el orden en que se realizan las tareas del proyecto en su WBS. En esta etapa, use la WBS solo para construir un marco aproximado de tareas. Su WBS le dará una estimación anticipada de cuánto tiempo, cuántas personas y qué habilidades necesitará para el proyecto. Probablemente necesitará refinar estas estimaciones durante las fases de desarrollo e implementación de su proyecto, a medida que ingrese nueva información o surjan nuevas condiciones. 2.7.1 Consejos para estimar el tiempo, los costos y las habilidades del proyecto. Si una tarea es familiar, estimar el tiempo de finalización será relativamente fácil. Las tareas desconocidas requieren más reflexión y discusión. Para hacer estimaciones de tiempo:  Usa la experiencia. Base sus estimaciones en la experiencia, usando el tiempo promedio esperado para realizar una tarea. Cuanto más familiarizados estén usted y otros empleados con una tarea en particular, más precisa será su estimación.  Mantenga las estimaciones como estimaciones. Recuerde que las estimaciones de tiempo son solo eso: estimaciones. Asi que no los conviertas en compromisos firmes todavía. Sea cuidadoso y claro al comunicar estimaciones aproximadas a otros.  Aclarar Supuestos. Cuando presente estimaciones de tiempo a las partes interesadas, explique las suposiciones detrás de sus cálculos. Considere estimaciones de tiempo

como rangos en lugar de estimaciones fijas. Es más probable que los rangos sean precisos porque tienen en cuenta variaciones naturales.  Almohadilla. Las estimaciones de tiempo de relleno recuden el riesgo de que una tarea tarde más de lo que permite el cronograma. Pero aplique esta practica abiertamente uy con plena conciencia de lo que está haciendo. Para ilustras, si su estimación adicional se basa en recibir ciertos productos dentro de un período de dos semanas, asegúrese de que la expectativa sea clara. De esa forma, el equipo del proyecto y las partes interesadas saben que existe la posibilidad de que esos productos no lleguen a tiempo. También hágales saber cuáles serían las consecuencias de una llegada tardía. Es posible que desee dar estimaciones de tiempo en relación con eventos específicos, como cuando recibe un entregable de otros. Para estimar los costos y las habilidades del proyecto pregunte que recursos financieros y de otro tipo necesitará y que habilidades serán necesarias. Sus respuestas indicaran los compromisos de recursos que la organización debe realizar para respaldar el proyecto. También obtendrá una imagen más clara de quien debe estar en su equipo de proyecto. Si las habilidades requeridas no están disponibles en su organización, deberá obtenerlas capacitando a los miembros del equipo, contratando nuevos empleados o contratando especialistas independientes. Recuerde incluir rodo esto en los costos del proyecto. 2.8 Crear una carta de Proyecto. Para crear un acta de constitución del proyecto, es valioso entender por qué necesita una acta de constitución y qué hay en una acta de constitución. Porqué lo necesitas . Un acta de constitución del proyecto detalla la naturaleza y el alcance del trabajo y las expectativas de resultados de la gerencia. Un estatuto formal puede ayudar a garantizar que su proyecto no se desvíe en una dirección que ponga en peligro los objetivos de la organización. También puede proteger contra el deslizamiento del alcance.

Lección 3. Desarrolle un cronograma y un presupuesto.

“Crear un cronograma y un presupuesto realistas para su proyecto a partir de estimaciones aproximadas anteriores es fundamental para el éxito. Pero no es fácil. Descubra formas de manejar este desafiante aspecto de la gestión de proyectos.” 3.1 Definir un Horario. Comienzas a definir un cronograma del proyecto durante la fase de preparación del proceso de gestión del proyecto. Para definir el cronograma de su proyecto, comience por determinar la última fecha para completar su proyecto, una fecha que no se puede cambiar. Trabaje hacia atrás a partir de esa fecha para ver cuándo usted y su equipo deberán proporcionar entregas provisionales. Ejemplo  Usted es responsable de producir el informe anual para la reunión de accionistas de su organización. Sabe que la imprenta tardará dos semanas en imprimir el informe. Eso significa que todo el arte final y la copia del informe deben estar listos para enviarse a la imprenta dos semanas antes de la reunión. Durante la fase de implementación, supervisará de cerca el cronograma que ha creado. Si las condiciones cambian, es probable que deba ajustar su horario. Ejemplo  El proyecto del informe de los accionistas pasa a la fase de implementación y el equipo comienza a desarrollar el material gráfico y el texto. Luego se entera de que la impresora necesitará más tiempo para imprimir el informe debido al trabajo de mantenimiento no planificado en sus prensas. Así que ajusta su horario para estipular que los archivos del informe tendrán que ir a la imprenta tres semanas antes de la junta de accionistas, no dos semanas.

3.2 Pasos para redactar el cronograma de su proyecto.

1. Use la estructura de desglose del trabajo o un esque,a similar para desarrollar una lista de actividades o tareas específicas.
2. Asigne un entregable a cada actividad, por ejemplo, “borrador de las preguntas de la encuesta” o “prototipo para el mercado de prueba” o “versión beta”.
3. Utilice los entregables como base para crear un cronograma del proyecto con hitos y fechas de vencimiento realistas.
4. Identifique los cuellos de botella que podrían trastornar el cronograma.
5. Determine formas de eliminar los cuellos de botella o incorpore tiempo adicional para sortearlos.
6. Establecer sistemas de control y comunicación para la actualización y revisión del cronograma. 3.3 Optimiza tu horario. Examine críticamente su programa preliminar. Busque formas de hacerlo más preciso, más realista y ajustado. Buscar:  Errores. ¿Son realistas sus estimaciones de tiempo? Preste especial atención a las estimaciones de tiempo para las tareas en la ruta crítica. Si alguna de estas tareas no se puede completar a tiempo, todo el cronograma se desmoronará. Además, revise las relaciones entre las tareas. ¿Su horario refleja tareas que pueden comenzar simultáneamente y aquellas que no pueden comenzar hasta que se complete alguna otra tarea?  Descuidos. ¿Ha dejado fuera alguna tarea o subtarea? ¿Ha pasado por alto el tiempo de formación y mantenimiento?  Sobre compromisos. ¿Algunos empleados tendrán que trabajar de 10 a 12 horas por día durante meses para completar las tareas que se les han asignado? ¿Está esperando que un equipo funcione por encima de su capacidad conocida? Si es así, elimine dichos compromisos excesivos, por ejemplo, redistribuyendo la carga de trabajo.