¡Descarga El Mentoring como Herramienta de Motivación y Retención del Talento y más Guías, Proyectos, Investigaciones en PDF de Liderazgo y Gestión de Equipo solo en Docsity!
Nº 184 • Enero • 2005
U
na de las claves del éxito empresarial es retener y potenciar el talento hu- mano. La cultura participativa involu- cra al empleado en la toma de decisiones, fo- menta el compromiso y posibilita la puesta en marcha de sus habilidades en una organiza- ción cuyos cimientos son una gestión integral del talento. Retener, sujetar y evitar que se marche el per- sonal implica muchas veces acciones de emer- gencia, reactivas, y de efecto inmediato aun-
que no duradero, como por ejemplo incre- mentos salariales,stock options, promesas de futuro…, aunque muchas veces son ac- ciones que no llegan al fondo de la cuestión. Las estrategias de éxito en la retención de ta- lento son aquéllas que se diseñan y orientan para satisfacer las necesidades y los deseos de los profesionales de la organización. Una de estas estrategias es la práctica de éxito vinculada con la progresión, el crecimiento y los retos profesionales. En estos casos, los programas dementoring se enfocan habi- tualmente a dar apoyo a los profesionales en la orientación de su trayectoria. En otros casos, estos programas se centran integrando a las nuevas incorporaciones en el ambiente de trabajo. En este segundo en- foque, elmentoring proporciona a las nue- vas incorporaciones un vínculo con la nueva organización y fomenta su integración y pa- ra que sientan que sus opiniones se tienen en cuenta. Por otro lado, los mentores, ha- bitualmente gestores con experiencia, se man- tienen próximos a las nuevas generaciones y adquieren consciencia de sus preocupacio- nes e inquietudes. Elmentoring, además de ser un catalizador del proceso de aprendizaje continuo en la empresa, acorta la curva de aprendizaje del personal que integra las organizaciones y es
El mentoring como herramienta
de motivación y retención del talento
El mentoring es una herramienta eficaz para retener al personal mejor cualificado y desarrollar aquel que tie- ne un gran potencial. Pero hay que saber utilizarlo de forma correcta y provechosa. La autora analiza qué es y para qué sirve, para finalizar haciendo unas recomendaciones sobre cómo implantarlo, desarrollarlo y opti- mizar su uso en una organización.
MARÍA R OSA SOLER ANGLÉS, doctora en Ciencias de la Educación.
DESARROLLO DE RR.HH.
Capital Humano 100
Autora : SOLER ANGLÉS, María Rosa. Título : El mentoring como herramienta de motivación y retención del talento. Fuente : Capital Humano, nº 184, pág. 100. Enero, 2005. Resumen : Las estrategias de éxito en la retención de talento son aquéllas que se diseñan y orien- tan para satisfacer las necesidades y los deseos de los profesionales de la organización. Una de estas estrategias, el mentoring, está vinculada con la progresión, el crecimiento y los retos profesionales. Se trata de un proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra (el tutela- do), invirtiendo tiempo, energía y conocimientos. El mentoring , además de ser un catalizador del proceso de aprendizaje continuo en la empresa, acorta la curva de aprendizaje y es útil para es- tructurar la formación que tiene lugar en el puesto de trabajo. Sin embargo, es preciso conocer bien el proceso, los beneficios que se pueden obtener, los objetivos que se persiguen y las ba- rreras que existen para hacer un diseño adecuado del mentoring. Descriptores : Mentoring / Desarrollo de RR.HH. / Retención del telento
F IICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA
Nº 184 • Enero • 2005^101 Capital Humano
útil para estructurar la formación que tiene lugar en el puesto de trabajo.
1. DD E DONDE PROVIENE LA PALABRA MENTORING El términomentor procede de “La Odisea”, escrita por el poeta griego Homero. Cuan- do Ulises se prepara para ir a luchar a la Gue- rra de Troya (en aquel entonces las guerras duraban muchos años) cae en la cuenta que va a dejar solo a su hijo Telémaco, su único heredero. Telémaco debía ser formado pa- ra ser rey. Para sustituir a Ulises mientras es- tá fuera confía en su leal amigo Mentor pa- ra que sea el tutor de Telémaco mientras él está fuera. Después de la guerra Ulises fue condenado a viajar inútilmente durante diez años en su tentativa de volver a casa. Telémaco, una vez crecido, fue en busca de su padre acompa- ñado por Atenea, diosa de la Guerra y pa- trona de las Artes y la Industria, que asumió la figura de Mentor. Finalmente, padre e hi- jo se reunieron y juntos derribaron al usur- pador del trono de Ulises, restaurando el de- recho de Telémaco. De esta historia se deduce que la palabramentor es un sinóni- mo de consejero, amigo, profesor y perso- na sabia. Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de mentoring. En la an-
tigua Grecia, era costumbre que los jóvenes ciudadanos (varones) se emparejaran con personas mayores con la esperanza de que cada chico aprendiera y emulara los valores de su mentor. Normalmente solía ser un ami- go del padre o pariente del joven. Los griegos basaban esta relación en las ba- ses del principio humano de supervivencia. Los humanos aprenden habilidades, cultura y valores directamente a partir de otras per- sonas a quienes respetan o admiran. Estos principios de la imitación y delmentoring han sido elementos clave en la continuidad del arte, de los gremios y del comercio des- de los tiempos antiguos. Ya en los principios la Edad Media, se podían encontrar gremios que ayudaban a mantener la estructura en oficios y profesiones de comerciantes, abo- gados, orfebres, etc. Los jóvenes eran tradi- cionalmente colocados de aprendices para llegar a ser expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que generalmente solía tener su propia tien- da o negocio.
EEll pprrooggrraammaa ddee mmeennttoorriinngg ppuueeddee ppeelliiggrraarr ssii nnoo rreecciibbee eell aappooyyoo ssuuffiicciieennttee ddee llooss nniivveelleess eejjeeccuuttiivvooss ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn,, mmeeddiiooss ppaarraa ffiinnaanncciiaarr eell pprrooyyeeccttoo oo uunnaa iinnffrraaeessttrruuccttuurraa aapprrooppiiaaddaa
Capital Humano 104 Nº 184 • Enero • 2005
re ayudar a los demás y colaborar en nuevos proyectos. 3.2. E L TUTELADO Las características que debe poseer todo tu- telado son: una mente abierta, ansioso por aprender, responsable, curioso, sensitivo, bri- llante, con sentido del humor, seguro de sí mismo pero no engreído, autocrítico, acep- ta críticas, flexible, ambicioso, acepta la res- ponsabilidad de su propio aprendizaje, pide ayuda, tiene claro lo que quiere y posee fuer- tes habilidades interpersonales. Al igual que en el caso del mentor, lo idóneo es obtener, en los candidatos, el mayor número de cua- lidades y ayudarles a desarrollar aquellas que tiene menos potenciadas. Los dos factores claves en el rol del tutelado son la proactividad y su capacidad de co- municación. Ser proactivo significa que cuan- to más invierta el tutelado en el proceso de mentoring más va a obtener. Debe verse a sí mismo como el sujeto activo del proceso con el fin de atraer la ayuda del mentor que se ha prestado de forma voluntaria, y hace su trabajo esperando obtener una sensación de que aportan, enriquecen y mejoran la vi- da del tutelado, un reconocimiento o agra- decimiento por parte del tutelado y la ob- tención de una relación satisfactoria.
Para mostrar está actitud el tutelado ha de:
- Detectar problemas antes de que se pro- duzcan.
- Experimentar nuevas técnicas, conductas y planteamientos.
- Iniciar de manera continua actividades de aprendizaje y desarrollo.
- Identificar qué quiere o necesita de su mentor.
- Establecer un plan de acción. La capacidad de comunicación es el otro re- quisito clave que debe ejercitar un tutelado cuando ejecuta su rol. Los puntos siguientes ayudan a detectar si este posee capacidad de comunicación.
- Manifestar a su mentor en qué puede ayu- darle.
- Construir un clima favorable en la relación.
- Escuchar y reflexionar sobre el feedback recibido.
- Proporcionar feedback al mentor. Todos estos elementos indican si un tutela- do es una persona proactiva y comunicati- va. No es imprescindible que los reúna to- dos, pero si como mínimo debe poseer dos de ellos. El resto mediante distintas acciones formativas y el soporte del mentor puede conseguir tenerlas. Todas las personas de la organización pue- den beneficiarse del programa demento- ring. Lo más aconsejable es pasar una he- rramienta, tipo cuestionario, para que todas las personas de la organización que deseen ser tutelados lo rellenen. La elección del tu- telado variará en función de los criterios de la organización. 3.3. E L COORDINADOR La figura del coordinador en un proceso de mentoring es vital para conseguir el éxito. El rol del coordinador de un programa demen- toring es mantener la finalidad y los objeti- vos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la organización. El coordinador debe tener un conocimiento de la organización y habilidades interperso- nales excelentes. Parte de su función es evi-
GRÁFICO 1 > DESARROLLO DE UN MENTORING
Inicio Desarrollo Separación Redefinición FUENTE > Elaboración propia.
EEll rrooll ddeell ccoooorrddiinnaaddoorr ddee uunn pprrooggrraammaa ddeemmeennttoorriinngg eess mmaanntteenneerr llaa ffiinnaalliiddaadd yy llooss oobbjjeettiivvooss ddeell pprroocceessoo eenn pprriimmeerr ppllaannoo,, ttaannttoo ppaarraa llooss ppaarrttiicciippaanntteess ccoommoo ppaarraa llaa oorrggaanniizzaacciióónn
Nº 184 • Enero • 2005^105 Capital Humano
tar problemas que puedan surgir entre men- tor y tutelado y, en el caso de que ocurran, ser rápido en su resolución y asegurarse que la situación desaparece. En ocasiones muy concretas, puede llegar a proporcionarfeedback al mentor y al tute- lado. Además, necesita conocer minuciosa- mente el proceso dementoring y evaluar los beneficios que aporta a la organización. En general, el coordinador ayuda en la selec- ción, evaluación, emparejamiento y orienta- ción de los mentores y tutelados. Debe ser una persona con experiencia en re- cursos humanos, con fuertes habilidades in- terpersonales y, sobre todo, debe poseer un alto conocimiento de los planes de negocio y de las diferentes estrategias de negocio exis- tentes en la organización. Mucho más impor- tante es que tenga el respeto y la cooperación de todas las personas que trabajan en la or- ganización, inclusive de la alta dirección. Sin este respeto, y aunque posea fuertes habili- dades interpersonales, será prácticamente im- posible para él ser mediador en discusiones y pueda resolver los problemas eficazmente. Es un recurso al alcance de los tutelados y men- tores para todos aquellos problemas, cuestio- nes, dudas e incertidumbres que puedan sur- gir antes, durante y después de participar en un programa dementoring. Sus tareas son: facilitar el crecimiento del tu- telado, analizar tareas y necesidades, pro- mocionar el programa, coordinar las múlti- ples actividades, ganar y mantener el compromiso de la alta dirección, emparejar al mentor y tutelado, diseñar orientaciones y realizar el seguimiento de la relación. El proceso de emparejamiento es importan- te para conseguir el éxito del programa. No hay un método único para formar las pare- jas de mentores y tutelados. Por ejemplo, es bueno emparejar al tutelado con un directi- vo senior cuando la situación lo requiera pe- ro podemos preguntarnos, ¿realmente ne- cesitamos estos tipos de personas para los nuevos recién llegados a la organización? La respuesta depende del tipo de organización y del objetivo que tenga el proceso delmen- toring dentro de la compañía. Actualmente, existen procedimientos para emparejar mentor y tutelado que varían en función de la experiencia y de las ideas que
tiene el responsable del programa, así como de los recursos disponibles tanto económi- cos como de personal.
4. ¿¿C ÓMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING? Un proceso de estas características está di- vidido en cuatro fases distintas, el siguiente gráfico las muestra: 4.1. I NICIO. O RIENTACIÓN , CONSTRUCCIÓN DE LA BASE La preparación y un buen comienzo en la relación entre mentor y tutelado, dentro de un proceso dementoring, es vital. Es la fase más importante, en ésta el mentor tie- ne un papel mayor ya que el peso de la re- lación en su inicio dependerá bastante de él. El objetivo de esta fase es consolidar la relación. Durante los primeros meses, mentor y tute- lado deben conocerse mutuamente y cons- truir una relación de confianza. En este mo- mento, tanto tutelado como mentor se conocen, exploran los vínculos que hay en- tre ambos, estudian y procesan el propósito del mentoring, desarrollan las expectativas de uno respecto al otro, establecen los ob- jetivos a alcanzar y planifican las sesiones. La interacción que se dé en esta fase pondrá los cimientos para una relación fuerte y be- neficiosa. Los mentores obtienen satisfacción al ver que los jóvenes con alto potencial (tutela- dos) están continuamente buscando su con- sejo. Mientras que los tutelados obtienen una sensación de importancia a partir de la atención que el mentor les proporciona. Los mentores son personas entusiasmadas en transmitir su legado de valores y pers- pectivas a los tutelados, y éstos desarrollan fuertes sentimientos de admiración hacía ellos.
LLaass eessttrraatteeggiiaass ddee ééxxiittoo eenn llaa rreetteenncciióónn ddee ttaalleennttoo ssoonn aaqquuééllllaass qquuee ssee ddiisseeññaann yy oorriieennttaann ppaarraa ssaattiissffaacceerr llaass nneecceessiiddaaddeess yy llooss ddeesseeooss ddee llooss pprrooffeessiioonnaalleess ddee llaa oorrggaanniizzaacciióónn
Capital Humano 108 Nº 184 • Enero • 2005
- Formar en habilidades técnicas y directivas.
- Optimizar la selección y desarrollo de nue- vos talentos.
- Desarrollar los futuros líderes.
- Promocionar a directivos estáticos.
- Reclutar y retener personas con alto po- tencial y altos niveles de competencias.
- Reducir la rotación del personal.
- Aumentar el aprendizaje de los tutelados a cerca de los clientes y el negocio de la com- pañía, de la política y filosofía de la organi- zación y delknow-how. 6. ¿¿Q UÉ BARRERAS EXISTEN AL QUERER IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MENTORING? Elmentoring es una vía para promover un me- jor desarrollo profesional y personal de los in- dividuos. Si se desea participar activamente en un programa de este tipo, bien como respon- sable, mentor o receptor de este tipo de ayu- da, es necesario plantearse qué barreras pue- den afectar al éxito del programa. La falta de interés y dedicación por parte de los mentores y de las personas a su cargo, la distancia física entre mentor y tuteado (sobre todo, en los programas externos), la dificultad para encontrar tiempo o la incompatibilidad de los horarios son algunos de los posibles pro- blemas de tipo interpersonal que pueden ha- cer fracasar la relación dementoring. Pero tam- bién la “química“ en la pareja puede crear ciertas dificultades que acaben convirtiéndo- se en verdaderos problemas para la relación. Además de las personas directamente im- plicadas en la relación dementoring hay que considerar las personas de su entorno, es de- cir, la influencia que sus compañeros de tra- bajo más cercanos y sus superiores inme- diatos puedan tener en el proceso de mentoring es muy importante.
Por parte del mentor:
- Creen que saben mentorizar porque lo han estado haciendo de forma no oficial duran- te años.
- Tienen demasiadas cosas en su propia agen- da como para dedicarle el tiempo necesario para ayudar al tutelado a conseguir los ob- jetivos individuales.
- Las carencias en la preparación, lo que tie- ne como resultado equivocarse de rol, errar el propósito de las sesiones y crear un des- acuerdo en las expectativas de ambas par- tes.
- Las dificultades para entender el punto de vista del tutelado.
- La sensación de no estar adecuadamente preparado para la tarea.
- La falta de tiempo, que puede provocar que acabe viéndolo como una obligación.
- La falta de voluntad para apoyar alguien, que puede terminar en la conclusión de que el esfuerzo que debe realizar es mayor a la recompensa que obtendrá. Si el mentor es consciente de estas barreras, las puede llegar a superar. Pero las barreras de la organización y de la actitud del tutela- do no le serán fáciles de saltar. Por parte del tutelado: En este punto se exponen los impedimentos que por parte del tutelado, pueden hacer fracasar un programa dementoring.
- La falta de compromiso por su parte para implicarse en un programa de estas carac- terísticas.
- Siente que es otra forma que tiene la or- ganización para obtener más de él.
- El desconcierto que puede producirle el sentir que se concentra una gran atención sobre él. Hay personas que traducen esta atención en presión y puede llegarles a pro- vocar una gran tensión hasta producirles el desconcierto.
- Puede sentirse marginado por la gente que está fuera del programa al tener atenciones especiales. Consecuentemente, puede sen- tir que está siendo castigado.
LLooss ddooss ffaaccttoorreess ccllaavveess eenn eell rrooll ddeell ttuutteellaaddoo ssoonn llaa pprrooaaccttiivviiddaadd yy ssuu ccaappaacciiddaadd ddee ccoommuunniiccaacciióónn.. SSeerr pprrooaaccttiivvoo ssiiggnniiffiiccaa qquuee ccuuaannttoo mmááss iinnvviieerrttaa eell ttuutteellaaddoo eenn eell pprroocceessoo ddee mmeennttoorriinngg mmááss vvaa aa oobbtteenneerr
Nº 184 • Enero • 2005^109 Capital Humano
- Su mentor es especialista en otra materia o pertenece a otro departamento, pueden sentir que no entiende sus necesidades, tra- bajo o rol.
- Es precavido a la hora de exigir más tiem- po a su mentor, por miedo hacia el mentor o bien por que es prudente y cree que es me- jor no molestar a un directivo. Por parte de la organización: El programa dementoring puede peligrar si no recibe el apoyo suficiente de los ni- veles ejecutivos de la organización. Tam- bién la escasez de medios para financiar el proyecto o la falta de una infraestructura apropiada pueden provocar, tal y como de- muestra la experiencia, el fin de un pro- grama de mentoring. Junto a estos pro- blemas originados por deficiencias en la organización del programa pueden surgir otros en el ámbito interpersonal.
- Falta de apertura en la estructura de la or- ganización, que provoca que la relación sea dura de establecer.
- Falta de soporte y guía por parte del men- tor, si éste proviene de una cultura de orde- no y mando.
- Los directores infravaloran las capacidades de los miembros del equipo que integran un programa de mentoring.
- Los mentores y tutelados están demasia- do apartados geográficamente.
- Falta de apoyo organizacional y cultural, que el tutelado percibirá.
- Falta de apoyo de la línea directiva.
- Una cultura demasiado formal. 7. CC ONSEJOS PARA DISEÑAR E IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MENTORING
- Tanto mentor como tutelado deben reu- nir ciertas características concretas. Es bue- no que el mentor posea alguna experiencia previa en un programa previo.
- La selección del mentor por parte del tu- telado e iniciar él mismo el primer contacto.
- El mentor debe proporcionar soporte en la fase inicial y propiciar encuentros informa-
les, realizar las reuniones en un ambiente re- lajado y distendido.
- Se requiere que se reúnan, como mínimo, una vez al mes y utilicen las herramientas adecuadas.
- Desde la coordinación es necesario mos- trar las ventajas que se puede obtener al es- tar dentro de un programa de mentoring. Los siguientes puntos muestran las pro- puestas para optimizar el proceso de men- toring:
- Aplíquelo como herramienta apta para re- tener y captar talento.
- Utilícelo como estrategia de desarrollo de personas con potencial.
- Requiera el apoyo activo desde la dirección de la organización.
- Invierta tiempo y recursos en su planifica- ción.
- Establezca la figura del coordinador y res- ponsable del programa dementoring como pieza clave.
- Requiera la presencia constante del coor- dinador.
- Implante primero con grupos piloto.
- Desarrolle un Plan de Comunicación Interna.
- Forme al mentor y tutelado.
- Centre la atención y cuidado en la selec- ción/emparejamiento del mentor y tutelado. La implantación de un programa de estas ca- racterísticas supone un gran esfuerzo para la organización, pero los resultantes son tan estimulantes que no cabe duda de que to- do el tiempo, esfuerzo y energía invertidos tendrán una gran recompensa: retener al personal mejor cualificado y desarrollar aquel que tiene un gran potencial.\
UUnnaa vveezz uunnaa ppeerrssoonnaa hhaa mmaanntteenniiddoo uunnaa rreellaacciióónn ddeemmeennttoorriinngg nnoo ppuueeddee eessppeerraarr qquuee llaa pprróóxxiimmaa sseeaa iigguuaall qquuee llaa aanntteerriioorr.. CCaaddaa ttuutteellaaddoo aapprreennddee ddiiffeerreenntteess ccoossaass ddee ccaaddaa mmeennttoorr
