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LA GESTIÓN DE LA ESTRUCTURACIÓN: EL DISEÑO Y EL CAMBIO DE LAS
ESTRUCTURAS (Fantova)
9.1 Intentando comprender las organizaciones. La historia de la ciencia de la organización es la historia del intento de comprender y controlar las organizaciones humanas.
La historia del estudio científico de las organizaciones humanas suele ser contada señalando a Taylor como el padre fundador de la disciplina clásica de la gestión científica y a Weber con un papel similar en lo que tiene que ver la institución pública. Como tercera vía hablamos de Barnard de la escuela de las relaciones humanas, en la teoría de la toma de decisiones y en las corrientes estructuralistas y neoestructuralistas(criticando la propuesta weberiana de la burocracia). Durker forma parte de la corriente denominada neoclásica y al conjunto de enfoques que ponen énfasis en la relación entre la organización y el entorno.
Todos tenemos nuestra teoría de la organización y nuestro esquema de comprensión del fenómeno organizacional. El estudio de esta ciencia nos ha de servir para construir y reconstruir esquemas útiles, modelos que sirvan para comprender las organizaciones en las que participamos.
9.2 Nuestro modelo para la comprensión de las organizaciones Definición: Una organización es una serie recurrente de actividades en las que actúan e interactúan personas de modo y hasta el punto que emerge, se construye y se diferencia de un entorno presentando una cierta envergadura, continuidad y formalización.
Para comprender una organización sugerimos comprenderla primero como un proceso, es decir como una serie de actividades. Por larga que sea la historia de una organización, cabe imaginar el momento en que nació. En ese estado embrionario encontramos una actividad, en la que entran en juego unos recursos y tiene unos efectos en consecuencia. Con recursos nos referimos a entradas (inputs) que han de ser aportadas o incorporados para que tenga lugar la actividad.
Cuatro tipos de recursos: humanos, económicos, informacionales y materiales. Todos estos recursos se han de consumir para que en la actividad tenga lugar y se desencadenan unos efectos, unos cambios. Esa actividad viene seguida de otras, que se reiteran y en ellas actúan e interactúan unas personas. Así empezamos a hablar de la existencia de una organización como sistema qué se diferencia de un entorno. Entre organización y entorno hay una frontera difusa y porosa. En la medida en que se siguen realizando actividades, la organización va estructurándose, puesto que van emergiendo como propias de la organización:
• Una infraestructura o material relativamente estable para la actividad.
• una estructura o regularidades en la acción o interacción
• una superestructura: un conocimiento, clima o cultura que pueden considerarse propias
y distintas de la organización.
Los recursos materiales se consumen ocasionalmente en la actividad pero en otros casos se configuran como infraestructura de la organización. Ej.: un paquete de folios se consume en la actividad, pero un edificio que la org. compra se convierte en infraestructura.
Llamamos estructura a la configuración más o menos reconocible y estable que adopta la actividad en la org. en la medida en que ocurre de forma regular ,reiterada, recurrente.
La estructura es en parte explícita o formal, y en parte implícita o informal. Las estructuras cuanto más fuertes son mas desapercibidas son por un fenómeno de naturalización (considerar que algo es así porque tiene q ser así). Según Athony Giddens la actividad y la estructura son dos caras de la misma moneda ya que la estructura solo existe en y mediante las actividades de los agentes humanos.
En la organización van emergiendo unos elementos superestructurales. Se trata de conocimientos, sentimientos y valores compartidos propios de la organización. Son activos organizacionales el clima el conocimiento y la cultura:
• Clima: sentimiento colectivo y compartido y persistente que cabe detectar en la
atmosfera de una org.
• Conocimiento: conjunto de capacidades compartidas por la org como fruto de una
selección, procesamiento, construcción y representación colectivos de información significativa.
• Cultura: ideología de la organización, valores e ideas que guía su accionar.
La visión de la org en 5 subsistemas. Bueno Campos habla de sistema técnico (aspecto técnico económico), de dirección (administrativo), humano (social), cultural(valores y normas dentro de la org) y político.
9.3 La gestión de la estructura como proceso de gestión.
A medida que las actividades tienen lugar y una serie de personas se involucran en ellas, los procesos van tomando forma, y se generan estructuras. Denominamos gestión de la estructuración al proceso de gestión que se ocupa de la valoración, diseño, mejora y rediseño de la estructura de los procesos y las organizaciones.
Función de gestión : aceptamos que una de las responsabilidades que asumimos como gestores es la de atender al proceso de estructuración de nuestras orgs e intentar influir en el.
Hay que señalar que los organigramas solo son representaciones limitadas de una realidad que siempre es dinámica. Es importante captar esta complejidad y dinamismo que señalamos.
El proceso de gestión de la estructuración tendrá su subproceso de evaluación (permitirá por ejemplo emitir juicios sobre la estructura existente), planificación( plantear y alcanzar los cambios estructurales que sean precisos, unas dimensiones más operativas y otras más estratégicas. Dos orientaciones o metodologías:
1. La que se ocupa de las estructuras organizativas
2. La que aborda el diseño y rediseño de los procesos.
9.4 Diseño y rediseño de estructuras organizativas.
Dentro de una org hay una estructura formal y a ella se refieren las labores de diseño y rediseño.
Para comprender las partes y la configuración de una estructura organizativa, MINTZBERG llama núcleo de operaciones a la parte de la org que está involucrada en los procesos operativos, es decir, en las actividades básicas que desembocarán en destinatarios y que son más características de la org. Para que estas personas o unidades operativas no actúen cada una por su lado existen unas instancias de coordinación. A la máxima instancia la llamamos ápice estratégico (personas con responsabilidades de gestión global en contacto con las personas con responsabilidades de gobierno político de la org.)
En las instancias intermedias entre este y la línea de operaciones, las englobaremos como línea media. En cada caso se habla de ámbito de control para referirse al número de personas que son supervisadas por cada responsable. (mirar foto de apuntes pag. 283)
En casi todas las orgs aparecen funciones que se segregan de esta línea jerárquica, MINTZBERG distingue entre:
• Tecnoestructura (staff de apoyo técnico): puestos que no están dentro de la línea
jerárquica y apoyan los procesos aportando conocimiento técnico.
• Lean management: heredado de los procesos técnicos del sistema productivo que
pretende la fabricación simplificada estili Toyota.
Otras observaciones/Número y fecha de la versión del proceso.
Sea como fuere, los procesos van tejiendo redes de comunicación y de poder. En la medida en que esa estructuración es formal y los procesos se van formalizando, decimos que disponemos de sistemas o procedimientos.
No puede haber contradicción entre lo que una a una persona le asigna el manual de funciones y lo que se le encomienda en el manual de procedimientos.
Mintzberg afirma que toda actividad humana organizada plantea dos requisitos: la división del trabajo en distintas tareas (diferenciación) y la coordinación de éstas(integración).
Mintzberg denomina mecanismos de coordinación a:
• Adaptación mutua entre personas (comunicación informal).
• Supervisión de unas por parte de otras
• Normalización del proceso de trabajo
• Normalización de productos o resultados esperados.
• Normalización e habilidades requeridas en las personas.
Al combinarse estos mecanismos en la medida en que la organización se hace más compleja, van diferenciándose diferentes tipos de procesos. Michael Porter propone una representación de lo que él denomina cadena de valor:
Nos puede ser útil como ejemplo de clasificación de procesos. La idea de Porter nos ayuda a ver que cada eslabón de un proceso ha de añadir valor hasta llegar al valor añadido total que llega a los destinatarios. EJ: Para que una educadora social entregue un servicio valioso a una familia, antes han tenido que haber muchos eslabones.
Los procesos no aparecen de forma nítida y diferenciada cuando observamos una realidad u organización, sino que hemos de identificarlos.
Identificación. Para identificar se aconseja empezar siempre por una descripción de los procesos tal y como están teniendo lugar y después pasar a proponer, plasmar y llevar a cabo las mejoras oportunas. Por último, una adecuada comprensión de los procesos de una
organización permitiría recombinar los componentes de una organización, en función de las posibilidades y objetivos de cada momento.
9.6 Gestión de la estructuración e intervención social
Reflexiones.
Las organizaciones son sistemas que emergen, se construyen, se implantan en entornos con el fin de desencadenar una serie de cambios en las situaciones, capacidades, dinámicas o las estructuras preexistentes.
Los sistemas blandos, que están llamados a amoldarse al entorno, suelen tener límites especialmente porosos y desplegarse en múltiples interfases.
Según las características estructurales de esas organizaciones de intervención social, así serán los cambios a desencadenar en esos entornos.
Los profesionales deben tener su caja negra, entendida como el espacio para saber hacer, su metodología, su estilo, que pude ser objeto de contraste mediante supervisión, pero que en alguno de sus aspectos esenciales son resistentes a la estandarización o normalización.
Todo este tipo de reflexiones deben ser adaptadas en función del sector al que pertenece la organización de la que estamos hablando.
Las organizaciones y redes dedicadas a la intervención social, se encuentran en el reto de tomar esta ola de transformación que ofrecen las nuevas tecnologías que continuamente están en continuo cambio y que hacen que la sociedad y las organizaciones vayan reinventándose y reestructurándose.
EL TRABAJADOR SOCIAL COMO DIRECTOR DE SS.SS. Víctor M. Giménez
Definiciones
La dirección de un centro de ss.ss consiste en la coordinación y supervisión de los proyectos, objetivos, actividades, técnicas utilizadas y resultados obtenidos por un equipo de trabajo en el desarrollo de las competencias que le han sido encomendadas.
Coordinación: la disposición armónica, funcional y ordenada de un grupo para dar unidad de acción para alcanzar un objetivo común.
Supervisión: proceso continuo de seguimiento, análisis, control y reflexión que se hace desde una organización, sobre la intervención social que sus profesionales realizan.
Equipo: un grupo de individuos que utilizan un método de trabajo específico: el trabajo en equipo, este método de trabajo se caracteriza por:
• Se definen unos objetivos concretos a alcanzar.
• El trabajo para lograr los objetivos establecidos es compatible con los objetivos del trabajo en
equipo (ahorro de tiempo, pluralidad de respuestas y de intervenciones, mejor uso de las competencias individuales…)
• Para que exista trabajo en equipo deben elaborarse unas normas de trabajo que establezcan un
maco metodológico. Esquema Conceptual de Referencia Operativo (ECRO).
La dirección cobra sentido en el marco del trabajo en equipo.
El contexto organizacional
- Cuenta con un euipo de trabajo compuesto or profesionales provenientes de distintas disciplnas.
- Dan servicio a un territorio delimitado geográfica y poblacionalmente.
LA DIRECCION DE UN CENTRO DE SERVICIOS SOCIALES
Un centro social es una estructura muy compleja, la dirección asegura el correcto funcionamiento y prestación de servicios del mismo. Cada actividad que se desarrolla en un Centro de ss.ss debe añadir valor al servicio, en este contexto no funciona una dirección jerárquica tradicional, optamos mejor por un modelo de dirección con parcelas propias de decisión, que realice aportaciones sobre os productos, servicios, actuaciones… debe apoyar y facilitar la labor de los profesionales, motivar al equipo, etc. Es decir, estimulando el funcionamiento global del centro.
E director es el responsable de organizar de la forma más racional posible minimizar costes y maximizar resultados) los recursos del centro, para conseguir la mayor eficacia y eficiencia posible y alcanzar los objetivos propuestos.
El autor propone, por lo tanto, dar paso a un modelo más innovado de dirección:
Gestión tradicional Gestión innovadora Objetivos del puesto gestión de los recursos disponibles Creación de nuevos recursos Principios de dirección Principios universales de gestión Dirección situacional. Flexibilidad Procedimientos de trabajo Orientados a actividades aisladas Orientados a procesos integrados Criterios de evaluación Eficacia (relación productividad/ tiempo)
Eficiencia (relación costes/ beneficios) Orientación al mercado Vede productos o servicios estándar
Satisfacer las necesidades de los clientes Formación profesional Aprendizaje ocasional Formación permanente Estilo de mando Obediencia basada en el status Trabajo en equipo Incentivos Incentivos extrínsecos al trabajo Incentivos intrínsecos. Enriquecimiento de tareas
Este modelo de dirección es más relevante en el modelo mixto de gestión, cada vez más extendido, en este modelo, la Admon Pública implica al sector privad en la prestación de SS.SS, por lo que es necesaria una inspección y evaluación de los servicios restados, esta función la lleva a cabo el director del centro de SS.SS.
Funciones y roles del un director de un Centro de ss.ss
Los Centros de SS.SS suelen depender de la Admon Local, el director del Centro de ss.ss se sitúa en una línea intermedia entre el vértice estratégico (Concejal, diputado, etc.) y el núcleo de las operaciones ( personal del Centro). Las funciones de u director son:
Dirección operacional: desarrollo de las actividades definidas por el ápice estratégico (políticos) para un territorio determinado. Compuesta por varias subfunciones:
• De prospectiva: conocer la evolución y tendencias del entorno interior ( ipo de población,
necesidades, recursos…) y exterior (de la organización: servicios, departamentos..)
• De relaciones internas y externas: desarrollo de estrategias para mantener el equilibrio entre
ambas.
• De planificación: planificación general de la organización y de su ámbito territorial.
Mando y dirección de personas: debe guiar los trabajos operacionales y a los profesionales, tomando decisiones como cuando y como debe hacerse el trabajo, en que condiciones se debe realizar o qué dificultades surgen y qué cambios se precisan. Esta idea está muy unida al uso de la supervisión. Tiene varias subfunciones:
• Directiva/administrativa: asegurar la coherencia entre planificación y procedimientos, también
incluye la selección de personal, la panificación y asignación del trabajo, la delegación del trabajo y seguimiento y evaluación del mismo.
• Educativa/capacitadora: es la característica básica de este tipo de dirección y consiste en dar
respuesta a las necesidades de conocimiento del trabajador. Esta función complementa a la administrativa porque ayuda al trabajador a comprender y realizar mejor su trabajo.
• Apoyo: los TS y demás profesionales de ss.ss tienen demasiadas demandas para los recursos
personales y emocionales que poseen, el director debe ayudar a los trabajadores a superar el estrés e incrementar la satisfacción por el trabajo.
• Evaluadora: control de la eficacia de la labor para asegurar que el cliente obtenga el mejor
servicio posible.
Función de coordinación: los ss.ss son sistemas abiertos que intercambian información con el entorno. El director debe facilitar la coordinación entre los miembros del equipo, con otras unidades de la organización y con otras organizaciones de ss.ss.
• Enlace vertical: trasmitir la planificación hacia abajo y también hacia arriba (para el
seguimiento, control y evaluación por parte de la Admon)
• Enlace horizontal: coordinación con otros servicios de la propia organización.
Al ocupar un puesto intermedio, el director de ss.ss tiene gran capacidad de desarrollar esta n con las esferas superiores e inferiores. El director ejerce funciones de dos tipos:
• Apoyo: a los profesionales en la resolución de dificultades que puedan surgir
• Control de los profesionales, orientado a vigiar las tareas, actividades, etc. Para asegurar el logro
de los objetivos.
La organización limita las funciones del director a través de una definición clara de las funciones de este, posteriormente, el equipo de trabajo también modela las funciones del director para ajustarlas a las necesidades del recurso y a las suyas personales.
Características del director
Debe identificarse y actuar como líder del grupo, por lo que se le exige más que al reto de los miembros del equipo. Para que funcione, debe estar basada en el rspeto y la confianza en el directivo, que debe ganarse, por este motivo, un director de ss.ss debe tener unas características específicas:
• Capacidades técnicas: permiten dominar los procesos de trabajo. En la intervención social se
pueden dar diferentes enfoques y modelos de trabajo, el director debe ser flexible y estar dispuesto a aceptar diferentes puntos de vista. Debe dominar también técnicas de análisis de las necesidades del entorno.
• Capacidades administrativas: permite formular objetivos, lograr mayor eficacia... proporcionar
herramientas y devolver un feedback positivo al equipo.
Los conocimientos que debe poseer un director de centro de SS.SS es, en primer lugar el de MANAGEMENT, es decir, dirección orientada hacia el trabajo bien hecho y el apoyo de los trabajadores. Existen varias técnicas:
• técnicas de motivación: y eliminar los elementos desmotivadotes.
• Tec. De delegación: es un instrumento para formar y fomentar el crecimiento de conocimientos
y responsabilidad entre los trabajadores. También permite que el director pueda centrarse en las labores propias de su puesto de trabajo.
• Tec. Tratamiento de la información: el director debe tratar la información y trasmitirla de forma
que sirva de soporte para la toma de decisiones.
• Conocimientos globales de la organización para poder facilitar la integración del centro de
trabajo con los objetivos de la org.
• Conocimiento de las tecnologías de su área de trabajo
• Tec. De organización moderna y de productividad: optimización de los procesos para obtener los
mejores resultados
• Aprender a aprender: aprender aspectos olvidados, aprender constantemente y desaprender
aspectos rutinarios.
Aportaciones del TS a la dirección de organizaciones y equipos de trabajo
Aporta un sistema integral de abordaje de la realidad de la organización, entre los que destacamos:
• el apoyo de una Teoría sistematizada en el ejercicio de la profesión.
• El uso del Método Sistemático de trabajo
• Orientación de las actuaciones según el Código Deontológico Profesional, su vinculación y
dependencia de la Política Social, en cuyo marco ejercen su actividad los TS.
El conocer e intervenir con la realidad no solo está vigente en las actuaciones directas con las familias e individuos, sino que también influye en la intervención indirecta a través de la dirección. La dirección de ss.ss:
• se basa en el trabajo con personas en conflicto o con necesidades
• Mantiene una actitud de respeto a ideologías, valore… del equipo de trabajo.
• Sigue criterios de globalidad en el análisis de los problemas y necesidades de una org.
• Pretende la integración de programas , servicios, actividades, profesionales… que componen el
Centro de ss.ss
• Visión anticipatoria ante los problemas internos o con el entorno.
• Fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones.
• Se orienta hacia las potencialidades/capacidades de los trabajadores
• Promueve la autonomía de los profesionales , para lo que es crucial la confianza reciproca y el
aumento de la delegación de tareas
GESTIÓN PRIVADA DE SERVICIOS PÚBLICOS: LA EXTERALIZACIÓN (OUTSOURCNG)
EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBICA (Mas J.)
1.- Introducción
Servicio público: actividad propia de la Administración pública en la que mediante un procedimiento de Derecho Público, se asegura la ejecución regular y contínua de un servicio técnico indispensable para la vida social, garantizando los principios de universalidad, equidad y solidaridad.
Externalización: confiar a agentes externos a la organización parte de la producción o de los servicios con el fin de mejorar la posición competitiva.
Enfoque neopúblico: está emergiendo en la actualidad. Intenta adaptar los instrumentos de cambio organizativo a la realidad específica de lo público para que alcancen los objetivos de mejora sin menoscabo de los objetivos sociales que, según su entender, son prioritarios.
La externalización , desde el enfoque neopúblico , requiere una comprensión de las condiciones que impulsan a utilizar la práctica de ésta y de los objetivos que se persiguen con ésta; unos criterios que permitan discriminar entre las verdaderas necesidades de externalización y problemas resolubles por otras vías. Un proceso que ayude a decidir la oportunidad de externalizar cualquier tipo de función según múltiples criterios técnicos y que fije las etapas para llevarla a cabo y finalmente, un proceso de evaluación y control de dicha externalización.
Este guiaje, también está inmerso en las características propias del ámbito público. Considera, además de las variables propiamente de gestión empresarial, las propias de la acción política, sin la cuales una organización pública pierde su identidad.
2.- Contexto económico y político en el que se promueve la externalización
La externalización, ha de situarse en un contexto del que no es ajena, caracterizado por la revisión crítica de la eficiencia técnica y económica de las organizaciones y por la aceptación de la ideas neoliberales, que se traducen en una presión privatizadora y un cuestionamiento de lo público.
Desde el 1945 has mediados de los 70, las empresas tienden a adquirir grandes dimensiones en términos de recursos humanos, medios materiales…, y la práctica más extendida es la internalización la mayoría de las etapas de los procesos de producción.
A partir de los años 80, las sucesivas crisis petroleras de los años 70 marcan un punto de inflexión y generan un nuevo modelo empresarial. El entorno tecnológico se vuelve inestable y el económico entra en crisis. Las empresas, como respuesta, realizan un redimensionamiento a la baja y externalizan todo aquello que no es esencial.
En 1989 el experto en management Chales Handy propone un modelo empresarial ideal para adaptarse a este entorno complejo que consta de tres elementos: núcleo reducido (core) que domine las actividades esenciales, un elemento temporal de tamaño variable (ajustable a las fluctuaciones de la demanda) y un elemento constituido por las partes de los procesos internos que se han externalizado.
¿Cuál es la posición de la Admón en este contexto? Primero hay que tener en cuenta que las finalidades del Estado moderno han variado a lo largo del tiempo y en una tendencia casi siempre creciente, hasta llegar al denominado Estado del Bienestar. Los últimos 20 años han
• Fuerzas de mercado (instrumentos de las políticas de modernización) inducen desde la
aplicación de técnicas de mejora hasta el replanteamiento del papel del Estado en la cobertura de necesidades sociales.
• Desarrollo de la competencia , abriendo y eliminando los monopolios públicos,
introduciendo mejoras de la economía, eficiencia y calidad de servicio.
• Separación de las funciones de provisión de servicios de las prestaciones de servicios.
El carácter novedoso de la externaliazación conlleva dos riesgos:
• No diferenciación entre la filosofía de la externalización competitiva y la cooperativa: la
presión creciente sobre los recursos públicos lleva a externalizar aplicando generalmente los principios de la competitiva, independientemente de los servicios que se externalicen. Esto solo puede concluir en fracaso. Ej: ancianos que dependen de un prestador de servicios ocupado principalmente en obtener beneficios reduciendo costes.
• Este un alcance mayor por sus efectos no se perciben a corto plazo. La Administración
Pública tiene una gran capacidad para influir en su entorno y en efecto, según sea la política de externalización adoptada puede generar un entorno estable, con relaciones contractuales a medio y largo plazo con sus proveedores (lo cual redundará positivamente en la calidad de los empleos y, por extensión, beneficiará a todos los ciudadanos), o inestable, basado en relaciones contractuales a corto plazo, extremadamente competitivas y que repercutirán negativamente en los empleados, y por ende, a los ciudadanos: abuso de contratos temporales, de trabajo a tiempo parcial o de trabajadores de ETT.
Desgraciadamente, los factores que impulsan a la externalización de servicios públicos son a menudo de índole económica, de búsqueda de una reducción de costes a corto plazo como respuesta a un entorno crecientemente inestable. Esto induce a procesos de externalización competitiva que generan más inestabilidad del entorno y así entramos en un bucle en el que los beneficios son una minoría.
5.- Proceso de decisión para decidir la externalización: aspectos técnicos
Este proceso pretende dar apoyo al directivo público en los criterios técnicos que intervienen en la externalización de funciones y servicios públicos.
• Paso 1: definir el posicionamiento del centro directivo: establecer los objetivos, definir
sus productos, servicios y funciones para prestar dichos servicios.
• Paso 2: establecer con fundamento la necesidad de la externalización justificándola,
habiendo agotado o sin posibilidad de utilizar otras vías.
Si se concluye que la externalización es necesaria, se pasa a identificar la funciones externalizables que se concretan en los siguientes pasos:
A) Identificación de las áreas susceptibles de externalización:
• Funciones excluidas de la externalización
• Funciones de decisión política (no externalizables)
• Funciones de ejercicio discrecional de la autoridad
• Funciones de adjudicación de derechos y obligaciones económicas
• Funciones de carácter estratégico. Aquellas en las que se concentra el valor que
proporciona la organización y representa lo que puede hacer mejor que otra.
Funciones genéricamente externalizables:
• Intensivas en recursos humanos de baja cualificación
• Altamente especializadas
• Sujetas a carga de trabajo fluctuantes
• Temporales o esporádicas y que requieran inversiones considerables
• Funciones de soporte: servicios auxiliares, gestión económica…
• Finalistas: prestación de servicios sanitarios y urbanos, protección y seguridad,
infraestructuras.
Funciones incógnita ( susceptibles de externalización).
Estas funciones requieren un análisis especifico para valorar la oportunidad de externalización, que se desarrolla en el paso b.
B) Criterios técnicos para valorar la necesidad de externalización. Se trata de analizarla y de asignarle una puntuación según estos criterios:
• Valor estratégico. Se evalúa la contribución de la función al valor añadido global del
servicio. Una función que aporte poco y tenga escasa competencia es candidata directa a la externalización.
• Previsión de la evolución de las funciones. Análisis de las posibles condiciones de la
demanda de un futuro, depende de su importancia o volumen pueden aconsejar una externalización o internalización.
• Intensidad de los recursos para ejecutar las funciones. Una alta intensidad en los
recursos es un factor que encomienda la externalización (por el impacto presupuestario y flexibilidad o capacidad para encontrar alternativas referidas a la disponibilidad de recursos)
• Estabilidad en los mercados. Las funciones que implique fluctuaciones en la carga de
trabajo, satisfacer demandas irregulares y cambios tecnológicos rápidos serían candidatas a la externalización.
• Condicionamientos económicos. Favorecen la externalización: la capacidad específica
y evaluación de la función; la estructura del mercado y los costes de transacción. Una capacidad alta de especificación, un mercado competitivo y unos costos de transacción bajos.
Hecho esto podemos establecer un ranking de funciones candidatas a la externalización. Seguidamente podemos pasar a lo que constituye el proceso de externalización propiamente dicho.
6.- El proceso de externalización: criterios de control y evaluación
UNIDAD DIDACTICA IV. LA ECONOMIA SOCIAL EN ESPAÑA: CARACTERIZACION Y
FORMAS JURIDICAS (Flores D.)
1. Introduccion
La economía Social constituye una realidad económica portadora de un estilo de desarrollo que confiere primacía a las personas.
El capitalismo, además de generar desigualdad y destruir los ecosistemas en que se basa la vida, resulta, intrínsecamente inestable e ineficiente (Laville y Garcia 2009)
En el segundo tercio del siglo XIX, empezaron a crear en varios países europeos forma de producción, comercialización, consumo y crédito distintas a las capitalistas. Gracias a todas ellas sabemos que existen otras formas de producir, consumir y financiarse distintas a las capitalistas, y regidas por valores, y principios de solidaridad, y que son tan resistentes que, incluso en la actualidad, vienen demostrando que pueden sobrevivir en tiempos de crisis.
La economía social ha adquirido una importancia creciente en la realidad socioeconómica de nuestro país. En primer lugar, las características propias de las entidades que conforman este sector y que le otorga una especialidad manifiesta frente al resto de empresas.
Y, en segundo lugar, la crisis económica puesto de manifiesto que las entidades de la Economía Social son una herramienta más para afrontar coyunturas adversas que ni el Estado ni el Mercado han sido capaces de solventar.
Con el propósito de poder desarrollar el ámbito de actuación de la Economía Social ha sido necesario crear un marco jurídico que la regule, normalice y la sistematice. H sido aprobada la Ley 5/2011, de 29 de marzo, de Economía Social, la cual constituye un marco jurídico común para la configuración y funcionamiento del sector.
2. Concepto y ubicación de la economía social
La ley 5/2011, de 29 de marzo, de Economía Social que conforma el marco jurídico define la economía social como:
Se denomina economía social al conjunto de las actividades económicas y empresariales, que el ámbito privado llevan a cabo aquellas entidades que, de conformidad con los principios recogidos en el artículo 4, persiguen bien el interés colectivo de sus integrantes, bien el interés general económico o social, o ambos.
La ley 5/2011 precisa poco el ámbito de su aplicación ni sobre el conjunto de entidades que si pertenece y cuáles no, con carácter exhaustivo.
Con objeto de poder ofrecer una definición y caracterización que recoja cada una de las cuestiones, como objeto de del presente epígrafe, resulta necesario considerar una serie de aspectos específicos.
Por consiguiente, cabe primero diferenciar la Economía Social de los grandes sectores dominantes:
Según los estudios realizados por autores Chaves Monzón (2001), consideran que:
La delimitación científica de ese campo de la economía, que no se corresponde ni con la economía pública (primer sector institucional), ni con la economía capitalista tradicional (Segundo Sector), se halla exenta de consenso entre la comunidad científica.
Una manera de aproximarnos a la ubicación del Tercer Sector, seria, diferenciándolo del publico capitalista tradicional, pero teniendo presente que este sector de la economía, para con la sociedad. Así como la inclusión de la ES como sector no lucrativo, se encuentra contenido con carácter transversal en las diferentes actividades de los tres sectores institucionales, conforme se sostiene en las dos grandes corrientes que desarrollan dicho pensamiento:
• Los Nonprofit Organizations, de origen anglosajón, que identifica el Sector no lucrativo con el
Tercer Sector, a partir del principio de No Distribución de Beneficios y donde estarían todas las entidades que aplican este principio, estén en el sector que estén.
• El enfoque, de origen francófono, que plantea que el sector No Lucrativo es una parte del Tercer
Sector, considerado como Economía Social.
Grandes autores en el estudio establecen la existencia de cinco requisitos claves para identificar la pertenecía de una determinada entidad al Tercer Sector, los cuales pueden resumirse en que sea una organización formal, privada, no lucrativa, con autogobierno y con participación voluntaria, los mismos que vienen a caracterizar la naturaleza de las entidades de la ES, y que serán abordados en el epígrafe siguiente.
La delimitación de la Economía Social, del Tercer Sector y de la posible identificación entre ambos, no está absolutamente clara, de manera que la determinación de las entidades que pertenecen a uno y a otro, tampoco lo está.
Dicho termino (ES) aparece en Francia, vinculado a realidades de cambio e incluso de dificultad económica-social.
Podríamos decir que las características de cooperación, autoempleo, responsabilidad, compromiso, participación o autogestión, pueden ser muy decisivas ante condicionantes de dificultad o de incertidumbre, además de potenciar la economía en general en momentos expansivos del ciclo.
El concepto de ES en el sentido en que actualmente se considera y cuya definición establecida en este documento es la siguiente:
El conjunto de entidades no pertenecientes al sector publico que, con funcionamiento y gestión democráticos e igualdad de derechos y deberes de los socios, practican un régimen especial de propiedad y distribución de las ganancias, empleando los excedentes de ejercicio para el crecimiento de la entidad y la mejora de los servicios a los socios y a la sociedad
En la Comunicación de la Comisión de las comunidades al Consejo de 18 de diciembre de 1989 se establece:
Una empresa pertenece a la economía social si su actividad productiva se basa en técnicas de organización específicas. Estas técnicas se fundamentan en los principios de solidaridad y participación entre sus miembros, sean estos productores, usuarios o consumidores, así como en los valores de autonomía y de ciudadanía. En general, estas empresas adoptan la forma jurídica de cooperativa, mutua o asociación.
Entre el sector de las Administraciones Publicas y el Sector de las Familias, se encuentran una serie de entidades que pueden dedicarse a diferentes tipos de actividad y que tienen su carácter especifico en que, tanto la forma de decisiones como la forma de repartir los beneficios, no se rigen por los principios capitalistas tradicionales, sino que una persona es un voto y el beneficio se distribuye según el trabajo y no según el capital. Significando, para la mayoría de los analistas del sector, la línea divisoria entre la ES y el sector tradicional capitalista.
función de las personas y sus aportaciones de trabajo y servicios prestados a la entidad o en función del fin social, que en relación a sus aportaciones al capital social.
b. Aplicación de los resultados obtenidos de la actividad económica principalmente en función del
trabajo aportado y servicio o actividad realizada por las socias y socios o por sus miembros y, en su caso, al fin social objeto de la entidad.
c. Promoción de la solidaridad interna y con la sociedad que favorezca el compromiso con el
desarrollo local, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la cohesión social, la inserción de personas en riesgo de exclusión social, la generación de empleo estable y de calidad, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral y la sostenibilidad.
d. Independencia respecto a los poderes públicos.
La apreciación de esos principios de las entidades de ES parte, pues, de una delimitación previa: son entidades de naturaleza privada.
No habrá que confundir a las entidades de naturaleza privada con las entidades (privadas) que persigan interés público en los términos del artículo 35 del código Civil, y que, evidentemente, no quedarían afectadas por esta primera limitación.
La necesidad del carácter privado de la ES parece corroborada por su gestión autónoma ya que, la limitación a las entidades privadas ha de llevar a tomar en consideración los criterios determinantes de su diferenciación respecto de las empresas públicas.
El concepto que de empresas públicas se refiere a la transparencia de las relaciones financieras entre los Estados miembros y las empresas públicas, así como a la transparencia financiera de determinadas empresas, que recoge la versión codificada de la Directiva 80/723/CEE de la Comisión, de 25 de junio de 1980:
“cualquier empresa en la que los poderes públicos puedan ejercer, directa o indirectamente, una influencia dominante en razón de la propiedad, de la participación financiera o de las normas que la rigen”.
Tras esa primera caracterización de la entidad de ES como entidad privada, el texto de la Ley 5/ delimita a los protagonistas de la ES basada en las características, valores y principios específicos de organización y funcionamiento que se espera de las empresas, entidades u organizaciones de ES. Cabe reconocer que la Ley ha buscado el núcleo de identidad común de las entidades de ES sobre la base de unos valores y principios que son los que dan especificidad a las empresas y entidades de ES.
2.3 Contribución de la economía social al desarrollo local
Las organizaciones de Economía Social son agentes económicos y sociales que se encuentran presentes en todos los sectores. Se caracterizan por su finalidad y su diferente manera de hacer empresa. La Economía Social comprende organizaciones como las cooperativas, las mutualidades, las asociaciones y las fundaciones. Estas empresas son particularmente activas en algunos campos como la protección social, los servicios sociales, de salud, bancarios, de seguros, producción agrícola, consumo, trabajo asociado, artesanía, vivienda, distribución, servicios de proximidad, educación y formación así como en el campo de la cultura, el deporte y el ocio.
Recoge el profesor Vázquez (1999): el desarrollo local se plantea como un proceso, un cambio estructural como consecuencia de la transferencia de recursos, el aprovechamiento de recursos ajenos a la empresa, y la introducción de innovaciones, generándose un aumento del bienestar de la población vinculada a un territorio.
El aumento de bienestar en la población, en el sentido de Flores y Barroso (2011), se traduciría en la mejora de la calidad de vida de población y el auto desarrollo de los trabajadores ; ya que, como bien señala Grávalos (2002:19): la finalidad de la actividad económica (de las entidades de economía social) no es el beneficio en sí, sino la mejora de los niveles de vida y el autocontrol democrático del proceso económico y el autodesarrollo de los trabajadores.
La Economía Social contribuye a la generación de empleo, a la creación de capital social, a la inclusión e inserción social de colectivos desfavorecidos, al desarrollo del espíritu emprendedor, y sobre todo, a su compromiso con lo local, con la solución de sus problemas, donde nacen y se desarrollan estas empresas, habiendo demostrado la economía social ser decisiva en la generación de empleo estable (García, 1997).
El nexo entre Economía Social y Desarrollo Territorial es muy intenso. La generación de empleo y, sobre todo, su incidencia positiva sobre la inserción laboral de colectivos con mayores dificultades para acceder al mercado de trabajo, hacen que las entidades de Economía Social consigan unos beneficios sociales que, en el medio/largo plazo, se convierten en importantes aportaciones para la mejora de la calidad de vida de los colectivos afectados, por los efectos directos y por los derivados que sobre ellos tienen.
El compromiso personal y social de los agentes que participan en la Economía Social la solidaridad y la responsabilidad interna y externa, la cooperación, la participación, su carácter democrático, la lucha contra la exclusión social o el fomento de la igualdad, son principios en los que se basa la Economía Social y que trasciende al territorio en el que desarrolla su actividad, elevando el efecto multiplicador y contribuyendo, por tanto, a los procesos de desarrollo local.
2.4 Formas jurídicas de la economía social en España
El artículo 5 de la Ley 5/2011, considera que las entidades que han de entenderse integradas o partícipes de la ES:
“ 1. Forman parte de la economía social las cooperativas, las mutualidades, las fundaciones y las asociaciones que lleven a cabo actividad económica, las sociedades laborales, las empresas de inserción, los centros especiales de empleo, las cofradías de pescadores, las sociedades agrarias de transformación y las entidades singulares creadas por normas específicas que se rijan por los principios establecidos en el artículo anterior.
- Asimismo, podrán formar parte de la economía social aquellas entidades que realicen actividad económica y empresarial, cuyas reglas de funcionamiento respondan a los principios enumerados en el artículo anterior, y que sean incluidas en el catálogo de entidades establecido en el artículo 6 de esta Ley.
- En todo caso, las entidades de la economía social se regularán por sus normas sustantivas específicas”.
En alusión a las diferentes entidades de ES integradas en alguna de las siguientes formas jurídicas:
Cooperativas
La cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido de forma voluntaria para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales en común mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática.
Las cooperativas se caracterizan por unos rasgos, denominados principios cooperativos, como son: el principio de adhesión voluntaria y abierta; la gestión democrática, participación económica de los socios en la actividad cooperativa y destino de los beneficios al desarrollo de la cooperativa, a sus socios en proporción a su participación en esa actividad y en apoyo de otras actividades; autonomía e independencia de los poderes públicos y del capital; proporcionar educación y formación a socios, representantes, directivos y empleados, e informar al público de los beneficios de la cooperación; cooperar entre cooperativas y trabajar en interés por la comunidad, para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades.
Entre las clases de cooperativas merecen destacarse cierta categoría que se caracteriza por atender fines de interés general; se caracterizan por tener como fin último la promoción del bienestar social de la población en general y de determinados colectivos en particular, mediante la cobertura de sus necesidades básicas y su integración social.
