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Dirección de la producción
- La logística y la dirección de la producción .................................................................. TEMA XITEMA XITEMA XITEMA XIIIII:::: Logística y gestión de comprasLogística y gestión de comprasLogística y gestión de comprasLogística y gestión de compras
- Logística como movimiento de recursos..............................................................................
- Logística como relación del flujo de materiales..................................................................
- Actividades logísticas fundamentales ..............................................................................
- Almacenamiento (actividad temporal) ................................................................................
- Organización física...........................................................................................................................
- Sistema de manutención
- Sistema de almacenamiento..............................................................................................................
- Control de almacenes
- Transporte (actividad espacial)............................................................................................
- Estrategias logísticas para la creación de valor...............................................................
- La logística como actividad de creación de valor ...............................................................
- La concepción espacial y temporal de la logística..........................................................................
- Ventajas por interrelación de actividades.
- Estrategias logísticas ...........................................................................................................
- Primera etapa: línea base
- Segunda etapa: integración funcional.............................................................................................
- Tercera etapa: logística como integración de las actividades internas de flujo de materiales
- externos Cuarta etapa: logística como integración de las actividades de flujo de materiales internos y
- Gestión de compras y políticas de aprovisionamiento ...................................................
- Personas implicadas el proceso de compra .......................................................................
- Etapas del proceso de compra: ..........................................................................................
- Logística inversa............................................................................................................
La logística y la dirección de la producción
Podemos considerar la logística como el conjunto de actividades relacionadas con el manejo espacio/temporal de recursos, realizadas en ambos sentidos a lo largo de toda la secuencia de producción, desde su adquisición inicial como materiales a transformar hasta la puesta a disposición en perfecto estado de uso del producto terminado a los clientes finales.
Logística como movimiento de recursos
El planteamiento logístico incorpora todas aquellas actividades que suponen un movimiento espacio-temporal de los recursos. Esto supone la consideración de todo flujo físico de bienes materiales que se efectúe hacia la empresa en el acopio inicial de materias primas, en los procesos y operaciones internas, o en la emisión de los productos terminados hacia el exterior.
Sin embargo, este concepto debe considerarse en su doble sentido, teniendo en cuenta tanto el movimiento de mercancías hacia los clientes, como el flujo de retorno hacia la empresa inicial o hacia aquellas otras contratadas por ésta. La logística de retorno supone la no finalización del proceso con la puesta a disposición de los productos terminados a los clientes, ya que debe analizarse el movimiento de mercancías que se produce en sentido contrario.
La información generada en todo este proceso debe considerarse como un elemento que no compete en exclusiva al subsistema logístico, ya que su incidencia se extiende a las diferentes partes que componen el sistema empresa. La gestión de la información y los sistemas de información se desarrollan en la organización sin unos límites precisos, puesto que afecta a toda ella tanto a escala genérica como en sus actividades específicas. El tratamiento de este recurso se plantea tan solo como una actividad de apoyo que es realizada en el subsistema logístico para conseguir un más rápido y eficaz flujo de mercancías con las distintas áreas de la organización con las que se relaciona, así como el elemento coordinador entre las empresas que configuran el sistema completo de producción de valor.
Logística como relación del flujo de materiales
Resulta necesario incorporar toda actividad dentro de la empresa fruto de una relación en la que actúan tanto proveedores como clientes internos, así como aquellas otras actividades que se realizan entre la empresa y sus suministradores y clientes de carácter externo (sobre la base de relaciones interempresariales).
No obstante, toda actividad que suponga una transformación del producto debe ser excluida. La logística desarrolla la función de relacionar y coordinar el flujo de materiales. Las actividades logísticas en sí no provocan ningún tipo de transformación en las propiedades del producto, simplemente apoyan a las funciones de producción.
Actividades logísticas fundamentales
La logística ha estado asumida tradicionalmente de forma dispersa, dentro de distintos departamentos de la empresa. De entre todos ellos, los que han acumulado más actividades de esta área son los de producción y comercialización. Esto es así por cuanto que la mayor parte de los aspectos logísticos más relevantes se sitúan en relación directa con las actividades de transformación y de servicio a los clientes.
En sus primeras concepciones, la principal responsabilidad de la logística se centraba únicamente en la distribución física. Este concepto engloba todas las actividades que nos permiten un flujo eficiente de materias primas, recursos de producción y productos terminados desde las fuentes de aprovisionamiento hasta los centros de consumo. Buscaría, de este modo, controlar el flujo de mercancías desde los distintos puntos de almacenamiento.
Incluso, en la propia organización también se producen relaciones del tipo proveedor-cliente entre sus unidades internas. Cuanto menor sea el nivel de coordinación entre ellas, mayor será la necesidad de inventarios.
El almacenamiento de materiales supone una acumulación de mercancías durante un periodo de tiempo. El coste de esta actuación provoca la necesidad de plantear una serie de consideraciones importantes:
Una primera decisión se dirige hacia la ubicación idónea de los almacenes para prestar el mejor servicio a los clientes.
La segunda decisión se refiere a la forma bajo la que se producirá ese almacenaje. En este sentido, la empresa puede optar por adquirir los locales en propiedad, acceder a ellos bajo la forma de leasing, disfrutar de ellos en régimen de alquiler, o incluso aprovechar el propio medio de transporte como almacén de tránsito (contenedores).
Finalmente, cabe plantear la configuración interna del almacén, delimitando la zona y el espacio destinado a recepción, almacenamiento y expedición. Esta distribución exige un conjunto de condiciones básicas:
o En primer lugar, es necesario tener en cuenta las proporciones, en volumen y frecuencia de movimientos, entre las mercancías que entran y salen de los almacenes. o En segundo lugar, una correcta adecuación oferta-demanda requiere de información, por lo que se busca prever las necesidades futuras de los clientes. o Alcanzar la máxima seguridad respecto a la manipulación y conservación de la mercancía supone el tercer condicionante. o Por último, se requiere dotar a los almacenes de una estructura que facilite la entrada y salida de recursos y mercancías.
Por su parte, la acumulación de existencias en los almacenes plantea la necesidad de conocer cuándo (punto de pedido) y cuánto (volumen de pedido) es preciso aprovisionarse con nueva mercancía. La determinación del nivel óptimo de existencias y de pedidos ha generado numerosos estudios con el propósito de establecer métodos que nos permitan su cálculo.
La gestión de existencias, tal como estudiaremos más adelante, se centra en el estudio de los diferentes factores que inciden sobre ellas. La literatura clásica establece tres grandes grupos de factores que explican el comportamiento y la evolución de los inventarios:
Los costes: emisión de pedido, adquisición, posesión y ruptura. Los plazos de suministro: tiempo que transcurre entre la solicitud del pedido y la entrega efectiva. La demanda: ambiente de certeza, de incertidumbre o de total desconocimiento.
El manejo y tratamiento de las mercancías debe ser considerado de forma conjunta con el almacenamiento mismo, ya que son dos conceptos muy ligados y con grandes interdependencias.
A la hora del almacenar debemos tener en cuenta la gestión eficiente de almacenes (organización física, sistemas de manutención, sistemas de almacenamiento y control de almacenes) y la gestión eficiente de existencias.
Organización física
La logística dispone de distintas áreas de trabajo, como son el área de almacenaje, el área de manipulación de productos, el área de carga (y descarga) y las áreas de servicio. Los productos con mayor rotación deben situarse lo más cerca posible de las zonas de expedición (reducir el tiempo de transporte interno) y en los niveles inferiores de los estantes.
Existen dos sistemas de posicionamiento, la más habitual es el sistema de posición fija, por el cual cada artículo ocupa una posición permanente en el almacén (lo que implica que habrá huecos vacíos si no hay stock).
El otro sistema es el sistema de posición aleatoria, en el que los artículos se ubican en cualquier hueco que esté disponible (esto reduce el espacio necesario y aumentaban la flexibilidad, pero se necesita de sistemas automáticos de localización).
Sistema de manutención
Una vez recibidos los materiales hay que moverlos y almacenarlos. En este aspecto algo fundamental fue la invención de la carretilla elevadora en 1920, que mejoró el transporte de los productos. El estándar más utilizado para mover los productos es el palé (esta hecho de madera y tiene un tamaño de 800 por 1200 mm).
Para mover los palés existen dos sistemas: los medios de transporte horizontal (transpaletas manuales y eléctricas, carretillas autodirigidas (AGV), caminos de rodillos, cintas transportadoras...) y los medios de transporte vertical (elevadoras convencionales y las retráctiles (pasillos más estrechos), máquinas trilaterales…).
Sistema de almacenamiento
Almacenamiento en bloque: los palés se apilan unos encima de otros, formando bloques compactos. Esto tiene la ventaja del coste reducido. Estanterías fijas: es el más usual, tiene una buena utilización del espacio y gran flexibilidad de ampliación. Estanterías dinámicas. Estanterías móviles: se mueven por medio de raíles. Almacenes robotizados.
Control de almacenes
Las unidades que entran y salen del almacén deben ser codificadas y contabilizadas (no todas las empresas lo hacen). Esto permite conocer el inventario en todo momento, aunque la exactitud depende de la frecuencia de actualización.
Es recomendable el control periódico (robos, deterioros…). Tradicionalmente el control se hacía a final de año, pero en la actualidad el control se hace periódicamente. El control por muestreo se lleva a cabo cuando los artículos son muy numerosos.
El control selectivo de inventarios consiste en dividir los artículos almacenados en A, B y C, en función de su valor de compras o ventas (su rotación).
Grupo A: 75% del valor y 10% del número, siguen un control riguroso ya que son artículos de alta rotación. Grupo B: 20% del valor y 25% del número, siguen un control periódico por muestreo. Grupo C: 5% del valor y 65% del número, siguen un control contable o indirecto.
Transporte (actividad espacial)
A través del transporte se pretenden mover los productos, desplazar los recursos para la prestación de los servicios y/o personas sobre una red física, de un lugar determinado a otro. Pueden indicarse dos grandes aspectos a considerar dentro del transporte:
En primer lugar, se estudia el aspecto material o físico; esto es, se hace referencia a las infraestructuras existentes, medio de transporte utilizado, lo que se transporta, forma en que se transporta y características del producto objeto de transporte (las condiciones de desplazamiento de un producto será distinta según su peso, su volumen, su valor, su naturaleza -tóxico, inflamable, congelado-, etc.).
Puede establecerse que, dentro del ámbito logístico, un producto incrementa su valor cuando su actuación de complemento a un producto permite que los clientes estén dispuestos a pagar más por ese producto; o bien cuando su actuación permite reducir los costes de sus clientes. En cualquier caso, los márgenes se verían claramente incrementados. La generación de valor se produce cuando se llevan a cabo acciones que modifican efectivamente un producto, o cuando el valor percibido por los potenciales clientes se ve incrementado a través de variables puramente externas.
La concepción espacial y temporal de la logística
Permite llevar a cabo actividades sobre los materiales, ofreciendo utilidades de tiempo y lugar. Una correcta consideración de las necesidades logísticas, unida a una actuación eficaz y eficiente, produce un incremento de valor para el cliente. Por consiguiente, la logística supone, por sí misma, una posible fuente de ventaja competitiva:
Mantener un producto en inventario permite mejorar de forma directa su valor temporal, debido a una posible revalorización con el paso del tiempo. El producto puede ser vendido a un precio que supere los costes totales de almacenaje, obteniéndose plusvalías por esta actuación. Este incremento de valor se puede apreciar, igualmente, en la percepción del cliente (interno o externo) al poder disponer de un producto en cualquier momento. La disponibilidad de productos en stock permite satisfacer los pedidos de los clientes de forma "cuasi" instantánea, añadiendo valor al producto vía reducción del tiempo real de respuesta. Por su parte, el desplazamiento de un punto a otro de un producto permite incrementar el valor espacial, por cuanto que las diferentes ubicaciones de un producto le incorporan un valor distinto. El producto no ha sido modificado, pero sí se ha visto alterado su valor para el que lo recibe. No solo se ha generado valor sobre la base de la distinta localización del producto, el factor tiempo incide de forma relevante en ese incremento. La mayor o menor rapidez de entrega de una mercancía y su puesta a disposición en el lugar donde se necesita, supone una percepción más positiva del producto que ofrece esa empresa.
Ventajas por interrelación de actividades.
Porter define dos maneras de alcanzar este fin, la optimización y la coordinación. Toda mejora realizada en la logística que afecte positivamente a otras actividades, supone la generación de una nueva ventaja a través de la optimización. Mientras que, si esa situación se alcanza vía actuación conjunta con otras actividades, la coordinación se presenta como el factor clave de generación de ventaja a través de la interrelación.
Igualmente, la realización de cualquier actuación de carácter logístico reporta valor a la empresa proveedora, siempre que permita reducir los costes de transporte y mejorar las condiciones de carga (eslabones verticales). Pero también los clientes perciben un incremento de valor al recepcionar los productos bajo las condiciones por ellos requeridas. Esta actuación permite incluso eliminar ciertas actividades relacionadas con el almacenamiento, como la manipulación y adaptación de la mercancía recibida.
Estrategias logísticas
La actuación logística evoluciona en el mismo sentido en el que lo hace la empresa y su entorno. Este proceso de continua adaptación permite afrontar el desarrollo de sus actividades bajo una óptica distinta a la tradicional. La gestión logística se dirige hacia unos mayores niveles de integración tanto interna como externa. Esta posición avanzada de la logística exige un comportamiento cada vez más comprometido y una orientación claramente estratégica.
Sin embargo, esta actuación aun no resulta muy evidente en la empresa española. A excepción de los sectores más maduros como automoción o electrónica, en nuestro país la mayoría de las empresas tan solo realizan, y a unos bajos niveles, una integración interna de la logística. No obstante, parece apreciarse cierta predisposición por parte de los directivos para adaptar la actuación logística a las necesidades reales del mercado.
Partiendo del enfoque tradicional de los sistemas productivos, en el que las distintas funciones relacionadas con el flujo de materiales de la empresa se hallan divididas en diferentes responsabilidades funcionales, poco a poco se va imponiendo la necesidad de integrar todas estas actividades desarrollándose un nuevo concepto de logística. Es posible identificar cuatro etapas de evolución diferenciadas en este proceso.
Primera etapa: línea base
Las actividades de marketing y de producción se consideran actividades separadas. Por una lado, las actividades de producción se enfocan hacia el logro del objetivo de la eficiencia de las operaciones de transformación física de los productos. Esta eficiencia se logra mediante la estandarización de productos y la fabricación de grandes lotes, tratando de evitar las pérdidas de tiempo que suponen los cambios frecuentes en el proceso.
Por otro lado, las actividades de marketing, bajo la presión directa del mercado, luchan por el incremento de la variedad de los productos, intentando adaptarse a las necesidades de los clientes.
Por tanto, detectamos una descoordinación entre las actividades de producción y de marketing. La logística constituye el lazo de unión necesario entre la demanda del mercado y las actividades de producción de las empresas.
Por ejemplo, es el caso de una empresa donde la producción busca optimizar sus costes unitarios de producción mediante un elevado volumen de producción, sin tener en cuenta la acumulación de existencias de los productos terminados, e indiferente al impacto que esto tendrá sobre la necesidad de espacio de almacenamiento y el impacto sobre el capital circulante.
Segunda etapa: integración funcional
Gradualmente, las empresas encuentran más difícil mantener su ventaja competitiva únicamente con el producto. En esta situación, el potencial del servicio al cliente aumenta como medio para diferenciarse de sus competidores. El cliente puede verse influido por la imagen del producto y por el precio. Pero, una vez superados estos aspectos, la disponibilidad y el plazo de entrega se convierten en dos componentes fundamentales del servicio al cliente.
La importancia que da el cliente al servicio acaba por transmitirse a los departamentos de aprovisionamiento que lo convierten, a su vez, en exigencias para los proveedores. En esta etapa, las empresas reconocen la necesidad de al menos un grado limitado de integración entre funciones adyacentes, por ejemplo gestión de distribución y existencias o control de compras y materiales.
Gestión de compras y políticas de aprovisionamiento
El departamento de compras se encarga de adquirir materias primas, componentes, máquinas y suministros necesarios para realizar el proceso productivo. Se le da gran importancia a la gestión de compras, por su peso en el coste final del producto. Por cada euro gastado en mano de obra se gastan tres en compras.
La globalización obliga a los fabricantes a intentar reducir sus costes de fabricación (potencial área de mejora: reducir el coste de aprovisionamiento).
La automatización de las fábricas implica la necesidad de suministros de materiales puntuales y de calidad (es indispensable gestionar relaciones con los proveedores). En el justo-a-tiempo esto va más allá, pues se deben recibir los materiales justo en el momento necesario (planificación y control de las compras, así como minimización de los inventarios).
La misión del aprovisionamiento es cubrir las necesidades de materiales mediante su adquisición, teniendo en cuenta la calidad, el coste y el tiempo. La primera decisión importante que se debe tomar respecto a esto es si centralizar o descentralizar la gestión de compras.
Personas implicadas el proceso de compra
Iniciadores: reconocen la necesidad de compra. Decisiones: determinan la elección de productos y proveedores (que comprar y a quien). Influyentes: afectan al proceso de decisión de compra (son técnicos que proporcionan criterios de decisión). Compradores: autoridad formal para seleccionar proveedores y negociar la compra. Usuarios: utiliza el bien o servicio comprado (actúan muchas veces como iniciadores).
Etapas del proceso de compra:
- Reconocimiento de necesidad (solicitud).
- Selección del proveedor (identificar proveedores y elegir la mejor oferta en función de precio, calidad y tiempo principalmente, pero además por la localización, confianza, interacción, base de clientes, calidad del producto…).
- Realizar el pedido (EDI, B2B, e-Procurement, e-Marketplaces…).
- Seguimiento del pedido (evitar retrasos o desviaciones en cantidad y calidad).
- Recepción del pedido (inspección). Es decir si cumple o no las condiciones. Si no las cumple lo tendremos en cuenta en futuros pedidos.
La evolución en la consideración de la función logística conlleva una serie de cambios en la relación de las empresas con sus proveedores.
Bajo un sistema productivo tradicional, la función de producción intenta trabajar independientemente de un entorno que se supone estable, guiándose por el objetivo de maximizar la productividad basada en criterios internos. De esta manera, las actividades de producción se caracterizan por la estandarización de los productos y la presión por la reducción de costes. Esta filosofía se traslada necesariamente a la relación con los proveedores.
Como consecuencia, el enfoque tradicional de los aprovisionamientos se caracteriza por una relación de la empresa a corto plazo con un gran número de proveedores por componente elegidos según el precio ofrecido. A continuación, enumeramos algunos rasgos característicos:
Un gran número de proveedores por componente. Proveedores elegidos en el transcurso de una puja competitiva, considerando el precio como criterio de selección clave. Relación a corto plazo, generalmente, de un año. La empresa dicta y comunica las especificaciones del suministro al proveedor. El proveedor no participa en las tareas de diseño y desarrollo.
El contrato que regula las transacciones es un contrato cerrado en el que se especifican todos los derechos y obligaciones. La preocupación por el transporte y la logística de aprovisionamientos se deja bajo la responsabilidad del proveedor al que se le exige el cumplimiento de los plazos de entrega establecidos. La empresa realiza inspecciones de entrada para verificar el cumplimiento de las especificaciones. El ajuste a las variaciones del mercado es individual. Las compras se suelen hacer en grandes lotes y con entregas poco frecuentes.
El entorno actual exige que las empresas se centren en sus competencias clave, intentando aprovechar las inversiones, capacidades e innovaciones de los proveedores externos de manera que amplifiquen sus propias competencias. Esta nueva situación provoca la necesidad de un cambio en la relación con los proveedores, pasando de un enfoque antagonista a un enfoque cooperador.
De esta manera, las empresas están estableciendo relaciones de cooperación a largo plazo con un pequeño número de proveedores elegidos en función de múltiples criterios. Esta nueva relación se caracteriza por:
Un pequeño número de proveedores por componente. Selección de los proveedores considerando precio, calidad, plazo de entrega, capacidad de innovación, implicación de la dirección,... Relación a largo plazo. El proveedor y el cliente trabajan conjuntamente en el diseño y desarrollo de los suministros. El contrato que regula la relación es abierto, por lo que se especifican condiciones generales y el resto se va definiendo a medida que surge la necesidad. Así, se da flexibilidad a la relación, al no tener que ajustarse exactamente a lo especificado con anterioridad. Se elimina la inspección de entrada. Ambas partes comparten los beneficios derivados y se ayudan a enfrentarse a las nuevas condiciones surgidas.
Logística inversa
Es aquella logística que va del cliente a la empresa. Existen dos tipos de logística inversa:
Características Opciones de gestión
Logística de devoluciones
Falta de voluntad en el recuperador: “Logística no deseada” No existe la venta del producto Opciones de gestión en cadenas de suministro diferentes a la original
Reutilización en segundos mercados Eliminación Donación
Logística para la recuperación
Existe voluntad de recuperación Existe la venta del producto Opciones de gestión en la propia cadena o en cadenas similares
Reutilización Refabricación Reciclaje
