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GLOBALIZACION de coca cola en los ultimos años
Tipo: Apuntes
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Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de León
Grado en Economía Curso 2015 /
Realizado por la alumna Dña. Patricia López Jimeno
Tutelado por la Profesora Dña. Laura Cabeza García
León, 4 de julio de 2016
The Coca-Cola Company
En la primera parte del presente Trabajo Fin de Grado se realiza una revisión desde el punto de vista teórico del concepto de estrategia empresarial, en especial, en lo relativo a la estrategia a nivel corporativo. En base a los conceptos anteriores, en la segunda parte, se presenta el análisis práctico realizado sobre la multinacional The Coca-Cola Company, consolidada como la compañía de bebidas más grande del mundo y líder en el sector de refrescos, describiendo su filosofía empresarial así como las direcciones y métodos en los que ha basado su proceso de crecimiento. Así, el análisis realizado parece indicar como The Coca-Cola Company ha experimentado un importante crecimiento a lo largo de sus 130 años de existencia, utilizando prácticamente todas las direcciones de desarrollo y fundamentalmente a través del crecimiento externo (adquisiciones y acuerdos de cooperación). No obstante, también ha llevado a cabo medidas de austeridad (reestructuraciones) que suponen un choque para su cultura empresarial. Dada la difícil coyuntura económica, la compañía podría intentar mejorar su posición apostando por otras variantes dentro de la diversificación relacionada, por ejemplo, creando su propia cadena de restaurantes, o desarrollando estrategias más drásticas pero que también le permitieran reducir el riesgo global a través de una diversificación no relacionada.
Palabras clave : estrategia empresarial, direcciones, métodos, The Coca-Cola Company
In the first part of this Final Project, a review from a theoretical point of view of the concept of corporate strategy is made. This specifically looks at the growth strategy at corporate level, distinguishing between the different directions and development methods. Based on these concepts a practical analysis of the multinational Coca-Cola Company, which is the world leader in soft drink beverages, is presented describing its business philosophy as well as the directions and methods used in its business growth process. Thus, the analysis suggests that the Coca-Cola Company has experienced significant growth throughout its 130 year history, using almost all directions of development. To accomplish this, growth strategy has been based mainly on development methods such as acquisitions and cooperation agreements. However, given the difficult economic situation, the company could try to improve its position, by
The Coca-Cola Company
cuenta su legendaria lucha y rivalidad con PepsiCo. Está claro que el alma de Coca- Cola es el marketing y la publicidad, pero el crecimiento a nivel corporativo también ha jugado un papel importante al haber apostado fundamentalmente por expandirse e internacionalizarse además de diversificarse para ampliar su gama de productos y hacer frente al descenso de las bebidas carbonatadas en los últimos años.
El presente Trabajo Fin de Grado está estructurado de la siguiente manera. En el siguiente apartado se describirán de forma más detallada los objetivos que se pretenden alcanzar con este trabajo así como la metodología empleada. En el apartado 4, desde el punto de vista teórico, se lleva a cabo una revisión del concepto de estrategia empresarial así como de sus niveles y, posteriormente, se explican las principales direcciones y métodos de desarrollo. En el apartado 5 se muestra el análisis práctico que se ha llevado a cabo sobre la empresa The Coca-Cola Company. Finalmente, en el apartado 6 se presentan las principales conclusiones obtenidas.
Los objetivos que se pretenden alcanzar con el presente Trabajo Fin de Grado son los siguientes:
Desde el punto de vista teórico
Revisar el concepto de estrategia empresarial así como los diferentes niveles estratégicos, centrándose especialmente en el nivel corporativo, además de definir los conceptos de crecimiento y desarrollo empresarial.
Mostrar las distintas direcciones (expansión, internacionalización, diversificación, integración vertical y reestructuración) y métodos de desarrollo (crecimiento interno y crecimiento externo -fusiones y adquisiciones o acuerdos de cooperación-).
Desde el punto de vista práctico
Presentar información general sobre la empresa elegida en relación con su historia, misión y campo de actividad para su posterior estudio estratégico.
Crecimiento empresarial a nivel corporativo
Determinar la estrategia corporativa (direcciones y métodos) llevada a cabo por la compañía objeto de estudio, en este caso The Coca-Cola Company, poniendo en práctica los conceptos teóricos previamente revisados.
A partir del estudio descriptivo realizado, extraer las principales conclusiones a nivel práctico.
3.2. METODOLOGÍA
La metodología empleada en el presente Trabajo Fin de Grado se ha basado en fuentes de información secundarias, debido a la disponibilidad de los datos y de la información necesaria para su elaboración, no habiendo sido necesario acudir a fuentes primarias.
En la parte teórica del estudio, se explican las direcciones y métodos de desarrollo así como las diferentes alternativas de crecimiento de los mismos, teniendo en cuenta las circunstancias y características de la propia empresa y del entorno. Para ello, se han utilizado diversos manuales como Guerras y Navas (2015), Johnson et al. (2006) o Ventura (2008), así como diversas revistas, tesis u otro tipo de publicaciones similares, tanto nacionales como internacionales.
En la parte práctica del estudio, se ha realizado un análisis descriptivo de la compañía The Coca-Cola Company en lo que se refiere a su historia, misión, visión y situación económica para posteriormente estudiar las estrategias de crecimiento (direcciones y métodos de desarrollo) que ha utilizado. En este caso, la información ha sido extraída a partir de los informes y revistas anuales de la compañía, páginas web o noticias en presa, entre otras.
Así pues, la metodología aplicada se basa en una revisión de la literatura y en el estudio descriptivo de la estrategia corporativa llevada a cabo por la compañía considerada, a partir de fuentes de información secundarias. Finalmente, a partir de la información analizada tanto a nivel teórico como práctico se han extraído una serie de conclusiones.
Crecimiento empresarial a nivel corporativo
2015). Poco después comienza a desarrollarse este concepto surgiendo múltiples definiciones a lo largo del tiempo. Así, una clásica definición es la de Andrews (1965) expuesta por Ruiz Jiménez (2005b), según la cual la estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas que una empresa pretende alcanzar mediante políticas y planes fundamentales, definiendo así el tipo de compañía y de negocio que es o quiere ser.
Otro ejemplo aparece en el libro de Ventura (2008) que define la estrategia como un modelo de toma de decisiones coherentes y unificadas que revela los objetivos a largo plazo, los programas de acción y la asignación de recursos de una organización para seleccionar en qué negocios va a participar. Así, en su libro se constata que se trata de alcanzar una ventaja sostenible a largo plazo respondiendo a las oportunidades y amenazas del entorno y a las fortalezas y debilidades de la organización (Hax y Majluf, 1991).
Dentro del ámbito de la dirección estratégica se distinguen tres niveles de estrategias que constituyen una jerarquía organizativa (Figura 4.1). A cada uno de estos niveles se le asigna unas determinadas competencias en relación a la toma de decisiones: corporativo o de empresa, competitivo o de negocio y funcional. Las estrategias inferiores están condicionadas por las superiores, y todas ellas tienen que ser coherentes y estar coordinadas para alcanzar el éxito de la compañía a largo plazo (Guerras y Navas, 2015).
Figura 4.1. Niveles de estrategia
Fuente: Elaboración propia a partir de Guerras y Navas (2015:48)
En las empresas diversificadas, que actúan con diferentes productos o mercados, se pueden distinguir fácilmente los tres niveles, es decir, su actuación global (conjunto de
The Coca-Cola Company
actividades y negocios) de la específica en cada una de esas actividades. Sin embargo, los dos primeros niveles se solapan en aquellas compañías que solamente desarrollan una actividad al buscar su mejor actuación (Guerras y Navas, 2007). A continuación, se definen brevemente los tres tipos de estrategia.
Estrategia corporativa o de empresa
Relaciona a la compañía con su entorno desde una perspectiva global. Es la base del resto de decisiones estratégicas, poniendo su foco de atención en varias cuestiones. Por un lado, determina las actividades o negocios donde la empresa va a competir o aquellos que debe abandonar en un futuro, y por otro lado, se centra en la captación y asignación de los recursos que necesite en cada negocio (García Soto, 2003). Su objetivo es buscar nuevas oportunidades de negocio que contribuyan a la creación de valor, analizando todas las sinergias posibles entre actividades y diseñando un sistema organizativo que permita explotarlas (Ventura, 2008). En las compañías diversificadas, esta estrategia establece un plan general de actuación directiva en lo que se refiere a las decisiones para tomar posiciones en industrias diferentes y a las acciones que lleva a cabo para orientar sus negocios diversificados (Guzmán Parra, 2009).
Estrategia competitiva o de negocio
Este nivel hace referencia a las decisiones que se toman en un negocio específico o unidad estratégica de negocio^2 , es decir, se intenta determinar la mejor forma de competir en cada negocio. Tal y como refleja en su libro Carrión Maroto (2007), Porter (1982) establece que la estrategia competitiva consiste en realizar un conjunto de acciones ofensivas o defensivas para conseguir una posición competitiva defendible en un sector industrial y obtener así un rendimiento mayor sobre la inversión de la empresa. Dicho de otra forma, el objetivo de este nivel estratégico es cómo alcanzar una posición competitiva superior a la del resto de competidores que le permita diferenciarse, mediante los recursos y habilidades que la compañía ha desarrollado o es capaz de desarrollar (Carrión Maroto, 2007). Guerras y Navas (2015) distinguen dos ventajas básicas: liderazgo en costes y diferenciación de producto, que combinadas y
(^2) Según Guerras y Navas (2015: 47), una unidad estratégica de negocio es un “ conjunto de actividades homogéneo desde el punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas ”.
The Coca-Cola Company
las dimensiones básicas (funciones, grupos de interés y tecnologías). Esta diferenciación, que da respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, se puede lograr de dos formas: mediante la modificación en el propio producto o en la estrategia comercial de la empresa (Abell, 1980).
El campo de actividad puede verse modificado a lo largo del tiempo dando lugar a la necesidad de realizar un análisis de las estrategias de crecimiento y desarrollo empresarial. Así, siguiendo a Ruiz Jiménez (2005a) el crecimiento de la empresa hace referencia a los incrementos o modificaciones de tamaño de la misma, es decir, se originan aumentos en variables tales como la producción, activos, ventas, beneficios o líneas de productos, o cambios en su estructura económica y organizativa. Como menciona García Soto (2003) en su tesis doctoral, el crecimiento empresarial es uno de los principales objetivos perseguidos por las compañías y también puede definirse como el proceso de expansión que lleva a cabo una empresa hacia nuevos mercados, tanto geográficos como de clientela (Canals, 2001).
En cuanto al desarrollo de la empresa , se trata de un concepto más amplio que el de crecimiento al incluir variaciones cuantitativas y cualitativas (cambios en el campo de actividad). Aunque en la mayoría de los casos suele ir acompañado de crecimiento, no siempre es así, pues en algunas ocasiones los cambios en el campo de actividad dan lugar a una reducción del tamaño empresarial y, por tanto, a reestructuraciones de la cartera de negocios (Guerras y Navas, 2015). Por lo tanto, a la hora de llevar a cabo una estrategia de desarrollo la empresa tiene que responder a dos cuestiones básicas (Guerras y Navas, 2015):
¿Qué dirección seguir? (Dirección) Se trata de decidir si se modifica o no el campo de actividad, es decir, la compañía decide si debe centrarse o especializarse en las actividades que ya realiza o desarrollar otras nuevas mediante la reestructuración del conjunto de sus negocios. ¿Cómo conseguirlo? (Método) Es el medio para conseguir los objetivos fijados en la dirección de desarrollo. Las opciones básicas son el desarrollo interno u orgánico (nuevas inversiones en el seno de la empresa), y el desarrollo externo (fusiones, adquisiciones y los acuerdos de cooperación).
Crecimiento empresarial a nivel corporativo
A continuación, en la Figura 4.2. se muestran a modo de resumen las distintas opciones de crecimiento a través de las direcciones y métodos de desarrollo que se analizarán posteriormente.
Figura 4.2. Direcciones y métodos de desarrollo
Fuente: Elaboración propia a partir de Guerras y Navas (2015)
4.3. DIRECCIONES DE DESARROLLO
Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias de crecimiento y desarrollo es la establecida por Ansoff (1976), quien basa su clasificación en función de la relación existente entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto si se habla de productos como de mercados. Por lo tanto, se reconocen dos estrategias: expansión y diversificación. La estrategia de expansión conlleva mantener una relación estrecha con la situación actual, mientras que la estrategia de
ESTRATEGIA
DIRECCIONES DE DESARROLLO
MÉTODOS DE DESARROLLO
CRECIMIENTO INTERNO
CRECIMIENTO EXTERNO
Fusiones y adquisiciones
Cooperación
EXPANSIÓN
INTEGRACIÓN VERTICAL
DIVERSIFICACIÓN
REESTRUCTURACIÓN
Hacia delante
Hacia atrás
Relacionada
No relacionada
Saneamiento del negocio
Reestructuración de la cartera de negocios
Penetración en el mercado Desarrollo de productos Desarrollo de mercados (Internacionalización)
Crecimiento empresarial a nivel corporativo
Con variables comerciales como campañas publicitarias, promociones o disminuciones de los precios que fomenten la frecuencia de uso del producto o servicio y su consumo además de captar a nuevos clientes potenciales o clientes de otras empresas. Explotar las fuentes de ventaja competitiva que posea la compañía: liderazgo en costes o diferenciación, lo que permite un mayor crecimiento a largo plazo.
Guerras y Navas (2015) señalan que la penetración en el mercado es especialmente adecuada cuando existen expectativas de crecimiento de la demanda en una industria. Esto se puede observar claramente para industrias en fase rápida de crecimiento, y en el caso de las industrias maduras, cuando se localizan bolsas de demanda insatisfechas. Por su parte, en las industrias en declive, el crecimiento es posible como consecuencia del abandono de otras empresas por la presión competitiva. Este crecimiento se puede producir adquiriendo estas compañías o captando a sus clientes. Por último, ante la ausencia de crecimiento, esta estrategia es adecuada si existe demanda potencial insatisfecha o si los principales competidores son complacientes considerando peligrosas a las nuevas empresas.
No obstante, esta estrategia presenta varios riesgos tales como la alta dependencia de las condiciones y la evolución del entorno competitivo, la compañía apuesta a una única actividad o pierde la oportunidad de generar sinergias extendiendo su campo de actividad para aprovechar sus recursos y capacidades en nuevos productos o mercados (Guerras y Navas, 2015).
4.3.1.2. Desarrollo de productos
La empresa continúa en el mercado actual dirigiéndose al mismo segmento de clientes pero desarrollando productos con características nuevas y diferentes. Estos productos siguen realizando la misma función pero mejorando su satisfacción. Estas modificaciones pueden ser accesorias -ligera mejora del producto- o sustanciales - sustitución de los productos tradicionales por otros nuevos- (Guzmán Parra, 2009). También se puede conseguir ampliando la línea actual o tradicional para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes (García Soto, 2003).
El desarrollo de productos permite ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes y generar sinergias al compartir los distintos
The Coca-Cola Company
productos, las mismas estructuras comerciales, de distribución y parte de las de producción (Guerras y Navas, 2015).
Johnson et al. (2006) constatan que el proceso de creación de nuevos productos puede ser caro, arriesgado y potencialmente no rentable pudiendo exigir un alto gasto en I+D, y en algunos casos muy pocas ideas llegan al éxito. Además, a veces es necesario desarrollar nuevos productos porque los malos rendimientos de la compañía con respecto a sus competidores o proveedores podría hacer que éstos estuvieran interesados en su adquisición.
Por último, a estas dificultades cabe añadir la expuesta por Fernández Ferrín et al. (2012) en su artículo en el que se señala que la antigüedad de los directivos y empleados de la empresa puede ser un problema para el desarrollo de nuevos productos, puesto que mantienen sus rutinas habituales y evitan mostrar sus limitaciones protegiéndose de las fuentes de información. Por lo tanto, los procesos de formación e innovación son necesarios para desaprender las viejas prácticas y poder desarrollar mejor las nuevas tareas.
4.3.1.3. Desarrollo de mercados: la internacionalización
Con esta estrategia la compañía ofrece sus productos tradicionales en nuevos mercados (García Soto, 2003). Estos nuevos mercados a los que se dirige la empresa pueden entenderse en varios sentidos (Johnson et al., 2011):
Nuevos segmentos de la industria con factores críticos de éxito similares a los existentes en los segmentos en los que actuaba. Nuevas aplicaciones para los productos actuales que se adapten a nuevas funciones que son diferentes a las que satisfacía anteriormente. Nuevas áreas geográficas (locales, nacionales o internacionales) en las que la compañía pueda vender sus productos tradicionales.
Tal y como aparece en Guerras y Navas (2015), los motivos por los que habitualmente se elige esta estrategia son (García Falcón, 1987):
Aparición de nuevos canales de distribución de mayor calidad, confianza y de costes que no sean muy elevados.
The Coca-Cola Company
Explotación de recursos y capacidades: se basa en la posesión de recursos y conocimientos además de capacidades de dirección y de gestión empresarial que se pueden emplear exitosamente en otros países. Disminución del riesgo global: debido a la distribución de las actividades en las distintas áreas geográficas (diversificación geográfica).
Cuadro 4.1. Razones de la internacionalización RAZONES INTERNAS RAZONES EXTERNAS Reducción de costes Ciclo de vida de la industria Tamaño mínimo eficiente Demanda externa Búsqueda de recursos Seguir al cliente Explotación de recursos y capacidades Presión competitiva Disminución del riesgo global Globalización de la industria Fuente: Elaboración propia a partir de Guerras y Navas (2015:492)
Por su parte, las razones externas complementan la justificación de la salida a los mercados externos (Guerras y Navas, 2015:493-494):
Ciclo de vida de la industria: cuando la industria alcanza la fase de madurez es más difícil conseguir un crecimiento sostenido, por lo que esto puede solucionarse entrando en nuevos negocios o en nuevos mercados que estén en las primeras fases. Demanda externa: puede resultar aconsejable introducirse en mercados que presenten una gran demanda potencial o insatisfecha. Seguir al cliente: las compañías proveedoras de empresas industriales deben seguir a sus clientes cuando éstos internacionalizan sus actividades. Presión competitiva: cuando los competidores nacionales se internacionalizan, las compañías se ven forzadas a extender sus actividades a nuevos países para mantener su posición competitiva en el país de origen. Lo mismo ocurre con la entrada de un competidor extranjero, que empuja a la empresa local a compensar la pérdida de sus ventas entrando en el país del que procede el nuevo competidor. Globalización de la industria: la principal razón para la internacionalización es la creciente globalización. Las compañías ya no se plantean si internacionalizarse o no, sino cómo responder mejor a ese proceso de globalización que le viene dado por el entorno. Dependiendo de cómo responda a esta cuestión, la empresa sabrá aprovechar las oportunidades del mercado global o no sabrá hacer frente a las amenazas que supone la economía abierta para las compañías que no saben adaptarse al nuevo entorno.
Crecimiento empresarial a nivel corporativo
A continuación, en la Figura 4.4. se recogen algunas de las principales ventajas e inconvenientes del proceso de internacionalización.
Figura 4.4. Principales ventajas e inconvenientes del proceso de internacionalización
Fuente: Elaboración propia a partir de SIECAN (2016)
4.3.2. Estrategia de diversificación
Tal y como refleja García Soto (2003:58), la diversificación se puede definir como “ la entrada de una empresa o unidad de negocio en nuevas líneas de actividad, bien mediante procesos de desarrollo interno de negocios o mediante fusiones y adquisiciones, lo que conlleva cambios en su estructura administrativa, en sus sistemas y en otros procesos de dirección ” (Ramanujam y Varadajan, 1989). Por lo tanto, a partir de esta estrategia, la compañía añade de forma simultánea nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes operando en nuevos entornos competitivos. Este acceso a nuevas actividades implica la adquisición de nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones (Guzmán Parra, 2009). Por lo tanto, se trata de una estrategia más
