gestion furza de venta, Apuntes de Reglamento del Comercio Internacional

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CUADERNO DE

TRABAJO (CASOS

PRÁCTICOS PARA

REALIZAR EN GRUPOS)

GESTION DE LA FUERZA DE VENTAS

FACULTAD DE COMERCIO Y TURISMO

UCM

Caso 5: Plan de desarrollo de carreras en Banca/Seguros.

TEMA 6: PLAN DE DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS

Seleccionar una entidad financiera y analizar su plan de carreras. En la banca y seguros los puestos comerciales ocupan un % muy elevado de sus plantillas, pero su personal comienza ocupando puestos básicos en el área comercial y con proyección de futuro.

Por ejemplo en banca: el comienzo puede ser de gestor en una oficina, hasta llegar a Director de Oficina (puesto directivo) y de ahí pueden progresar hacia posiciones como Direcciones regionales, Product manager, etc.

• (^) Exponer cual es el plan de carreras de una empresa del sector con los diferentes itinerarios y ver si cumplen los principios básicos del desarrollo de carrera como se exponen a continuación.

Crear un plan de carrera que muchas empresas ofrecen a sus empleados para captar talento. Se basa en precisar la situación futura a la que podrá llegar un empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa. Vamos a ver sus cuatro pasos fundamentales.

1. Determinar las necesidades a futuro

• Un plan de carreras nos obliga a mirar hacia el futuro y por tanto nos debe llevar a reflexionar sobre las necesidades formativas que tendrán los empleados de la empresa en el futuro y las necesidades de personal. Por tanto, tenemos que planificar la plantilla.
• Luego, en base a la estrategia y los objetivos futuros plasmaremos las necesidades a futuro, teniendo en cuenta las salidas probables (según ratios de rotación o tasa de abandono, por ejemplo) o seguras (como las jubilaciones, despidos probables, etc...)

2. Descubrir las capacitaciones a cubrir

• Ahora tenemos que plasmar en qué se basa el desempeño de los puestos directivos de la empresa, para saber qué capacidades hay que entrenar en los aspirantes a los mismos para que se desarrollen con éxito.

3. Clasificar

• Cada aspirante será encuadrado en una línea descrita por el puesto directivo a cubrir. Se valorarán las capacitaciones de cada uno, pudiendo codificarlas con una puntuación de 1 a 10, por ejemplo.

4. (^) Planificar a medio plazo

• Por último nos queda planificar las acciones de formación y desarrollo a medio plazo, programando los cursos, las prácticas, la experiencia y los puestos intermedios que

◾Trabajo en equipo.

• Se determinaron a los evaluadores, siendo los jefes inmediatos, (en personal de tienda los jefes de tienda, en el almacén al jefe del almacén…)
• Se diseñó para la aplicación de la evaluación una herramienta informática en la que se iba recogiendo todas las observaciones, tanto en el ámbito de objetivos como de competencias, que se fueran produciendo a largo del periodo.
• A través del programa informático se establecían conductas que caracterizaban las competencias, permitiendo al evaluador marcar aquella conducta que ha caracterizado al evaluado. Al mismo tiempo la pantalla tiene un apartado que funciona de modo de agenda y que permite ir anotando aquellas situaciones concretas que se identifican con el indicador de la competencia.
• Los mandos que realizan las evaluaciones tienen que ir introduciendo datos de forma periódica (cada 2 meses en este caso) en el sistema, de tal manera que se fueran almacenando datos para elaborar la evaluación final.

EMPRESA B:

• Empresas de supermercados en fusión.
• Objetivo: Establecer en los puestos de mayor responsabilidad a los mejores.
• La evaluación del desempeño que realiza esta empresa consiste en la valoración de los conocimientos, capacidades y actitudes del personal evaluado.
• Los jefes inmediatos establecieron mediante cuestionarios quienes eran los mejores, con mayor potencial.
• A estos empleados se les llamaba a participar en un Assesment Center, cuyos evaluadores eran personas de RRHH, y Directores de Explotación.

EMPRESA C:

• Compañía eléctrica privada de Europa.
• Objetivo: Identificar planes de formación y potencial de los evaluados.
• La evaluación se estableció en 5 fases diferentes:

◾Se lleva a cabo una evaluación de las competencias por parte del superior a través de un Cuestionario de Evaluación, ésta es enviada al Dpto. de RRHH que serán evaluados como excelentes, muy buenos, buenos, normales e inadecuados.

◾Entrevista de comunicación de resultados de evaluación, en el que se le debe destacar al evaluado dos puntos fuertes acerca de su desempeño y dos oportunidades de mejora o competencias a desarrollar.

◾Planes de acción para el desarrollo de las competencias, se desarrollan guías de desarrollo de competencias, que incluían sugerencias y actividades a realizar en el trabajo diario que refuercen y mejore competencias.

◾Revisión periódica de los planes con entrevistas a los evaluados sobre desarrollo de las competencias y eventuales dificultades (con los jefes inmediatos).

◾Evaluación del resultado de los planes, consecución de los objetivos y de las competencias a desarrollar.

PREGUNTAS:

1. ¿Cuál de los sistemas de evaluación del desempeño podrías ser más

adecuado para el control de la fuerza de ventas?

2. ¿Cuál de estas empresas tiene mejor relacionado el sistema retributivo con el

desempeño de la fuerza de ventas?

3. Proponer mejoras en cada caso.

9. Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar diseñar un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable