Libro de los procesos de trabajo, Ejercicios de Relaciones Laborales y Recursos Humanos

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Mercedes Rodríguez Fernández

Procesos de trabajo

Teoría y casos prácticos

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PROCESOS DE TRABAJO

TEORÍA Y CASOS PRÁCTICOS

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Mercedes Rodríguez Fernández

Universidad de Málaga

Madrid México Santafé de Bogotá Buenos Aires Caracas Lima Montevideo San Juan San José Santiago Sa˜o Paulo White Plains

A mis alumnos pasados , presentes , futuros

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Incluye un cuaderno de ejercicios de evaluación continua

• Capítulo 11. Utilización de cursogramas en los procesos de trabajo
• Capítulo 12. Medida de tiempos en los procesos de trabajo
• Capítulo 13. Asignación de equipo en los procesos de trabajo
• Capítulo 14. Optimización de procesos de trabajo
• Anexo 1. Utilización de hojas de cálculo electrónicas
• Anexo 2. Gráfica de Lifson
• Anexo 3. Tabla de Westinghouse
• Anexo 4. Tabla de suplementos de la «Personnel Administration Ltda.»
• Anexo 5. Tablas de números aleatorios
• Anexo 6. Gráfica de Dale-Jones
• Bibliografía

La cada vez mayor importancia que los recursos humanos tienen, como elemento diferen- cial de la competitividad de las organizaciones, hace necesaria la revisión de los procesos de trabajo a fin de que en su diseño e implementación se tengan en cuenta tanto los ele- mentos organizativos como los conductuales y se logre un equilibrio entre los mismos, lo que contribuye a que el personal alcance mayores niveles de satisfacción en el desempeño de sus funciones y a que asuma como propios la misión y objetivos de la organización, lo que redunda positivamente en los resultados tanto individuales como organizacionales. Las tecnologías de la información y la comunicación y el consiguiente proceso de glo- balización económica y social, la permanente necesidad de lograr una eficaz y eficiente organización del trabajo, disponiendo de la forma más adecuada las distintas actividades que tienen lugar en las organizaciones, y el reto que para el profesorado de Administración de Empresas constituye el acercar constantemente la función docente a la realidad em- presarial, hacen que las funciones que se desarrollan en las organizaciones tengan que ser revisadas permanentemente desde una perspectiva contextual, lo que justifica la necesidad de investigar continuamente en los distintos ámbitos de las organizaciones y publicar traba- jos de esta naturaleza. Es una obra que, aunque en principio está orientada a los alumnos universitarios de titulaciones del ámbito de las ciencias sociales, la economía y la ingeniería, dada la activi- dad docente e investigadora de la autora, en el ámbito de las organizaciones también resul- ta de interés y utilidad para directivos y profesionales, especialmente los vinculados con la Dirección de la Producción y Operaciones y los Recursos Humanos, ya que en la misma se estudian los procesos de trabajo en todo tipo de organización, a fin de que, al tiempo que el trabajador es eficiente en el desempeño de su funciones, las actividades desarrolladas le resulten satisfactorias y motivadoras. Este libro es fruto, de una parte, del trabajo de recopilación durante los años que la profesora Rodríguez Fernández lleva impartiendo la asignatura Organización y Métodos de

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Mintzberg (1988) identifica tres mecanismos básicos de coordinación en la organización:

Adaptación mutua. Supervisión directa. Normalización: de procesos (métodos), de resultados (productos), de habilidades y de valores (normas).

4 PROCESOS DE TRABAJO. Teoría y casos prácticos

Los tres mecanismos forman un ciclo cerrado que empieza y termina con la adaptación mutua sucediéndose la aparición de todos los demás. Entre ellos no son excluyentes aun- que en las organizaciones suele predominar el uso de alguno de ellos. La perspectiva que nos ofrece el Enfoque Contingente de la administración presenta a la estructura organizativa como un modelo cambiante no inmutable, de ahí que haya que considerar las variables que pueden afectar al diseño estructural conocidas como v ariables determinantes de la estructura , que son:

Variable estratégica de la organización: determinación de sus objetivos a largo plazo. Variable técnica: determinada por la actividad de la organización (tarea básica), su tecnología (método de trabajo) y tamaño. Variable medioambiental: entorno en que se mueve la organización. Variable sociocultural: historia, antropología, sociología de la organización.

Dependiendo del grado de formalización de la organización existen dos sistemas estructu- rales opuestos: la burocracia frente a la adhocracia.

La burocracia se define como un sistema de administración a través de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios nombrados que siguen una rutina in- flexible. El ideal burocrático persigue la justicia, la aplicación imparcial de las reglas, el claro establecimiento y aplicación de las condiciones de trabajo de manera que se evite la subjetividad en los procesos. Pero el excesivo apego a las reglas y a los procedimientos puede conducirnos a la denominada buropatología , enfermedad de la burocracia que le im- pide alcanzar sus metas debido a esa adhesión ritualística a las rutinas y a los procedimien- tos, a su resistencia al cambio y a su excesiva indiferencia a problemas concretos que se salen de lo establecido (Hampton, 1989). Conocemos dos tipos de burocracia: Burocracia maquinal que utiliza como mecanismo básico de coordinación la normali- zación de métodos o procesos de trabajo. Burocracia profesional cuyo mecanismo de coordinación de actividades principal es la normalización de habilidades en el trabajo.

La adhocracia , por su parte, es un sistema de administración flexible con poco formalismo y detalle en los procedimientos a seguir sin llegar por ello a la anarquía. Su estructura ideal estará constituida por grupos de trabajo ad hoc que se crean o disuelven según las necesi- dades. Estos grupos cooperarán para resolver problemas y realizar el trabajo de la organi- zación. Existen dos tipos de adhocracia, la operati v a , cuyo objetivo es el cliente, y la ad- ministrati v a , centrada en los proyectos de la propia organización. En la Figura 1.3 se observa cómo el carácter de permanencia y formalismo en los siste- mas administrativos incrementa conforme pasamos de un sistema adhocrático a uno buro- crático; igualmente se vislumbra a través de la forma de la curva (campana) cómo el nú- mero de sistemas administrativos se concentra en torno a aquellas estructuras que se encuentran a caballo entre la adhocracia en su estado puro y el ideal de burocracia. En las organizaciones, aparte de la estructura formal o planeada, se puede presentar la denominada estructura informal , que resulta espontáneamente entre algunos miembros de la organización como resultado de ciertas afinidades entre ellos. Este tipo de organiza- ción usa la adaptación mutua como mecanismo de coordinación y presenta tanto ventajas (cooperación interdepartamental, mejora del clima laboral, mejora de la comunicación)

Capítulo 1. DISEÑO Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. CASOS PRÁCTICOS 5

La cadena de mando refleja la naturaleza escalar de la organización y se compone de una secuencia interconectada y continua de relaciones de dependencia desde el ápice estra- tégico hasta la base operativa. El concepto de unidad de mando se refiere a la responsabilidad que tiene cada subordi- nado para responder ante un único jefe. El ángulo de control (también denominado tramo o abanico de control) se refiere al número adecuado de subordinados que pueden ser eficazmente controlados por un respon- sable. Se distingue entre ángulo de autoridad ejecuti v o , propio de los niveles directivos de la organización y ángulo de autoridad operati v o , el que se da en la base de operaciones. La delegación para ser efectiva ha de ser íntegra, clara y suficiente. La centralización consiste en la concentración de autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la jerarquía al contrario que la descentralización , la cual dispersa el poder de decisión hacia los niveles más bajos de la estructura. No se deben confundir los térmi- nos de descentralización y delegación. El poder es la capacidad de influencia de ciertas personas sobre el comportamiento de otras para modificar su conducta. El poder tiene distintas manifestaciones en las organi- zaciones: poder de sanción , legal , de referente , de experto y de información. No hay que confundir autoridad con poder. Según el enfoque contingente no existe una configuración universalmente aceptada pa- ra todas las situaciones organizativas; serán las circunstancias de cada caso las que deter- minen la elección de una estructura u otra. La combinación de los parámetros de la red de autoridad dan lugar a dos fisonomías piramidales diferentes:

Estructuras altas : autoridad centralizada, cadena de mando larga, muchos niveles jerárquicos y tramos de control reducidos.

Capítulo 1. DISEÑO Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS. CASOS PRÁCTICOS 7

Estructuras planas: pocos niveles, cadena de mando corta, abanicos de control am- plios con mucha descentralización del poder.

Entre las principales configuraciones estructurales distinguimos los siguientes tipos: confi- guraciones estructurales básicas (estructura simple, estructura funcional y estructura de mercado mononivel), estructuras complejas (estructura divisional y matricial) y, nuevas configuraciones estructurales (organización virtual o estructura en red, estructura en tré- bol, organización por equipos o en racimos, organización sin fronteras y organización federal). Las organizaciones, al igual que los seres vivos, se encuentran en continuo cambio y evolución. Por tanto, podríamos decir que sufren sus mismas fases en el desarrollo: naci- miento, crecimiento, reproducción y muerte. Las áreas sobre las que comúnmente suele incidir el cambio organizacional son la es- tructura, la tecnología, los aspectos tangibles, el personal y la cultura de la organización (Leavitt, 1964), aunque actualmente a estas áreas hay que añadirles otras relacionadas con los cambios que se dan en las empresas modernas: se trata de los procesos relacionados con la modificación de productos o servicios ya existentes y con el diseño y lanzamiento de otros nuevos. Debido a ello las organizaciones actuales se enfrentan a una constante re- definición de sus procesos y sus directivos deben estar en permanente vigilancia para en- contrar el mejor modo de ejecutar cada secuencia de actividades 1. Un instrumento de análisis útil para resumir la relación entre las influencias clave del entorno y la capacidad estratégica de la empresa es el análisis tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Lo importante de este análisis es identificar y me- dir los puntos fuertes y débiles (de la propia empresa) y las oportunidades y amenazas (del entorno). El procedimiento considera las siguientes etapas (Díez de Castro et al ., 2001):

Identificar la estrategia actual, la predominante o la estrategia que realmente se está llevando a cabo. Identificar los cambios clave que se están produciendo en el entorno de la organi- zación. Identificar las capacidades clave (puntos fuertes) y las limitaciones clave (puntos dé- biles) de la organización.

Por último, siguiendo la visión que Díez de Castro et al. (2001) nos aportan en su obra, introducimos un aspecto importante que debe guiar el proceso de toma de decisiones en la empresa: la ética organizacional.

(^1) Y ésta es la visión que queremos transmitir con el contenido de esta obra, es decir, no perder de vista que el objetivo que se persigue con la aplicación de las técnicas que se plantean es la búsqueda del mejoramiento de los procesos de desarrollo interno de la compañía.

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