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El día comenzó bien. Llegué a la oficina a las ocho, me serví un café y tomé el informe Rosensteiner sobre Neo Pren, la empresa de artículos deportivos de la que soy CEO. Primero, describía a la compañía: “Con sede en Denver, Neo Pren es un fabricante altamente diversificado de productos de entretenimiento y deportivos que incluye alpinismo, esquí y varios deportes acuáticos”. Luego, el Consejo de inversión, que era ampliamente favorabl e. Pero, Verity Hinde, directora asistente de desarrollo entró en mi oficina.
El Diálogo
- Buen día, le dije. – ¿Sabes que desde 1991 nuestras ventas crecieron a una tasa del 17 por ciento?. Las ventas netas subieron de 218,7 millones de dólares, en 1993, a 367, millones el segundo trimestre de 1996-.
- ¿Otra vez estás leyendo el Rosensteiner? preguntó fríamente. - Contigo, Vic, no se trata de diseñar una estrategia, lo importante son los números. Y ahora me dirás que las ganancias se han incrementado a una tasa del 24 por ciento. Con suerte me darás tu discurso sobre la diversidad. – Se rió. ¿Cómo va?. Una de las más grandes ventajas de Neo Pren es su diversificación. Ningún producto se lleva más del 15 por ciento del total de ventas. Esquís, snowboard s, patines, carpas, paracaídas, mochilas, planeadores y próximamente equipos de pesca. Aún no recibí el modelo del nuevo esquí. Pero el lanzamiento está planeado para la última semana de octubre.
- Vic, dijo, no vine aquí para hablar del nivel de ventas o del nuevo esquí. Otra vez vengo a hablar de Carver. Linus Carver era el líder del grupo de Desarrollo de Productos. A él le reportaban Diseño e Ingeniería. Pensé que sabía lo que Hinde venía a contarme y dije
- Cualquier cosa que sea, ¿no debías hablarlo primero con él? – Lo intenté, ayer le comenté que la moral estaba estancada, pero no me hizo caso.
- Sólo atinó a decir: “la moral siempre se estanca luego de la prueba de un producto. Es la caída previa al nuevo empuje”. Piensa que estoy viendo fantasmas.
1 Caso de la División de Investigación del IAE, Pilar, Buenos Aires, Argentina – Traducido y reproducido con la autrización de Harvard Business School. El caso fue preparado originalmente en Inglés: “When your star performer can’t manage” por Gordon Adler en Julio de 1997. Copyright 1997 by The President and Fellows of Harvard College, all rights reserved. Esta traducción Copyright 1997 by The President and Fellows of Harvard College. Prohibida su reproduccción, total o parcial sin autorización escrita del IAE. Copyright © 1997, IAE.
LINUS CARVER (A)
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Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Para uso exclusivo del ICAMI.
Prohibida la reproducción.
Monterrey, N. L. Julio 2003.
Págs. 5
- Tal vez tiene razón.
- Sabía que dirías eso. No estoy viendo fantasmas. Creo que el equipo de desarrollo está en problemas.
- Este año logramos dos nuevas líneas.
- No “obtuvimos” esa meta, Carver lo hizo.
- Entonces, cómo explicas el hecho de que haya 275 ideas en el archivo de sugerencias de nuevos productos?.
- Ninguno de los diseñadores siente que puede acudir a Carver con nuevas ideas porque enseguida les dice que llenen el formulario del manual de procedimientos.
- Todos aprobaron esa política, interrumpí.
- No me dejaste terminar. Mientras completas el formulario, él avanza y arma su propia sugerencia. Revisa la idea y le pone su firma. Cuando vuelves con tu informe, él subió tres escalones y no tienes más remedio que seguirlo.
Había escuchado eso antes pero pensé que Carver había abandonado esa práctica. Aparentemente, no. No sabía qué decir y opté por quedarme callado. Hinde se levantó y se fue hacia la puerta. Mientras se alejaba dijo:
- Si no se hace nada con respecto a Carver, el equipo explotará.
La aparición de Carver
Recuerdo la primera vez que vi a Carver. Era en noviembre de 1992. Estaba buscando a un Ingeniero de Diseño y sus antecedentes eran perfectos.
Había sido un gran atleta, miembro del equipo nacional de esquí, jugador de fútbol y aficionado a la pesca deportiva. Se graduó como Ingeniero en Cal Tech y obtuvo su MBA en Stanford. Durante tres años trabajó en Trekkers, empresa de hardware en Silicon Valley.
Cuando entró a la empresa teníamos problemas con la línea de esquí. Esa temporada hubo récord de nieve pero nuestras ventas caían. En primavera, hicimos investigaciones y descubrimos que la gente creía que la línea Sheer era sólo para profesionales. En mayo, Carver ideó el Sheer Comfort, que se convirtió en nuestra mayor venta. Se trataba de un esquí para los tejanos que pasan un par de horas esquiando y otro tanto en el bar. La presentación que Carver realizó era perfecta. En diez días hizo el trabajo de todo un equipo.
En los siguientes tres años, casi todos los nuevos productos de Neo Pren tenían su firma. Para la línea de mochilas livianas, tomó por ejemplo, clases de Anatomía y habló con médicos. El producto ganó el premio al Artículo del Año. Podía trabajar durante quince horas sin parar y nunca se perdía un detalle. No descansaba nunca.
A fines del ´93, aparecieron las primeras quejas acerca de cuán difícil era trabajar con Carver. En esa época, Jim Wooden era aún el jefe del Departamento y Carver estaba bajo sus órdenes. Un día, Wooden se me acercó y me dijo que tuviera cuidado con Carver y lo que su celo exagerado provocaba en el Departamento. El resto de los Ingenieros se sentían decepcionados.
A principios de 1994, decidí chequear cómo era el clima en Desarrollo de Productos. A pesar de que vi que la moral era un poco baja, no parecía ser mucho peor de lo que solía ser siempre en invierno. En febrero, puso a Verity Hinde al mismo nivel que Carver. Tenía excelentes antecedentes en diseño y una gran reputación acerca de cómo armar equipos. Esperaba que ella avivara el lugar.
En abril, con la sugerencia de Wooden y de Kate Clarke, a cargo de Recursos Humanos, contratamos consultores e hicimos workshops acerca del trabajo en equipo. Hicimos unos días de
Ha hecho mucho para mantener al resto de tu tropa contenta pero tal vez esté lista para irse.
¿Por qué te preocupa eso? En mi archivo de reclutamiento, tengo el nombre de diez personas excelentes. Puedo hacer que cualquiera de ellos comience a trabajar aquí la próxima semana. Contratar a alguien no hará un mejor equipo. Equipo, equipo, equipo.
Se acercó a mi escritorio. Tenía la cara roja. Seamos honestos. Me trajiste aquí porque hago el trabajo de todo un departamento y ganamos plata.
No puedes ser, eternamente, el Llanero Solitari o, le contesté-. Sabía que tenía razón.
Cuando ingresé a la empresa, las ganancias por acción eran de 1,37 dólar. Hoy llegan a 1, y, en 18 meses, estarán en 1,80. El esquí parabólico va a ser un éxito y ganaremos mucho dinero.
¿Cuán bueno será eso si tú estás en terapia intensiva y Hinde, Ballmer y Faltan se van a otra empresa?.
Trabajo con tanta dureza todos los días que probablemente muera sano. Con Hinde está todo bien y el resto sabe que Neo Pren es el mejor lugar de la industria. No se irán.
Sólo quiero estar seguro. Mi intención es que recibas entrenamiento.
Se levantó de la silla y tomó una copia de “The Winning Executive Coach”.
Esto es pura farsa. No se puede cambiar a la gente. Soy de tipo A: siempre ambicioso, adrenalina.
Podrías delegar un poco más y, en vez de ser tan crítico, confiar más en tu gente.
De esa forma no obtendríamos dos nuevas líneas de producto este año. Tú, el directorio y los accionistas quieren nuevos productos-. Volvió a sentarse, ya más relajado.
Conté hasta diez.
Deseo que les des apoyo y construyas sobre las ideas de otros.
Y decirle adiós a nuestra posición de mercado. ¿De qué crees que se trata todo el procedimiento de desarrollo?. Sabes que lo diseñé para ayudar a que la gente aprenda. Está bien, haré lo que digas, tendré una reunión con el entrenador.
Lo acompañé hasta la puerta.
Tengo una excelente idea para el paracaídas. Te daré los detalles el lunes, concluyó.
El teléfono hizo que volviera al presente. Era Bellmer. Dijo que dos semanas atrás le había entregado una idea a Carver para una línea de equipos de patinaje. Carver le aconsejó seguir adelante. Bellmer hablaba tan rápido que me provocaba dolor de cabeza. En la reunión de nuevos productos, Carver había presentado los planes para su propia versión. Le contesté a Bellmer que tal vez existía una buena razón para discutir las dos versiones.
¿Discutir? Pasamos una hora hablando de por qué mi idea no podía tomar vuelo y otra hora asintiendo en cómo desarrollar la suya.
Le pregunté si no estaba reaccionando un poco de más y luego cortó.
Creo que estoy entre la espada y la pared. Si miro los números, Neo Pren funciona de maravillas. Si analizo los productos, el Departamento de Desarrollo trabaja bien. Si observo a la gente, Carver es excelente. Sin él, nada estaría bien. El viejo dicho reza: “si no se rompió, no se debe arreglar”. ¿Realmente hay algo roto?.
