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3. Procesos de ejecución, monitorización y control y cierre
I. Introducción
¿Se puede engañar al demonio? Parece ser que los malteses lo han conseguido. La República de Malta es un país insular de la Unión Europea con algo menos de 500. habitantes y con casi tantas iglesias como días tiene el año. A pesar de que ha sufrido las invasiones e influencias de diversas culturas (fenicios, griegos, romanos, vándalos, árabes, normandos, españoles, turcos, franceses, británicos…), la religión católica no solo está inscrita en la constitución como religión oficial del estado, sino que es practicada por la gran mayoría de la población. ¿Cómo ha sido esto posible? Cuenta la leyenda que la fachada de la mayoría de las iglesias maltesas dispone de dos relojes: uno tiene la hora correcta y el otro una hora diferente. No se trata de un error, sino de una trampa tendida al diablo que no sabiendo cual es la hora exacta de la misa, no puede venir a tentar a los fieles y a distraerlos de sus oraciones. Vistos los resultados obtenidos, más del 90 % de los malteses profesan activamente la religión católica, parece difícil convencer a los habitantes de esta isla de que su fervor religioso no es debido al engaño de los relojes. En la gestión de proyectos también tenemos situaciones que nos distraen de lo que debería ser la ejecución del proyecto según lo planificado: cambios, desviaciones, variaciones respecto a lo inicialmente previsto… Atacar el origen de estas modificaciones es complejo en muchos casos, porque igual que sucede con el diablo de Malta, nunca se sabe dónde ni cuándo puede aparecer. Pero lo que sí podemos hacer, del mismo modo que los malteses tienen un reloj que marca la hora correcta y que les sirve de guía para acudir a la iglesia en el momento adecuado, es utilizar como “reloj” de la gestión de proyectos los procesos de ejecución, monitorización y control, y cierre de la dirección de proyectos. Estos procesos nos servirán como guía para evaluar si lo que estamos realizando se ajusta a lo planificado y gestionar adecuadamente los cambios que sean necesarios. Respecto al reloj de las iglesias de Malta, ¿cuál de los dos será el correcto?
II. Objetivos
Tras el estudio de esta unidad, los alumnos alcanzarán los siguientes objetivos: Identificar la relación entre los grupos de procesos de la dirección de proyectos y las fases y áreas de conocimiento del proyecto. Contextualizar la importancia del grupo de procesos de ejecución en el marco del proyecto. Identificar los procesos relacionados con el grupo de procesos de monitorización y control. Explicar las actividades implicadas con el proceso de cierre del proyecto. Clasificar la naturaleza de los proyectos en función de diversos factores. Conocer las particularidades de los proyectos informáticos.
III. Áreas de conocimiento y dirección de
conocimiento y procesos de dirección de
proyectos
Como vimos en la unidad anterior, los procesos de la dirección de proyectos se estructuran en cinco grupos de procesos conforme a la Guía del PMBOK (PMI, 2017). Veamos resumidamente cuáles son y la misión de cada uno de ellos (Wuttke et al., 2014):
1. Grupo de procesos de inicio para definir un nuevo proyecto o fase del proyecto. Implica obtener la autorización para comenzar el proyecto y las pautas básicas sobre la que elaborará la planificación. 2. Grupo de procesos de planificación para establecer el plan detallado del proyecto o el plan detallado por fase. 3. Grupo de procesos de ejecución para ejecutar el plan y completar el trabajo, y por lo tanto crear los entregables planificados del proyecto o fase. 4. Grupo de procesos de monitorización y control para supervisar o revisar el trabajo del proyecto, la gestión del desempeño, y la identificación y gestión correcta de los cambios. 5. Grupo de procesos de cierre para cerrar formalmente una fase o todo el proyecto. Conviene insistir en que estos grupos de procesos se aplican en todos los proyectos, independientemente de su naturaleza, sector o tipo de proyecto. Recordemos también que en proyectos complejos podemos subdividir el proyecto en fases. Veamos, por ejemplo, la construcción de un centro comercial. Las fases en las que se puede dividir el proyecto son:
Fase 1: diseño.
×
Fase 2: construcción.
×
Fase 3: puesta en funcionamiento de los locales comerciales.
×
Fase 4: marketing y publicidad.
×
: Peter Drucker (2006)
El objetivo de estos tres grupos de procesos puede resumirse en una frase del gurú de la gestión Peter Drucker (2006): Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar, y si no se puede controlar, no se puede dirigir, y si no se puede dirigir, no se puede mejorar. No olvidemos que, además de finalizar el proyecto con éxito, en plazo y conforme a los requerimientos del cliente, pretendemos también que el propio desarrollo del proyecto aporte lecciones aprendidas (aspectos positivos a repetir y oportunidades de mejora a abordar) que permitan mejorar en futuros proyectos y/o fases del proyecto y lo hagan más eficiente, hecho que repercutirá en menores costes para la organización. Los 49 procesos de la dirección de proyectos según la Guía del PMBOK (PMI, 2017) se estructuran en cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento. La tabla siguiente representa una matriz en la que se relaciona para cada uno de estos procesos el área de conocimiento con el que está relacionado, el módulo de este máster en el que se estudia y el grupo de procesos al que pertenece. Figura 2.1. Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos
IV. Grupo de procesos de ejecución
El conductor de un tren en Japón, en 2005, salía de la estación de Itami nervioso, con casi un minuto y medio de retraso. Esto podría suponer para el conductor, si el tren llegaba finalmente tarde a su destino, acudir de nuevo al programa de reeducación para maquinistas de la West Japan Railway Company y el consiguiente riesgo de sanciones, multas o incluso el despido. Para ganar unos segundos aceleró, lo que produjo el descarrilamiento del tren y una catástrofe con más de cien muertos y quinientos heridos. Esta historia verídica, extraída del libro “El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo” (Ginebra, 2012), nos permite evidenciar en este contexto de la gestión de proyectos la importancia de que la ejecución se realice conforme a la planificado y siguiendo las pautas, instrucciones y normativa aprobada, sin improvisaciones incontroladas, para evitar situaciones como la descrita. Pero también este ejemplo evidencia que no siempre es fácil ejecutar conforme a lo planificado. Posiblemente no fuese culpa suya que el tren saliese con retraso de la estación de Itami, tal vez no estaba claramente señalizada la velocidad
Si observamos con detalle los procesos afectados, vemos que un parte importante están
vinculados con los recursos y con la comunicación. Relacionando estos conceptos con el
ejemplo anterior, ¿cumplía el maquinista el perfil adecuado para ese tipo de trabajo
(capacidad para trabajar bajo presión, gestión del estrés…)? ¿Había recibido la formación
adecuada en relación con su puesto de trabajo (velocidades máximas por tramo, retrasos
permitidos, circuito de autorizaciones para compensación de retrasos...)? ¿Disponía de una
adecuada supervisión de su trabajo? ¿Se gestionaban las dudas o incidencias relacionadas
con su puesto? ¿Existía una adecuada comunicación no solo de los cambios en los
procedimientos de trabajo, protocolos, instrucciones…, sino también de otros
condicionantes puntuales derivados de climatología adversa, corte en la vía férrea, etc.?
Si todos estos interrogantes nos sugieren que la correcta ejecución tiene su complejidad, no
perdamos de perspectiva que el ejemplo descrito no es un proyecto, sino una actividad que
se reproduce a diario de forma totalmente estructurada y metódica. Por el hecho de tratarse
de un proyecto, es decir, algo de carácter único que debe realizarse en un plazo limitado de
tiempo, la complejidad en la ejecución se incrementa.
Es fundamental que la ejecución esté precedida por una adecuada planificación y que los
procesos posteriores de monitorización y control identifiquen y subsanen lo antes posible
discrepancias en el desempeño del proyecto, como veremos a continuación.
×
La mayor parte del presupuesto del proyecto se utilizará en la realización de los procesos
del grupo de procesos de ejecución.
La habilidad más importante de un buen director de proyectos es la comunicación.
V. Grupo de procesos de monitorización y
control
El objetivo básico de los procesos de monitorización y control es establecer las medidas correctivas y preventivas que permitan garantizar que el proyecto se desarrolla conforme al plan establecido. En este sentido podemos hablar de tres principios fundamentales respecto al control del proyecto (Horine, 2010):
Prevención
La máxima aplicada a la salud “más vale prevenir que curar” resulta también de aplicación a la
gestión de proyectos. El mayor esfuerzo debe focalizarse en que las variaciones, cambios o
modificaciones no se produzcan, o sucedan mínimamente. Entre los factores que pueden
ayudarnos a prevenir los cambios podemos citar una exhaustiva planificación, una comunicación
efectiva, controlar continuamente los factores de riesgo, resolver los problemas con firmeza y
delegar el trabajo de forma clara.
Detección
Sabemos que el tiempo y el coste asociado a la resolución de un problema o a la realización de un
cambio dependen directamente del momento en el que se detecte. No es lo mismo modificar el
suelo de una obra en la fase de diseño de planos que tras la entrega de la obra al cliente. Cuanto
antes se detecten estas variaciones o cambios, más fácil será integrarlos en el proyecto y tendrán
un menor impacto en el alcance, coste y cronograma. Como ejemplos de métodos de detección
podemos señalar la información sobre el rendimiento y las reuniones de revisión. Estas revisiones
pueden afectar a cualquiera de las áreas del conocimiento (calidad, riesgos, adquisiciones,
interesados…) y no solo a las líneas base de alcance, tiempo y coste. Recordando la frase de
Drucker mencionada anteriormente, “si no se mide lo que se hace, no se puede controlar”, es
Como podemos ver en la tabla, el grupo de procesos de monitoreo y control tiene un peso
significativo en casi todas las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos, ya que es
crucial definir, medir y evaluar la ejecución real del proyecto versus lo expresado en el plan
para la dirección del proyecto (Ocaña, 2012).
Además de la medición del desempeño del proyecto, este proceso permite identificar áreas
en las que el plan requiere cambios (bien sea por variaciones respecto a lo planificado,
consecuencia de eventos adecuados o de determinadas condiciones de excepción) e iniciar
los cambios correspondientes (PMI, 2017).
El monitoreo y control del proyecto se lleva a cabo a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto.
Los procesos de monitoreo y control aseguran que se cumplen los objetivos del
proyecto.
Los cambios en el proyecto deben realizarse de forma estructurada conforme al proceso
de control integrado de cambios.
VI. Grupo de procesos de cierre
Un error habitual en la gestión de proyectos se produce al pensar que el proyecto finaliza cuando se entrega el producto, servicio o entregable al cliente. Un cierre adecuado del proyecto refuerza la relación con las partes interesadas en el proyecto, con los miembros del equipo y garantiza el aprovechamiento de la información y experiencia adquirida para futuros proyectos o para las siguientes fases del proyecto (Bucero, 2013). Hasta el momento estamos dando por hecho que el proyecto ha llegado al proceso de cierre con un final feliz, el cliente ha recibido el producto, servicio o entregable de forma satisfactoria y conforme a sus requisitos. Aunque esto sería lo deseable en todos los casos, la realidad evidenciada por el Project Management Institute en su informe Pulse of the Profession 2018 (PMI, 2018) es que el porcentaje de proyectos que cumplen con sus objetivos no llega a superar en los últimos años el 70 %. Existe, por tanto, todavía un porcentaje importante de proyectos abortados, proyectos cancelados, proyectos en crisis, proyectos en los que se han aplicado reclamaciones o cláusulas de rescisión, etc. Esta realidad, que no puede ni debe obviarse, hace que sea estratégico recopilar en este proceso toda la información relativa al proyecto, o a la fase del proyecto, que permita identificar los factores claves de éxito para reproducirlos en un futuro, así como los puntos débiles, aspectos que han fallado y errores cometidos, que nos pongan en guardia en próximas ocasiones.
Para finalizar este recorrido a lo largo de los cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos –inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre–, insistir en que, como toda disciplina compleja, la gestión de proyectos se aprende practicando. Es este un aprendizaje continuo, cada nuevo proyecto es un desafío, y las verdaderas lecciones son los errores cometidos. La buena noticia es que hay ayudas (Barato, 2013):
1. El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está bien
estructurado en la Guía del PMBOK.
2. Nunca se acaba de aprender a dirigir proyectos, pero las áreas de conocimiento
están determinadas (solo hay diez).
3. Cada proyecto es distinto, pero hay un conjunto de procesos que aplican a todos y
un conjunto de técnicas, herramientas, documentos y plantillas muy recomendables.
4. No hay por qué inventarse documentos para definir el comienzo de un proyecto,
fórmulas para medir la desviación en coste y plazo, etc., ya que son propuestas en la propia Guía del PMBOK.
5. Como mínimo, ya existe un lenguaje común para dirigir proyectos (en España y en
cualquier parte del mundo). Es bueno que haya procesos de gestión, plantillas y entregables obligatorios, recomendaciones, marcos de procesos, metodologías, etc.
6. : Caso resuelto
- En el siguiente ejemplo, cuya lectura se recomienda, se desarrolla un proyecto completo siguiendo la metodología indicada en la Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK), en el que se incluyen todas las áreas de conocimiento relacionadas con la gestión de proyectos: alcance, cronograma, costo, calidad, recursos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, integración e interesados.
8.VII. Clasificación de proyectos
- Podríamos decir que existen tantas clasificaciones de proyectos como proyectos en sí. Teniendo en cuenta que cada proyecto es único e irrepetible, resulta complejo hacer una descripción rigurosa que abarque todos los posibles proyectos. No obstante, trataremos de dar, al menos, una visión de alto nivel. A grandes rasgos, los proyectos pueden clasificarse en dos tipos (Hurtado, 2011): **10. Proyectos clásicos
- Proyectos ágiles**
- En estos proyectos puede definirse con exactitud el alcance del proyecto y la planificación de las actividades a realizar, no siendo habitual que se realicen cambios importantes en el alcance del proyecto. Ejemplos típicos de estos proyectos son las obras importantes de infraestructuras: puentes, túneles, carreteras, etc., y de construcción. En este tipo de proyectos la Guía del PMBOK se presenta como un referente ideal de aplicación, así como cualquier otra metodología de gestión de proyectos de tipo predictiva, por ejemplo PRINCE2. 13. Proyectos ágiles
- En estos proyectos el alcance se construye conforme evoluciona el proyecto, estando sometido a cambios de forma continua y generándose nuevo conocimiento durante el desarrollo del propio proyecto. Algunos ejemplos podrían ser los proyectos de construcción de software , los proyectos para el desarrollo de una comunidad o los de investigación. En este tipo de proyectos, las metodologías de gestión de proyectos de tipo predictivo (PMBOK o PRINCE2) resultan demasiado rígidas, por lo que es recomendable la aplicación de metodologías ágiles como Scrum , Extreme Programming , Lean Development , Kanba , Crystal Clear , etc.
Los proyectos también pueden clasificarse teniendo en cuenta otros factores, por ejemplo, el grado de dificultad, la procedencia del capital, el grado de experimentación del proyecto, el sector, el ámbito, la orientación o el área de influencia. En la siguiente tabla se muestran algunos ejemplos en función de los factores anteriormente señalados:
La propia naturaleza de estos proyectos en los que se trata de crear algo nuevo, por ejemplo, una vacuna o una cura a una enfermedad, dificulta poder determinar con detalle los requisitos del proyecto, las características que debe tener, el coste que supondrá o el tiempo que será necesario. En los proyectos de investigación y desarrollo, el principal rol del director de proyecto es gestionar la incertidumbre y aportar su conocimiento técnico para ir construyendo el proyecto según evoluciona.
Proyectos de industrialización y/o fabricación en serie
Las producciones industriales a gran escala requieren la preparación de una serie de recursos
antes de su puesta en marcha, como por ejemplo, diseño, prototipos, líneas de montaje,
preproducciones, herramientas y útiles especiales, procedimientos, formación, etc.
En este tipo de proyectos lo más importante para el director de proyecto es su capacidad de
organización.
Proyectos de consultoría
En este tipo de proyectos el cliente recibe no tanto un producto, sino un servicio de asesoramiento
acerca de un tema en particular, ya sea de tipo legal, técnico, calidad, etc.
Esto hace que en algunos casos sea complejo establecer el alcance, los requisitos y los criterios de
aceptación, fundamentalmente porque el éxito depende tanto del correcto asesoramiento del
consultor en base a su conocimiento, experiencia, características de la organización y
requerimientos establecidos, como de que el cliente se deje guiar en el proceso de consultoría y
aplique las recomendaciones realizadas.
Si en cualquier otro tipo de proyecto el rol de las personas implicadas es fundamental, en este tipo
de proyectos es crítico, ya que es prácticamente el único activo del que se dispone. Las habilidades
sociales, entre ellas la capacidad de comunicar y empatizar, son competencias claves del director
de proyectos en los proyectos de consultoría, así como los conocimientos técnicos necesarios en
relación con el proyecto a desarrollar.
Caso resuelto PROGRAMA DE CAPACITACIÓN En el ejemplo se muestra el proyecto completo de un programa de capacitación, siguiendo la metodología PMBOK e incluyendo todos los documentos necesarios. Este ejemplo puede servir de consulta a lo largo de todo el curso, aunque en este momento prestaremos especial atención a todos los documentos relacionados con los planes de gestión: proyecto, cambios, alcance, costos… Dharma Consulting. Proyecto completo de un programa de capacitación. 2007.
Proyectos de diseño y desarrollo de software
Si comparásemos un teléfono móvil actual con uno de los primeros ordenadores construidos por
el Massachusetts Institute of Technology (MIT) alrededor de 1965, descubriríamos que los actuales
dispositivos móviles son, aproximadamente, mil veces más potentes, cien mil veces más pequeños
y un millón de veces más baratos (Dans, 2015).
Esta vertiginosa evolución ha propiciado que los proyectos informáticos hayan tenido un auge
espectacular en los últimos años y que presenten unas ciertas peculiaridades que son detalladas
en el siguiente apartado.
VIII. Proyectos informáticos
Los proyectos informáticos han revolucionado en las últimas décadas la tradicional forma de gestionar los proyectos, hasta el punto de que ha sido desde este sector desde el cual se han propiciado las metodologías llamadas ágiles. Algunas de las características o peculiaridades asociadas a este tipo de proyectos informáticos o de las tecnologías de la información son (Rodríguez, 2005):
replicabilidad
Hay muchos proyectos parecidos, por los productos (en especial de software ) o las metodologías que se utilizan. Muchas metodologías y productos son estándar para resolver determinada clase de problemas o parte de los mismos.
Alto grado de profesionalización
Los especialistas son informáticos, profesionales que comparten un cuerpo de pensamiento, lenguaje, métodos y aproximación a los problemas más común que en otras disciplinas del conocimiento o de la práctica profesional. Rápido cambio tecnológico El cambio tecnológico es más rápido en este entorno que en otros, en especial en relación con algunas características de los productos informáticos de hardware y software , referidas a su estabilidad, volatilidad, nivel y extensión del servicio. Algunos ejemplos de proyectos informáticos podrían ser el desarrollo de aplicaciones a medida, la construcción de bases de datos, la adquisición e instalación de infraestructuras, la integración de sistemas, la implantación de software estándar, el despliegue de un entorno de desarrollo, la migración de aplicaciones, la instalación de redes wifi o la reingeniería de procesos y circuitos de información. El informe CHAOS (Standing Group, 2015) analiza el éxito, deficiencia o fracaso de proyectos en el sector informático en función de si terminaron acorde al alcance, tiempo y presupuesto establecidos. Los datos ponen en evidencia la alta vulnerabilidad de este tipo de proyectos, con más de un 50 % de proyectos deficientes, lo que pone en valor la importancia de realizar una adecuada gestión del proyecto conforme a las particularidades del sector en el que se desarrolla.
Proyectos clásicos, en los que puede definirse con exactitud el alcance del proyecto y la planificación de las actividades a realizar; por ejemplo, obras de infraestructuras y de construcción. Proyectos ágiles, en los que el alcance se construye conforme evoluciona el proyecto, estando sometido a cambios de forma continua; por ejemplo, proyectos de construcción de software , proyectos para el desarrollo de una comunidad o proyectos de investigación. Retos de la gestión de proyectos Business Intelligence y Big Data. 3 Preguntas Críticas. Publicado el 08/03/2014 por José Julio López
Los proyectos de Big
Data y Business Intelligence tienen unas particularidades que
condicionan la gestión. Se puede anticipar que una
gestión ágil tipo Scrum es apropiada para este caso, pero hay que
comprender los retos que plantea. Hablo en esta entrada de
características, riesgos y gestión de estos proyectos. Este artículo
continúa con la serie que comencé aquí, y que te aconsejo que leas
previamente. Te invito también a visitar mi perfil LinkedIn, ya que
soy LION (LinkedIn Open Networker). No dudes en contactar conmigo
y en compartir este artículo y recomendarlo a tu red.
¿Qué caracteriza los proyectos de Big Data y BI para la gestión?
Existe mucha variabilidad en los proyectos, ya
que las aplicaciones y tecnologías son de lo más diversas. Cualquier
aplicación informática que trabaja con datos es susceptible de
integrarse con BI, Big Data, o de proporcionar alguna funcionalidad
propia. No es de extrañar que especialmente el concepto de Big Data
sea bastante difuso en la práctica. Posteriormente veremos los
riesgos que esto supone para la gestión.
Escuchado en un evento reciente de UOC, estos escenarios son un
híbrido entre proyectos y operaciones, y la gestión de proyectos
tiene que reconocer esta realidad. Si hay algo a tener muy en
cuenta, es que el alcance se va redefiniendo continuamente.
Son proyectos asociados a la idea de cambio cultural,
normalmente cross a través de varias unidades organizativas
(aunque hay casos donde no es así, y también hay que saber
detectarlos). En este sentido son muy similares a una implantación
de una oficina de proyectos (PMO) o de gestión de servicios (SMO) y
mejora continua, y requieren de un alto nivel de esponsorización. El
parecido no es casual, ya que ambos escenarios responden a la
tipología de BI, salvo que el cliente interno puede no ser
el tradicional de negocio. Una CMDB es una potencial fuente de
datos Big Data, sobre lo que luego comentaré más, al igual que las
estadísticas obtenidas de la gestión de proyectos.
Imagen obtenida de este artículo CMSWire, que ilustra visualmente la
diversidad tecnológica
¿Cómo se pueden evitar los riesgos principales de este tipo de proyectos?
Los riesgos principales derivan de la complejidad empresarial y
tecnológica de naturaleza cambiante, por la redefinición frecuente del
alcance, y por la naturaleza de los datos con mucho volumen, veloces, a
veces menos estructurados, y que presentan un debate permanente
sobre la privacidad y el entorno regulatorio. Quiero centrarme en la
manera de evitar riesgos negativos y de aprovechar oportunidades.
Gestión del Cambio: Ya he mencionado la necesidad de una
esponsorización alta, y de una estrategia para el cambio cultural o la
