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IMPORTANCIA DEL OUTSOURCING
COMO APOYO DE LOS SERVICIOS
A LA INDUSTRIA
I MPACTO Y FACTORES CRÍTICOS
MANUEL RODENES ADAM
ETSIT
GLORIA I. MONCALEANO RODRÍGUEZ
Grupo I+D+i ITIO
ALBERTO MARTÍNEZ APARISI
EPSG
Universidad Politécnica de Valencia
Una gran ola de reducción de costes se inició con la reingeniería de los 90 y continuó tam-
bién en una segunda ola de reducción de costes en los servicios de cuello blanco, como
TIC o call centre , que se externalizan a empresas, zonas, regiones o países con costes más
bajos y que ha dado lugar a la llamada industrialización de los servicios.
Dos factores han contribuido a ello: El reconocimiento del valor de las alianzas estratégicas , puesto que un aliado fuerte puede complementar un área débil de la empresa y puede impulsar su innovación, por un lado, y los cambios en el entorno tecnológico por otro.
Dos términos especialmente se usan comúnmente para representarlo: outsourcing y offshoring. ROS, I. (2004b), define el outsourcing como «externaliza- ción de uno o varios procesos enteros, asumiendo el proveedor plena responsabilidad sobre el diseño, las personas, las herramientas, tecnologías de soporte y los resultados de los procesos».
Jahns, C., Hartmannn, E. y Bals, L. (2006) se refieren a la definición de offshoring dada por el ISM ( Institute of Supply Management ) como estar ubicado o con operaciones fuera de las fronteras del país, lo que
también se ha dado en llamar deslocalización; y outsourcing como una versión de la decisión de fa- bricar o comprar que elige una organización respec- to a un bien que antes se fabricaba o un servicio que antes era interno.
Estos autores proponen usar dos dimensiones para dis- tinguir las diferentes situaciones: La contractual/ legal, grosso modo , fabricar o comprar, es el modelo de pro- piedad elegido; y la geográfica, que va desde domestic/ onshore ( onsite or offsite en el mismo país), pasando por nearshore en un país limítrofe y llegando a offshoring , que puede ir desde un país limítrofe, hasta el tercer mundo.
Por lo tanto, ver Offshore como sinónimo de Outsour- cing supone ignorar el potencial de los otros modelos de negocios y alternativas de coordinación.
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M. RODENES ADAM / G.I. MONCALEANO RODRÍGUEZ / A. MARTÍNEZ APARISI
EL MERCADO DELOUTSOURCING COMO APOYO DE
LOS SERVICIOS A LA INDUSTRIA
Según ROS (2004a), Gartner distingue en el mercado del outsourcing CUATRO sectores:
Servicios para empresas: (40%) Administración, contabilidad y finanzas, recursos humanos (equiva- lente a la suma de los otros dos), y procesamiento de pagos.
Gestión del suministro: (36%) logística y distribución de bienes es el mayoritario, almacenamiento y ges- tión de inventarios, diseño y fabricación de servicios y productos, y gestión de compras
Mercado de operaciones: (19%) comprende activi- dades específicas de determinadas industrias, como la externalización de facturas en el sector de las telecomunicaciones.
Gestión de la demanda: (5%) externalización de las interacciones o trato con el cliente: selección de clientes potenciales, análisis de datos de mercado, y su consecución como telemarketing, o retención, como encuestas o actividades de soporte, y servi- cios adicionales como ventas cruzadas, valoracio- nes de negocios de clientes.
Accenture clasifica el mercado de outsourcing en tres grupos: Infraestructuras-IO con una cuota próxima al 47%, Aplicaciones-AO con una cuota del 41% y Procesos-BPO con una cuota del 12% (Benito, F. 2008). Estima el crecimiento en términos absolutos en 2007 un 16% respecto al 2006, y que este crecimiento con- tinuará en los años sucesivos manteniendo los 2 dígi- tos. Por sectores es Administración Pública la que más
crece porcentualmente y en términos absolutos Finan- zas y seguros. El outsourcing según IDC va a represen- tar el 47% de los servicios en el 2010
Adecco Outsourcing ha realizado una encuesta en el 2009 a 500 empresas para conocer la relación que las mismas tienen con la externalización, y mientras el año pasado únicamente un 12% de las compañías recurrí- an a ella, en el presente se espera una demanda del 33,1%, o lo que es lo mismo, en menos de 12 meses casi se ha triplicado la demanda de servicios de out- sourcing por parte del tejido productivo español.
Así, para el 32,7% de las empresas encuestadas, la optimización de costes del proceso que se externa- liza es la principal ventaja que aporta el outsourcing , seguida en segundo lugar por la mejora de la pro- ductividad del proceso (22,4%), la transformación de costes fijos en variables (12,6%) y la mejora de calidad de proceso (9,2%).
El sector de servicios financieros (banca, seguros y finanzas) es el que más demanda de externalización de servicios genera, con un 64,3%. En segundo lugar, el 45,2% de las empresas del sector automoción tien- de a externalizar partes de sus procesos productivos. El sector de la alimentación es el tercero en importancia a la hora de externalizar procesos, en el 41,2% de los casos. El cuarto sector con mayor representatividad dentro del ámbito del outsourcing es el de distribución y comercio minorista, con un 40,9%. Siguen, Hostele- ría, restauración y turismo con un 40,00%; Consultoría, servicios a empresas con un 38,46%; y Logística y dis- tribución con un 33,30%.
Por áreas funcionales, y según las respuestas de las 500 empresas encuestadas por Adecco Outsourcing ,
Comprar: a proveedor externo Contratación Staff Outsourcing Puro^ NearshoreOutsourcing OffshoreOutsourcing
Híbrido: joint venture Cosourcing
Offshore Development Centers
Fabricar: por filial adquirida, delegación,… Suministro interno^ Servicios generales^
Servicios generales cautivos
Onsite Offsite (en el mismo pais)^ Nearshore (países limítrofes)
Offshore Dimensión Geográfica
CUADRO 1
OFFSHORE YOUTSOURCING
FUENTE: Elaboración propia.
Dimensión Contractual / legal offshoring
M. RODENES ADAM / G.I. MONCALEANO RODRÍGUEZ / A. MARTÍNEZ APARISI
es $350.000 millones en el 2010. India en ese sector provee más del 35% y crece al 35% por año en los 3 últimos años. Los resultados superiores se pueden expli- car siguiendo la perspectiva teórica de recursos y capacidades, cuando estos son valiosos, inimitables, raros y no sustituibles. Dos recursos básicos son el capi- tal humano (no se ve, reside en las mentes del perso- nal, es tácito) y el organizacional (conocimiento y experiencia institucionalizado y codificado, usado en bases de datos, patentes, manuales, estructuras, siste- mas, y procesos, es explícito). La calidad de la alianza estratégica (confianza, satisfacción, compromiso, míni- mo oportunismo, orientación al cliente y a la resolución de problemas, y comportamiento ético) es un recurso relacional; mientras que la capacidad directiva es una capacidad que entraña el uso de diferentes recursos. Las capacidades son el elemento aglutinador que per- mite utilizar eficazmente los recursos en el mercado. Con frecuencia se usa «capital relacional», «alianza», «partenariado» intercambiablemente en comporta- miento cooperativo (Lahiri,I S. y Kedia, B., 2009).
En los 90, como decíamos al principio, se pasó de offshoring de fabricación a de servicios de alto valor como TIC, banca y finanzas, contabilidad y sanidad. Metters, R, y Verma, R. (2007) se refieren a la predic- ción de Forrester de que 3,400,000 puestos de tra- bajo de «cuello blanco», unos 151.000 millones de dólares en EEUU en salarios anuales, saldrán de EEUU a países más baratos en 2015. El cambio está sien- do rápido: se estimaron unos 5000 trabajadores offs- hore de servicios en 1986 en todo el mundo, pasa- ron a ser 35,000 en 1994, pero en 2003 el número, en India solo, eran ya 350,000. Programar es la mayor tarea externalizada hoy
Según el estudio elaborado por BusinessWeek Re- search Services (MKM 2008b) bajo el título «Pongá- monos serios respecto a la colaboración: cómo las compañías están transformando sus redes de nego- cio», más de un tercio de las grandes y medianas empresas planea reforzar su confianza en colabora- dores externos a lo largo de los próximos tres años. Aunque ya externalizan una media del 13,4% de sus operaciones, los encuestados esperan aumentar esta cifra hasta el 18% en 2011.
Otra de las conclusiones de la encuesta señala que la colaboración está aumentando rápidamente entre las medianas y pequeñas empresas (compañías entre 100 y 1.000 empleados). Actualmente, esas organiza- ciones reconocen que la co-innovación con los socios es algo que debe aumentar. Así, el número de pymes que utiliza la colaboración se doblará de aquí a tres años. De hecho, el porcentaje de operaciones que las pymes externalizan se triplicará en 2011, y para enton- ces ya estarán cerca de la cifra de externalización de las compañías más grandes. Asimismo, las medianas
y pequeñas empresas apuntan a la mejora de la cali- dad como uno de los beneficios más importantes de la colaboración, al igual que para acceder a nuevos mercados y obtener beneficios del coste.
Con respecto a las áreas en las que los encuestados confían más a terceras compañías actualmente se encuentran las de investigación y desarrollo, marke- ting, ventas, recursos humanos y logística. De hecho aproximadamente la mitad de los encuestados confía en los partners para desarrollar estas funcio- nes corporativas, y dos tercios esperan hacerlo de algún modo u otro en 2011. Las compañías confia- rán de aquí al 2011 un 80% más sus áreas de recur- sos humanos y un 53% las de atención al cliente y logística a empresas externas.
IMPACTO DELOUTSOURCING
Las promesas o motivaciones del outsourcing se mantienen en el tiempo, con cambios en el orden de importancia. Así, la eficiencia y reducción de costes, que representan un enfoque táctico, tienden a dar paso a la flexibilidad y adaptabilidad a los cambios del mercado, es decir, a un enfoque estra- tégico. Para IDC, la secuencia de importancia actual es: 1º mejor, 2º más barato, y 3º más rápido. ROS, I. (2004b), según datos de Telenium, destaca:
Valores directos: reducción de costes, y mejora del servicio, entre otros, gracias al control de personas, procesos y tecnología. Economías de escala y experiencia.
Valores indirectos: mejoras introducidas por el clien- te tras las recomendaciones del proveedor, como la estandarización de configuraciones o la automati- zación de tareas.
Beneficios estratégicos: las empresas se pueden centrar en su negocio clave, delegando procesos, infraestructuras o aplicaciones a un especialista; aceleración de obtención de beneficios de reinge- niería; acceso a capacidades y soluciones innova- doras y mejores prácticas; o la reducción del lanza- miento de productos nuevos.
Beneficios tácticos: reducción de costes (del orden del 25 al 30% en el caso de centros de llamadas y atención al cliente, del 10 al 20% en procesado de documentos bancarios, del 7 al 10% en Recursos Humanos), aumento de calidad, fiabilidad, garantía de disponibilidad de recursos especializados y estandarización.
Un caso particular es externalizar servicios TIC. Según investigación a 308 empresas en España con ventas
IMPORTANCIA DEL OUTSOURCING COMO APOYO…
mayores de 30 millones de euros, realizada por Grupo Penteo (Guerra, A, 2004):
El 54% externaliza para centrarse en actividades que forman el “núcleo” de su negocio. Motivo estra- tégico.
El 46% para poder acceder a expertos cualifica- dos TIC. Este y casi todos los siguientes permiten ventaja competitiva por flexibilidad y agilidad ante necesidad de cambios del DOSI (Departamento de Organización y Sistemas de Información) en un entorno tan cambiante como el TIC
El 43% para aumentar los recursos del DOSI
El 37% para reducir costes
El 29% por la falta de adaptación de los equipos actuales del DOSI
El 23% por mayor competitividad, flexibilidad y agilidad
El 11% para poder abordar cambios radicales en la compañía
Otro aspecto investigado es la elección del provee- dor:
El 53% de empresas contratantes dicen que la confianza es el principal motivo. Por ello, la relación debe ser más que un mero intercambio. Debe exis- tir una relación de socios, y debe ser una relación fiel, no oportunista.
El 41% dicen que el conocimiento del proveedor del negocio. Es decir que el cliente no solo espera un traspaso sino una mejora.
El 36% el precio
El 35% la experiencia
El 34% la profesionalidad
El 31% la garantía de continuidad
La consultora IDC también ha encuestado a las empresas en febrero 2009 por la motivación para apostar por la externalización de las TIC. El camino para liberar recursos externos y su valor como estruc- tura para acceder a nuevas funcionalidades de TIC son, en este orden, los principales valores que los eje- cutivos europeos aprecian en el outsourcing. El aho- rro de costes es la razón número tres, no la primera.
Otro elemento que revela la madurez de este merca- do en España es el de la duración de los contratos, que se reduce, «tres cuartas partes de los encuesta-
dos tiene intención de renegociar sus contratos este año y el 40 por ciento de las mismas ha cambiado de proveedor TIC en los últimos 12 meses».
España ha crecido más rápido que Holanda e Italia en esta tendencia, lo cual nos ha valido para ocu- par la cuarta posición europea, sólo por detrás de países tradicionalmente externalizadores como Reino Unido, Alemania y Francia.
Gewald, H, y Dibbern, J. (2009) destacan como pro- cesos candidatos para externalizar aquellos en que las TIC juegan un papel importante, como las trans- acciones bancarias.
En una encuesta a ejecutivos de empresas de más de 1000 millones de dólares de ventas sobre exter- nalizar TIC, Krishnamurthy, K., Jegen, D. y Brownell, B. (2008), señalan que el 75% de respondientes decí- an que reducir costes era la razón nº1. Este enfoque de costes penaliza la innovación y flexibilidad tan necesaria en el entorno cambiante actual, así como dificulta la rentabilidad del proveedor, que tiende a ajustar los precios para ganar el contrato y muchas adaptaciones y sorpresas les llevan a per- der. No alinear los objetivos de la externalización que se persigan con la estructura (medidas de resulta- dos, precios, incentivos, comunicación y gestión del cambio), lleva fácilmente al fracaso. Otras causas principales de fracaso que se citan son: un contrato inadecuado, externalizar tareas que no debían, y no planear una estrategia de salida.
Jahns, C., Hartmann, E. y Bals, L. (2006) destacan como fuerzas impulsoras del entorno al offshoring :
La economía: diferencias salariales, tipos de interés, centros tecnológicos emergentes…
Condiciones político-legales: leyes laborales, de impuestos o barreras comerciales, la liberación de tratados como MERCOSUR, NAFTA,…
Fuerzas socio-demográficas: están surgiendo en países emergentes grupos de población educada y motivada capaz de asumir las funciones deslocali- zadas.
Tecnología: el desarrollo de las TIC y la tecnología de transporte
Nuevos mercados: los proveedores se irán convir- tiendo en grandes clientes a medida que se des- arrollan.
Además, Offshore Outsourcing puede llevar a desa- rrollos más rápidos de nuevos productos y servicios con el uso de la idea de «fábrica de conocimiento
IMPORTANCIA DEL OUTSOURCING COMO APOYO…
—^3 |^ Adoptar métricas y sistemas de remuneración ade-
cuados que permitan evaluar el grado de cumpli- miento del servicio y establecer su justo precio.
—^4 |^ Seguimiento de la prestación del servicio y sus posi-
bles reajustes para generar valor.
Los factores facilitadores de externalización en el sector bancario, que señalan Gewald, H. y Dibbern, J. (2009), por orden de influencia, son:
Ventaja de reenfocarse en las competencias cen- trales (el de mayor peso)
Ventaja de calidad: se espera que el proveedor aporte las mejores prácticas y calidad total, dando muy buen servicio.
Ventaja de costes: se supone que el proveedor tiene menores costes por su especialización, y economías de escala y de alcance. Sin embargo, puede que tenga menos peso porque el propio banco puede obtener buenos precios por otras vías.
Ventaja de acceso a recursos especializados (no resultó significativo)
Según Gartner (Kask, S., 2008), los factores facilitado- res de externalización TIC son: reducción de costes, 42%; velocidad, agilidad y flexibilidad, 30%; mejora de TIC para usuario final, 29%; centrarse en las acti- vidades propias del negocio, 28%; mayor predic- ción de costes, 27%; acceso a especialistas y habi- lidades técnicas, 24%.
Mientras que los factores inhibidores principales son: pérdida de control, 43%; seguridad o privacidad, 40%; pérdida de conocimiento TI, 33%; costes ele- vados del outsorcing , 31%; falta de confianza en los proveedores, 25%.
Como barreras a la externalización, un estudio de Guerra, A. (2004) encontró que: el 62% de la muestra dice que el principal temor es la pérdida de control, de pasar de una situación controlada a una desconoci- da., en manos de un tercero, en quien se delega sin poder actuar si fuese necesario. Por su lado, el 46% dice la pérdida de autonomía y el 37% dice que es elegir el proveedor inadecuado, de ahí la importancia de conocer el mercado. No precipitarse en la decisión.
Los factores inhibidores de externalización en el sec- tor bancario, por orden de influencia, según Gewald, H. y Dibbern, J. (2009), tienen bastante menos peso que los facilitadores:
Riesgo financiero: el banco ha de pagar más de lo previsto, debido a renegociaciones o costes ocultos. (el de mayor peso).
Riesgo estratégico: o pérdida de recursos o capa- cidades, críticos para competir, por ejemplo para innovar, o para responder con rapidez a cambios del entorno.
Riesgo de ejecución: el proveedor no da el nivel de servicio esperado, por falta de capacidad, o de recursos o de experiencia del proveedor.
Krishnamurthy, K., Jegen, D. y Brownell, B. (2008) pro- ponen un enfoque más orientado a multiproveedo- res. Para ello, se plantean 3 preguntas:
¿Qué externalizar?: considerar el punto de vista del proveedor, si no ganan todos, no durará la relación; en lugar de externalizar toda una función, seleccio- nar diversos servicios rutinarios y maduros en el mer- cado, para el que hayan varios posibles proveedo- res, y el proveedor debe ofrecer solo los servicios en que sea el mejor (best of breed), así puede estanda- rizar, obtener economías de escala, mejores márge- nes y reduce los riesgos operativos.
¿Qué proceso externalizar?: seleccionar determina- dos procesos que no sean críticos para su negocio y analizar el ciclo de vida del servicio, de manera que se retenga la apropiación de todas las opera- ciones. Esto lleva a acelerar la innovación y flexibili- dad de la alianza.
¿Cuáles son los resultados?: identificar el impacto financiero aproximado; gestionar la entrega de ser- vicios estableciendo métricas adecuadas que per- mitan visibilidad de los beneficios y mejora de las operaciones, e incentivar a los aliados, porque las penalizaciones suelen quedarse muy por debajo del daño del fracaso. Es mejor estimular a todos para que salga bien, con primas por superar los objetivos.
Acelerar el ciclo de vida de los servicios introduciendo al proveedor cuanto antes en las etapas del ciclo de vida, como en el diseño para producción, creando interfaces estandarizadas, y logrando que la innova- ción sea un factor crítico en la selección de los prove- edores. Deben hacer aportaciones.
Cambiar el modelo de establecer precios del prove- edor a través de:
Focalizar el proceso de negocio. Ver como mejorar la experiencia del cliente.
Innovar desde el principio. La alianza debe premiar la innovación y su implantación. Los benchmarkings o las visitas a laboratorios pueden facilitarla.
Ampliar la porción del negocio con los clientes. En 2007 solo el 25% de las TIC está externalizado.
M. RODENES ADAM / G.I. MONCALEANO RODRÍGUEZ / A. MARTÍNEZ APARISI
En la fase de selección del proveedor, la contratación es un factor clave para el éxito. Para estimular la inno- vación, se deben aplicar las métricas correctas. La insatisfacción con el rendimiento del proveedor es muchas veces debida a la aplicación de métricas erróneas. No se puede tener grandes expectativas de flexibilidad e innovación por parte del proveedor cuando la única métrica aplicada concierne a la reducción de los costes. Además, la mayoría de las métricas están únicamente vinculadas a posibles penalizaciones, lo que limita las posibilidades de des- arrollar la innovación. Recientemente, algunos contra- tos han comenzando a materializarse contemplando primas basadas en resultados innovadores (MKM, 2008a).
EL OUTSOURCING Y SU GESTIÓN
Gartner establece varias etapas en el ciclo de vida de un proyecto de outsourcing (KASK S, 2008): estra- tegia (alineamiento), desarrollo de la RFP (solicitud de ofertas), evaluación y selección (candidatos), desarrollo y negociación del contrato (valor e inno- vación) y gestión del suministro (gobierno). El tiempo que dedica la mayoría a cada una de las 4 prime- ras partes es de 4 a 6 meses, por lo que un proyec- to típico es de 15 a 21 meses.
Muchos autores han resaltado la importancia de establecer una relación adecuada entre las 2 empresas que participan en la externalización. En el caso de servicios tan críticos hoy día como las TIC esa relación debe ser especialmente mantenida como una Alianza Estratégica. Para ello, conviene establecer los parámetros del contrato de externali- zación al principio. La correcta estructuración del contrato no es suficiente para garantizar el éxito de la alianza, pero sin ella será muy difícil gestionar la alianza. Hay varios factores a tener presente para el éxito de la alianza (Applegate et al. 2002):
Flexibilidad del contrato: los contratos de 5 ó más años son frecuentes. Los cambios en la T.I., en las condiciones económicas del mercado, y en nuevos servicios muy competitivos hacen imprescindible que el contrato sea flexible para poder adaptarlo a los cambios. La fase de preparación del contrato (5- 7 meses) es más importante que el propio contrato. Sirve para que ambas empresas se conozcan mejor y se gestionen mejor las expectativas y posibles sinergias entre las dos. La mayoría de externalizacio- nes con éxito, no salen a la 1ª, pasan varias etapas organizativas antes de estabilizar la relación.
Control y parámetros: la empresa debe ser conscien- te de que está dando el control de una parte de sus operaciones a otra empresa, en especial si la innova-
ción en TI es crucial o si es muy dependiente de la T.I. Por lo tanto, es imprescindible controlar bien las activi- dades externalizadas a través de correctas cláusulas en el contrato. Se deben definir unos valores estándar para las variables más importantes , para así controlar la correcta ejecución. Sólo habrá cooperación e influencia mutua eficaz si se ¡comparte información y conocimientos! Si se crea un lenguaje común.
Áreas a externalizar: para determinar si una parte de la empresa se puede externalizar, hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿Es fácil separar esa parte de la empresa del resto? ¿Requiere esta parte com- petencias especiales que ni tiene la empresa ni le puede dedicar tiempo para obtenerlas? ¿Tiene esta parte menos importancia en la cadena de valor de la empresa que otras partes de TI?
Ahorro económico: es muy importante realizar un estudio previo que demuestre el ahorro de costes que traerá la alianza. Este estudio no lo debe realizar ni el departamento de T.I. existente en la empresa ni la empresa a externalizar , ya que son parte interesa- da. Sólo profesionales desinteresados con el apoyo de la Alta Dirección, pueden dar una visión objetiva de los ahorros que acarreará la alianza. Un Factor Crítico de Éxito de la relación, es que ambas partes vean los términos del contrato equitativos, y tengan dependencia mutua.
Estabilidad y calidad del proveedor: debido a la larga duración de las alianzas, es importante contro- lar la estabilidad financiera de la empresa provee- dora. También es importante que el proveedor se modernice y siga una cultura de innovación conti- nua. Estas consideraciones son aún más críticas al considerar que el cambio de proveedor o el cam- bio a una gestión interna de la T.I. es muy costoso.
Compenetración: gestionar correctamente una alianza de larga duración no sólo implica hacer bien los números, también es esencial una buena com- penetración entre las empresas y especialmente entre las personas que se encargarán de coordinar la alianza. Predisposición, una actitud favorable, que se vea que es importante, que sus participantes quieran que tenga éxito. Realmente es la cultura de las empresas la que debe ser compatible y sintoni- zar, ya que en el largo plazo las personas que ges- tionan la alianza cambian.
Los problemas de la conversión: la externalización de las T.I. trae problemas sociales a la empresa, y mucho estrés al departamento de T.I. Cuanto antes se solucione y se clarifique el futuro del personal del departamento, más fácil será la transformación. Normalmente el miedo a lo desconocido es mayor que a cualquier realidad.
