Manual Túñez, Apuntes de Periodismo

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colección «Periodística»

Diseño y producción gráfica: Pedro J. Crespo, Estudio de Diseño Editorial.

De esta edición: Comunicación Social Ediciones y Publicaciones, sello propiedad de: © by Pedro J. Crespo, Editor y Editorial Comunicación Social S.C. (2011)

Contacto: c/ Escuelas 16. 49130 Manganeses de la Lampreana, Zamora (España). Tlf & Fax: 980 588 175

Correo electrónico: [email protected] Sitio web: http://www.comunicacionsocial.es

ISBN (edición papel): 978849286093 ISBN (edición e-book): 978849286094

Depósito Legal: ZA: 7-

Esta obra, tanto en su forma como en su contenido, está protegida por la Ley, que establece penas de prisión y multas, además de las correspondientes indemnizaciones por daños y perjuicios, para quienes reprodujeren, plagiaren, distribuyeren o comunicaren públicamente, en todo o en parte, una obra literaria, artística o científica, o su transformación, interpretación o ejecución artística fijada en cualquier tipo de soporte o comunicada a través de cualquier medio, sin la preceptiva autorización por escrito del titular de los derechos de explotación de la misma.

1ª edición: Manganeses de la Lampreana (Zamora, España), 2012.

Índice

• Introducción .................................................................................................. Índice
  • Entender la comunicación .............................................................................
• 1. La comunicación en las organizaciones ....................................................
  • 1.1. Comunicación organizacional .............................................................
  • 1.2. Los modelos de organización................................................................
    • 1.2.1. Escuela Clásica. .......................................................................
    • 1.2.2. Escuela de Relaciones Humanas ................................................
    • 1.2.3. Escuela Sistémica .....................................................................
  • 1.3. Los modelos de comunicación ..............................................................
    • 1.3.1. Modelo de agente de prensa/Publicity .........................................
    • 1.3.2. Modelo de información pública .................................................
    • 1.3.3. Modelo asimétrico bidireccional ................................................
    • 1.3.4. Modelo simétrico bidireccional ..................................................
    • 1.3.5. Modelo de motivación mixta.....................................................
• 2. Identidad, imagen, reputación y responsabilidad social ...........................
  • 2.1. Identidad: Visual, organizacional, corporativa .....................................
    • 2.1.1. Los símbolos: logotipo e imagotipo .............................................
    • 2.1.2. El manual ...............................................................................
  • 2.2. Imagen: Corporativa y de marca..........................................................
    • 2.2.1. Posicionamiento organizacional ................................................
  • 2.3. Cultura organizacional .......................................................................
  • 2.4. Reputación .........................................................................................
  • 2.5. Responsabilidad Social Corporativa .....................................................
• 3. El plan global de comunicación ...............................................................
  • 3.1. De la misión a los atributos .................................................................
  • 3.2. Departamento de Comunicación .........................................................
    • 3.2.1. El director de Comunicación .....................................................
  • 3.3. Las estrategias de comunicación ...........................................................
    • 3.3.1. El método RACE......................................................................
    • 3.3.1.1. Research ...............................................................................
    • 3.3.1.2. Action ..................................................................................
    • 3.3.1.3. Communication ....................................................................
    • 3.3.1.4. Evaluation............................................................................
  • 3.4. Evaluación y auditorías de comunicación .............................................
  • 3.5. Decálogo para planificar la comunicación organizacional .....................
• 4. Comunicación interna .............................................................................
  • 4.1. Equipos, grupos y redes........................................................................
    • 4.1.1. Comunicar motivando .............................................................
  • 4.2. Tipos de comunicación interna ............................................................
    • 4.2.1. Los intermediarios: masiva e interpersonal .................................
    • 4.2.2. El canal de difusión: mediada y directa .....................................
      • y mixta .................................................................................... 4.2.3. El rango jerárquico de sus participantes: horizontal, vertical
    • 4.2.4. La iniciativa de comunicarse: descendente y ascendente ...............
      • multimedia .............................................................................. 4.2.5. El soporte del discurso: oral, no verbal, audiovisual, escrita,
    • 4.2.6. La intencionalidad de la comunicación: formal e informal .........
      • de pertenencia .......................................................................... 4.2.7. El tipo de mensaje: informativo, normativo, motivacional,
    • 4.2.8. La coincidencia de los participantes: sincrónica y diacrónica .......
    • 4.2.9. El fl ujo del mensaje: Lineal y circular ........................................
  • 4.3. El plan de comunicación interna .........................................................
  • 4.4. Herramientas de comunicación interna ................................................
  • 4.5. La evaluación de la comunicación interna ...........................................
• 5. Comunicación externa (I): las técnicas de marketing ...............................
  • 5.1. El mix de comunicación de marketing .................................................
  • 5.2. La organización como marca.............................................................
  • 5.3. Transacciones y relaciones ..................................................................
  • 5.4. Los servicios y las ideas ......................................................................
• 6. Comunicación externa (II): las técnicas de comunicación ......................
  • 6.1. La venta directa ...............................................................................
  • 6.2. Promociones .....................................................................................
  • 6.3. La publicidad ..................................................................................
  • 6.4. Las relaciones públicas ......................................................................
    • 6.4.1. Las relaciones con los medios ...................................................
    • 6.4.1.1. Newsmaking y rutinas productivas .......................................
    • 6.4.1.1.1. La organización en la red informativa de los medios ...........
    • 6.4.1.1.2. La selección: los valor-noticia ............................................
    • 6.4.1.2. Publicity y relaciones informativas........................................
    • 6.4.1.2.1. Las conferencias de prensa .................................................
    • 6.4.1.2.2. Los comunicados de prensa ................................................
• http://www.comunicacionsocial.es - comidas de trabajo............................................................ 6.4.1.2.3. Gestión de entrevistas, visitas a las instalaciones y - 6.4.1.3. Las relaciones informales: de los regalos a la filtración ............ - 6.4.2. La información en medios propios ...........................................
  • 6.5. La comunicación interpersonal ..........................................................
  • 6.6. El discurso .......................................................................................
  • 6.7. El protocolo ......................................................................................
  • 6.8. La gestión de la infl uencia: lobbying, think tanks, y mecenazgo ...........
• 7. Comunicación externa 2.0: la organización en internet .........................
  • 7.1. La web 2.0 ......................................................................................
    • 7.1.1. Arquitectura, usabilidad y accesibilidad...................................
    • 7.1.2. Buscadores y posicionamiento ..................................................
    • 7.1.3. Los nuevos perfiles profesionales ...............................................
    • 7.1.3.1. Gestor de contenidos y usabilidad web ..................................
    • 7.1.3.2. Gestor de relaciones con los públicos (community manager) ....
      • (SEO y SEM) ........................................................................ 7.1.3.3. Gestor de posicionamiento y marketing en buscadores
    • 7.1.3.4. Gestor de analítica web .......................................................
  • 7.2. Ventas y promociones on-line .............................................................
  • 7.3. Gabinetes de comunicación en la web organizacional..........................
    • 7.3.1. Las salas de prensa..................................................................
  • 7.4. Las redes sociales ...............................................................................
  • 7.5. Herramientas de comunicación organizacional on line ........................
  • 7.6. Internet móvil. La cuarta pantalla. ...................................................
• 8. Los públicos ..........................................................................................
  • 8.1. Stakeholders y comunidades...............................................................
    • 8.1.1. Stakeholders y audiencias ........................................................
    • 8.1.2. Comunidad y esfera pública ....................................................
  • 8.2. La segmentación de públicos ..............................................................
  • 8.3. Tipos de públicos ..............................................................................
    • 8.3.1. Interno, externo y mixto..........................................................
    • 8.3.2. Posibilitador, funcional, normativo y difuso .............................
    • 8.3.3. Imparcial, aliado, asociado y distinguido .................................
    • 8.3.4. Defensores, opositores y comprometidos .....................................
    • 8.3.5. Latente, informado, activo y no-público ...................................
    • 8.3.6. Actitud fatalista, restringida, de rutina y de enfrentamiento ......
• 9. Estrategia de crisis: gestionar credibilidad ..............................................
  • 9.1. Tipos de crisis ...................................................................................
  • 9.2. Riesgo y tensión: comunicar desde el estrés...........................................
  • 9.3. Etapas y actitudes comunicativas: prevenir, implementar y evaluar ......
  • 9.4. El gabinete de crisis ..........................................................................
    • 9.4.1. El centro de control y los recursos tácticos. .................................

La gestión de la comunicación en las organizaciones Miguel Túñez

9.5. El plan de comunicación preventiva interna y externa......................... 9.6. Análisis e investigación de resultados. ................................................. 9.6.1. Estimación de coste económico. ................................................

Bibliografía y fuentes consultadas .................................................................... 201

La gestión de la comunicación en las organizaciones Miguel Túñez

La gestión de la comunicación en las organizaciones ha de plantearse desde una perspectiva integradora. Ningún departamento sobra y todos hacen falta, pero la sinergia es mayor cuando se suman las fuerzas. Los compartimentos estancos están justificados en contadas ocasiones. En comunicación se nece- sita un gestor global y muchos especialistas. El marketing sin la comunicación se queda en planificación analítica. Las relaciones con los públicos necesitan una identificación previa de los interlocutores, sus necesidades, sus característi- cas, sus hábitos. La información se vincula a la realidad pero encierra dosis de persuasión porque se elabora pensando en atraer la atención del receptor. Los medios de masas gestionan credibilidad como forma de mantener relaciones estables con sus públicos, y deslizan entre sus criterios de selección de noticias la necesidadede atender informativamente áreas geográficas que resultan atrac- tivas como mercado. La publicity refuerza las actuaciones de marketing que se ejecutan desde relaciones públicas y se basa en las rutinas y las convenciones periodísticas. Todo está interrelacionado, por lo que no necesitamos engrana- jes girando simultaneamente. Necesitamos un mecanismo en el que todas las piezas encajen sincronizadas para una gestión perfecta. En la vida común siempre hay una intención en nuestros actos comunicativos: provocar la risa o causar espanto; hablar mucho sin decir nada o decir apenas nada con mensajes cargados de intencionalidad y significado; promover afectos o evidenciar rechazo; preguntar para saber o preguntar para saber si saben; manifes- tar adhesiones o provocar reacciones concretas. Consciente o inconscientemente la comunicación siempre tiene una intención. En el ámbito de la organizacio- nes, también. El objetivo determina el proceso a seguir. Y el objetivo siempre se reduce a uno: entablar una comunicación eficaz. Gestión de la comunicación en las organizaciones se estructura en nueve capí- tulos que repasan uno a uno los diferentes aspectos que es necesario tener en cuenta para comprender , planificar y desarrollar una gestión comunicativa eficaz. Los modelos de organización a través de las teorías de las escuelas clásica, de relaciones humanas y sistémica marcan el punto de partida en el primer capítulo, junto al análisis de los cinco modelos de comunicación que se aportan desde las relaciones públicas. La identidad y la imagen corporativa, el proceso de construcción de logotipo e imagotipo, la reputación y la responsabilidad social corporativa ayudan, en el capítulo 2, a dejar fijado el marco conceptual antes de adentrarse en la estruc- tura del plan global de comunicación, las claves para el diseño de estrategias, los modelos de evaluación de las acciones y las funciones del Departamento de Comunicación y de su máximo responsable, el director de comunicación, que vertebran el capítulo 3. La comunicación interna se desarrolla ampliamente en el capítulo 4 a través del estudio de los flujos, los canales, los soportes y los mensajes; las claves del plan de comunicación interna, la revisión de las principales herramientas y los modos de control de la efectividad de las acciones desarrolladas. La comunicación interna se complementa con la externa, en este caso abordada en tres bloques que permitan revisar el mix de la comunicación de marketing y la gestión de la

Introducción

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propia organización como marca en el capítulo 5; las técnicas de comunicación organizacional y de marketing en el capítulo 6: relaciones públicas, publicidad, promociones, relaciones con los medios, venta directa, protocolo, información en medios propios, discurso y lobbying ; y la comunicación de la organización en internet en el capítulo 7, en el que se abordan las relaciones virtuales pero tam- bién la necesidad de familiarizarse con conceptos como arquitectura, usabilidad , accesibilidad, posicionamiento en buscadores como elementos imprescindibles en la correcta gestión de la comunicación de las organizaciones 2.0 en internet y en los terminales de teléfono móvil. La propuesta de aportar todos los ángulos necesarios para una correcta gestión de la comunicación organizacional incluye también el estudio, en el capítulo 8, de los stakeholders y comunidades a las que nos dirigimos, las técnicas de seg- mentación de públicos; y las clasifi caciones de los grupos de individuos a los que se orientan las acciones de comunicación. El último capítulo revisa las actuacio- nes que es necesario planificar para enfrentarnos a situaciones que amenacen la imagen o el funcionamiento de la organización en lo que se denomina comuni- cación preventiva o estrategias para situaciones de crisis. Este libro parte de que las organizaciones son el resultado de su comunicación con el entorno y consigo mismas. Su objetivo es aportar una visión global y unitaria de la gestión de la comunicación interna y externa en las organizaciones como modo de relacionarse con todos sus públicos con informaciones, mensa- jes y acciones que redunden en un posicionamiento y una reputación positiva. Y que faciliten la reacción programada: compra, voto, empatía, adhesión… El público al que van dirigidas estas páginas son todos aquellos que desean aproxi- marse a la comunicación en las organizaciones de una forma sencilla pero rigu- rosa, convencidos de que comunicar no es emitir, sino conseguir que nos atien- dan y que nos entiendan. Y para esa tarea, paradójicamente, es indispensable comenzar por el final: enten- der la comunicación.

La comunicación en las organizaciones

Las actuaciones en comunicación en las organizaciones se han multiplicado; los soportes y las posibilidades de respuesta del público, también. Los depar- tamentos clásicos de proyección, de organización y producto, de identidad y marca, han transformado sus estructuras y reformado sus ámbitos de actuación; han ampliado la nómina de expertos y han asistido a una permeabilización entre ellos que permite hablar de la necesidad de reorganizarse en el mismo sentido que han vivido las empresas de comunicación informativa al dejar de elaborar producto para un sólo soporte, convertirse en multimedia y reorganizar el tra- bajo en redacciones abiertas que comparten recursos y funcionan de forma única e integrada, pero manteniendo las especializaciones temáticas y la diferenciación de producto por soportes. Comunicación es un departamento que ha ido ganando y consolidando su espacio en las organizaciones y que ha ido asumiendo y compartiendo activida- des con otras secciones, sobre todo Recursos Humanos y Marketing. La delimi- tación de objetivos está clara: personal y clima laboral; relaciones comerciales, de promoción y de ventas; y comunicación interna y externa. La compartimen- tación de acciones y herramientas no tanto, porque se solapan y se comparten. A modo de ejemplo: las labores de comunicación en cualquier organización comienzan en el momento de su constitución cuando hay que fijar la misión, la visión y los valores; la fase de promoción del marketing es comunicación per- suasiva y relaciones públicas; la segmentación minuciosa de públicos es estudio del mercado pero el objetivo es entablar relaciones duraderas e individualizadas; la publicidad es herramienta de marketing y apoyo de campañas informativas de divulgación; la información se transmite directamente a públicos masivos sin soporte de los medios de comunicación de masas porque la red permite a las organizaciones ser emisoras y crear medios propios; las relaciones informativas se manejan como parte de las relaciones públicas pero las organizaciones prefie- ren encomendarlas a periodistas por su conocimiento de las rutinas productivas de los medios. La comunicación en las organizaciones está presente en todas sus actividades, del director general o presidente a las actuaciones de los miembros de base. Su gestión responsable no puede desatender ninguna de las manifestaciones comu-

La gestión de la comunicación en las organizaciones Miguel Túñez

nicativas, independientemente de cuál sea la persona o el departamento sobre el que recaiga la responsabilidad de programarlas y ejecutarlas, porque entre todas las áreas o secciones de una organización ha de existir una dinámica interna de efi cacia y de colaboración en la consecución de los objetivos fijados. Los departamentos de Comunicación y Marketing han vivido en competen- cia en el seno de algunas organizaciones en vez de hacerlo unificando sinergias. El marketing precisa comunicar para cumplir sus objetivos y la comunicación necesita planificación estratégica en términos económicos y estudios de público y necesidades. No tiene sentido levantar un muro que diferencie actividades y limite la comunicación a actividades externas de relaciones informativas con los medios, o que deje las dinámicas de información interna como una función del responsable de personal. Las organizaciones actuales saben que el reto es superar la fragmentación y sus- tituirla por la especialización y la colaboración interdepartamental. Se mantiene la necesidad y la especificidad del marketing, de la publicidad, de las relaciones públicas, de la información, del protocolo, pero desde planteamientos abiertos que respondan a una única estrategia de creación de imagen, de valor, de repu- tación. Y más cuando la evolución de los públicos es hacia actitudes proactivas como receptores y como emisores en tanto que consumidores y evaluadores de productos y servicios. La sociedad de la información y del conocimiento no se limita a avances tecno- lógicos ni a nuevos escenarios comunicativos, sino que exige fórmulas renovadas de gestión de soportes y de contenidos. La comunicación está en ese proceso de transformación y cambio, de reformulación de funciones y modos de relacio- narse. Las organizaciones son espacios de comunicación que tienen que adaptarse reajustando y fortaleciendo sus modos de comunicar porque cada vez se busca más el control de la imagen que se genera, y se trabaja más por conseguir que la relación con los públicos se personalice en las formas y se estabilice en el tiempo. Desde entornos privados se apuesta por promover una percepción externa posi- tiva de la actividad que se desarrolla o del producto que se gestiona. Desde las esferas públicas, se persigue promover la aceptación social de las decisiones y los actos que se ejecutan. Y la ciudadanía está más y mejor formada y aumenta su participación activa en la vida pública. En este entorno, la comunicación organizacional se consolida como actividad estratégica de modo que, como han ido anticipando Grunig y Hunt (1984), Reilly (1987), Pavlik (1987), Pearson (1989), Grunig (1992), Botan (1993), Fombrun (1996), Villafañe (1998), Spicer (1997) o Xifra (2000), a través de las relaciones públicas se convierte «en una función directiva que trata de proyectar la identidad de las organizaciones en la esfera social mediante una estrategia de comunicación coordinada» (Sotelo, 2004: 53), y que «estudia cómo se procesa el fenómeno comunicacional dentro de las organizaciones en el ámbito de la sociedad global y como fenómeno inherente a la naturaleza de las personas y los grupos de personas que las integran» (Kröhling, 2003: 149).

La gestión de la comunicación en las organizaciones Miguel Túñez

dad, de relaciones públicas, de información en medios de masas y en medios de comunicación propios de la organización, y la gestión de relaciones en nuevos entornos virtuales. Las actividades de dirección, de mercado y de la organización como entidad se proponen como referentes para una primera diferenciación de actividades de comunicación de dirección, de marketing, y organizativa (Van Riel, 1997 y 2003).^1 Partiendo de esta diferenciación de Van Riel, la comunicación organizacional se responsabiliza de la gestión de la comunicación organizativa y de la comunicación de dirección, y comparte técnicas con la comunicación de marketing, según la estructura de cada organización. — Comunicación organizativa: Denota, según Van Riel, un grupo de activida- des comunicativas heterogéneas con pocos puntos en común e incluye a las relaciones públicas, los relaciones con las Administraciones Públicas, las rela- ciones con el inversor, la comunicación del mercado de trabajo, la publi- cidad corporativa, la comunicación ambiental y la comunicación interna. Podríamos incluir la información canalizada en medios de comunicación de la propia organización y asociarla a todas aquellas actividades de comunica- ción interna y externa que, al margen de promover o estimular transacciones comerciales, buscan proyectar la identidad de la organización, favorecer su posicionamiento y crear una reputación positiva. — Comunicación de dirección: La responsabilidad en comunicación alcanza a todos los miembros de una organización porque comunican a otros y se comunican entre sí para alcanzar los resultados fijados y desarrollar una visión compartida de la organización. Las relaciones directivas entre mandos de la misma organización y entre dirigentes de organizaciones colaboradoras y de la competencia forman parte de las funciones de gestión de los máximos responsables pero se canalizan a través de comunicación formal y comunica- ción interpersonal. Internamente, además, a la dirección le atañe garantizar que todos los miembros comparten visión y canalizan esfuerzos hacia los objetivos fijados. Sin embargo, como apunta Van Riel (2003) la comunica- ción es «demasiado importante» para el éxito organizativo como para dejarla exclusivamente en manos de la dirección, por lo que son necesarios expertos que actúen coordinadamente en su gestión. — Comunicación de marketing: Se refiere básicamente a las formas de comunica- ción que se utilizan para apoyar las ventas de bienes o de servicios. El objetivo es la referencia porque la técnicas utilizadas no excluyen ninguna posibilidad comunicativa. En las 4P’s del marketing mix ( product, price, place y promotion ) la promoción se identifica con las actividades de comunicación de marketing que desarrollan las organizaciones para dar a conocer los méritos de sus pro- ductos (Kotler, 2002). El objetivo es la referencia porque las técnicas utiliza-

(^1) La propuesta enlaza también con las dinámicas formativas de algunas universidades norteamericanas que concentran sus esfuerzos en talleres prácticos con sesiones de Orga- nizational Communication, Managerial Communication y Business Communication (Lucas Marín, 1997: 104).

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La comunicación en las organizaciones

das no excluyen ninguna posibilidad comunicativa: la persuasión directa de publicidad y propaganda; las relaciones públicas como modelo de persuasión indirecta para destacar los beneficios del producto y estimular su consumo; las ventas directas, porque se basa en una comunicación interpersonal; la publicity como técnica de relaciones públicas para gestionar la comunicación informativa de productos, ideas, personas o servicios; y la información de empresa que se canaliza en los soportes propios (web, revista…) con formato periodístico al servicio de estrategias de marketing.

Tradicionalmente se ha vinculado la comunicación organizacional con las rela- ciones públicas porque esa ha sido su principal área de gestión hasta hace unos años, y en algunos manuales se usan como sinónimo. Ambas comparten origen en las prácticas de los agentes de prensa en Estados Unidos durante la segunda mitad del siglo XIX, aunque se trataba de un trabajo que estaba más al servicio de personas que de organizaciones y con técnicas que validaban cualquier actividad que significase una repercusión mediática favorable para quien los contrataba. No deja de ser curioso que esos primeros pasos de las relaciones públicas se asocien a una etiqueta que remite a la prensa. En la terminología de la actividad dominaba la referencia al soporte de comunicación porque la labor se centraba en conseguir notoriedad en los periódicos. También por eso los primeros en ejercer como agen- tes eran periodistas. Las dinámicas de libertad informativa y de comunicación pública que mar- caban la evolución de Estados Unidos en las primeras décadas del siglo XX y la progresiva democratización de la sociedad a lo largo del siglo trasladaron a las organizaciones la necesidad de justificar socialmente su actividad. El comporta- miento poco deontológico que podía definir el trabajo de los iniciales agentes de prensa tuvo su contrapunto en un cambio de prácticas profesionales, a medida que la profesión comenzaba a vertebrarse. La primera agencia en Estados Unidos se crea en 1900, en Boston, The Public Bureau , y en 1923 Bernays publica el primer tratado sobre las relaciones públicas: Crystallizing Public Opinion. Eran años en los que la preocupación por la comu- nicación en el espacio público en Estados Unidos se manifestaba en el auge de los cursos de oratoria para directivos. En Europa, los primeros tratados aparecen décadas después, ya en la segunda mitad del siglo. Desde el punto de vista cientí- fico, las relaciones públicas se analizan por primera vez en un congreso de sociolo- gía en Tubinga (Alemania) a final de la década de los 20. El desarrollo profesional y académico se hizo esperar hasta después de la II Guerra Mundial. En España los primeros pasos se dan en la década de los 50 (Noguero i Grau, 1995). La primera agencia, Sociedad Anónima Española de Relaciones Públicas, se crea en 1960, en Barcelona. Un año más tarde surge la Asociación Técnica de Rela- ciones Públicas y, en 1965, la Agrupación de las Relaciones Públicas, casi a la vez que el Centro Español de Relaciones Públicas, en 1966. Este mismo año se celebra el I Congreso Español de Relaciones Públicas y en 1969 el BOE recoge la creación de la primera Escuela de Relaciones Públicas, en la Universidad de Barcelona. El registro oficial de técnicos en Relaciones Públicas se hizo esperar hasta 1975. En la

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La comunicación en las organizaciones

proceso por el que los miembros de una organización juntan información sobre ella y los cambios que en ella se produzcan. Las tensiones políticas y económicas de la segunda mitad del siglo XX, la profunda transformación social con nuevos modelos o espacios de participación pública de los ciudadanos, el papel más activo de los consumidores, las voces organizadas de las minorías… generaron la necesidad de que la comunicación de las organizaciones se basara en prácticas de buena voluntad y comenzara a tener un carácter estratégico para ayudar a mejorar las relaciones de la organización con su entorno. A modo de etapas diferenciadas, podemos recurrir a la síntesis de Sotelo, que diferencia cinco argumentos para explicar el nacimiento y el desarrollo de la comunicación organizacional a lo largo del siglo XX (2004: 36-37): a. El reconocimiento del Derecho Universal a la Información. b. La consolidación del entorno de la comunicación pública como principal espacio de construcción social. c. La democratización de las sociedades y la mayor participación social de los ciudadanos. d. La generalización de la economía de mercado y el auge de la comunicación. e. La aceptación general de la responsabilidad pública de las organizaciones.

Las organizaciones del siglo XXI, marcadamente las empresas, se gestionan atendiendo más a criterios prioritarios que los meramente económicos. Actúan de este modo movidas, principalmente, por las prácticas de transparencia en mercados competitivos, la necesidad de potenciar el compromiso social de las empresas para mejorar su imagen, la gestión de la confianza y la reputación como intangibles que introducen valor al producto por su influencia en los niveles de aceptación y demanda, el mapa económico internacional desregularizado y la tendencia de las empresas a la concentración transnacional. Esta transformación económica y social provoca que la comunicación comience a incorporarse como una tarea específica de contenido transversal en la organiza- ción y se vayan consolidando los departamentos de comunicación encargados de gestionar todas las formas y herramientas de comunicación en todos sus sopor- tes, al servicio de estrategias globales de marketing o como acciones puntuales internas o externas de relaciones públicas, relaciones virtuales, publicidad, infor- mación y flujos interpersonales. Es decir, se consolida la comunicación organiza- cional como cualquier manifestación interna o externa, relacional o transaccional, divulgativa o persuasiva, que se desarrolla en o desde las organizaciones.

1.2. Los modelos de organización

Las sociedades modernas son también sociedades de organizaciones ya que este es el modo elegido por sus miembros para agruparse. Las organizaciones han formado un entramado complejo, enmarañado, que comenzó a explorase como ámbito multidisciplinario desde diferentes áreas hasta que la Teoría de la Orga- nización determinó un campo concreto de abordaje. Las teorías organizacionales

La gestión de la comunicación en las organizaciones Miguel Túñez

condensan las distintas explicaciones que permiten dibujar la evolución de los modelos de organización y de los modelos productivos. Las clasificaciones son múltiples pero convergen en tres escuelas referenciales que sirven para explicar someramente las organizaciones como entidades: la Escuela Clásica, la Escuela de Relaciones Humanas y la Escuela Sistémica. Acudir a estos modelos de estu- dio de las organizaciones es un referente necesario en la comunicación organi- zacional porque ésta requiere siempre conocer el enfoque directivo utilizado en la gestión de la organización y su estructura, de modo que pueda determinarse cómo se relacionan sus miembros y cuales con los flujos y modelos de comuni- cación dominantes.

1.2.1. Escuela Clásica

Se desarrolla en el primer tercio del siglo XX como respuesta a las necesidades de adaptación de las organizaciones (fundamentalmente empresas) a las necesi- dades de la nueva sociedad industrial. Entiende la organización como un sistema rígido y jerárquico en el que las unidades y referencias de mando y de toma de decisiones están muy marcadas. Cada trabajador tiene un superior del que depende y de cada superior no depende más de media docena de trabajadores. Las tareas y funciones del trabajo se diseñan para conseguir los objetivos globales de la organización sin margen para propuestas personales. Las aportaciones del estadounidense Frederick Wilson Taylor, el psicólogo alemán Max Weber y del ingeniero francés^3 Henry Fayol son la base para aproxi- marse a la denominada Escuela Clásica de la Organización a través de las tres teorías sobre las que se sustenta: Teoría de la Administración o de la Organiza- ción Científica, Teoría de la Burocracia y Teoría de la Organización Formal. Esta visión clásica se caracteriza por el dominio de la racionalidad del individuo como ingrediente de planificación, lo que convierte al trabajador en una pieza econó- mica o, si se prefiere, en un hombre económico. O, incluso, en una terminología que hibrida las dos anteriores, en un hombre pieza : las organizaciones son como una máquina en la que se controla, planifica y maneja el funcionamiento global y de cada uno de sus engranajes. Por eso, la teoría de Taylor, el estructuralismo de Weber y las aportaciones de Fayol han sido etiquetadas como las doctrinas que amparan la « teoría de la máquina » (Katz y Kahn, 1978). —Taylor ( Teoría de la Organización Científica ) aboga por el análisis minucioso y cronometrado de la actividad de la organización de modo que, imitando el modelo científico, primero se observe y se analice cada tarea y después se decida cómo y quién la ejecuta. Las tareas de planificación y ejecución se deben desarrollar de forma separada para que cada trabajo sea un proceso de producción planificada para la optimización de recursos humanos, de infra- estructuras y de materiales. Propone un control o supervisión del trabajo con

(^3) Aunque nacido en Estambul, Turquía.