6
“Los viejos hábitos deben cambiar, y el cambio que debe producirse principalmente es que las
empresas empiecen a pensar en forma competitiva”.
¿Sabe usted cuánto vale cada
uno de sus clientes?
¿Cómo pueden crear más retención y me-
nos deserción las empresas? Ante todo, la
organización tiene que conocer las expec-
tativas del cliente.
Cada vez que la empresa pierde un clien-
te, le cuesta dinero. Los expertos en re t e n-
ción de clientes alegan que si una empre s a
puede incrementar la retención en un 5%,
ésta se reflejará en los resultados económi-
cos como un incremento del 25%. Por
ejemplo una empresa importante de trans-
p o rte tiene 64.000 cuentas y todos los
años pierde un 5% de ellas por insatisfac-
ción de los clientes. El 5% son 3.000
cuentas; si cada cuenta gasta $40.000 y el
m a rgen de beneficios de la empresa es del
10%, la empre s a está perdiendo $12,8
millones anuales por malos serv i c i o s .
Por lo tanto debería gastar hasta $12,8
millones para mejorar esto, especialmente
si puede conseguir tener cero deserc i o n e s .
Hacer estos cálculos es una manera de de-
t e rminar cuánto debería gastar una org a-
nización para mejorar el servicio. Así los
p l a n i f i c a d o res pueden calcular en qué me-
dida las reducciones específicas de la tasa
de deserción pueden mejorar los re s u l t a-
dos económicos.
Relaciones y recompensas
Las organizaciones deberían establecer re-
laciones más fuertes con sus clientes más
rentables. Las principales herramientas de
retención que pueden utilizarse en cada
uno de los cinco niveles de marketing
de relaciones: básico, reactivo, respon-
sable, proactivo, societario (ver cua-
dro). Por ejemplo, piense en la venta de
un producto: ¿cuál es la cantidad mínima
de asistencia que debería proporcionar
una empresa? Un manual para el usuario.
En el nivel reactivo, quizás una línea de
soporte técnico. En el de la responsabili-
dad, tal vez una visita ocasional al cliente
para ver si está usando el producto co-
rrecta y eficientemente. La capacitación
sería apropiada en el nivel proactivo; el
societario requeriría que unos pocos
miembros de la organización vivieran en
las instalaciones del cliente y sirvieran co-
mo fuente de experiencia hasta que la
curva de aprendizaje fuera superada. Lo
importante es saber dónde están parados
los competidores: cuál es su perfil respec-
to de las inversiones en la relación y qué
cosas debería hacer usted para ser supe-
rior para el mercado target.
Hoy en día las compañías demuestran que
pueden ser innovadoras dando sistemas
Buscando el valor
del cliente
Por
Philip Kotler
La tarea primordial de una empresa ha dejado de ser la de “captar clientes”. Hoy se aplica la idea
fundamental de la “retención” del cliente. Según Philip Kotler, conseguir un cliente nuevo es entre
5 y 7 siete veces más caro que retener al “antiguo”. Descubrir en qué puede beneficiar la empresa al
cliente es el secreto que le permitirá dar un paso al frente antes que sus competidores.
