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Capítulo 20 Cultura organizacional 265
Cultura organizacional
Todo grupo social necesita resolver dos problemas principales: la convivencia de sus integrantes y la adaptación al mundo exterior. Ésta comprende las relaciones con otros grupos y la supervivencia. Una forma de entender cómo resuelven los grupos esos problemas es el análisis de la cultura, o conjunto de experiencias, conocimien- tos y valores que se desarrollan y se transmiten a los nuevos integrantes. De acuerdo con una conocida definición de Edgar Schein, la cultura es:
- Un conjunto de premisas que un grupo aprende a aceptar, como resultado de la solución de problemas de adaptación al ambiente y de la integración interna. Esas premisas funcionan lo suficientemente bien como para que se consideren válidas y puedan enseñarse a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas de adaptación externa e integración interna. El estudio de la cultura, que es asunto de la antropología, se utiliza para en- tender a las organizaciones. La cultura en ellas comprende diversos elementos que desarrollaron los antepasados, se transmitieron a los veteranos y de éstos a los recién llegados. Los nuevos integrantes de la organización deben entender la cul- tura y aprender a comportarse de acuerdo con los elementos culturales, a fin de ser aceptados y sobrevivir. Todas las organizaciones desarrollan una cultura, cuyo contenido específico de- pende del aprendizaje adquirido en el proceso de resolver problemas de adaptación al medio ambiente y de convivencia interna. El elemento más simple y explícito de la cultura, que ejemplifica este proceso, es el lenguaje. Todos los grupos desarrollan un lenguaje, así como las sociedades crean idiomas. El lenguaje integra el “juego de herramientas de supervivencia” de cualquier persona en cualquier organización. Del vocabulario de un estudiante de administración forman parte palabras como cronograma, organigrama, débito, crédito y rendimiento de la inversión. Cuando usted reconoce esas palabras inconscientemente, es señal de que está aculturado. Para un alumno de otra disciplina, es probable que esos términos no tengan ningún significado, lo que ejemplifica el contraste entre culturas. Las culturas organizacionales se dividen en subculturas. A medida que cre- cen, las organizaciones crean departamentos que se diferencian en términos de la misión y del tipo de empleados. La ingeniería, el marketing y la gestión de personas son áreas diferentes, con especialistas distintos, que desarrollan su propia cultura ocupacional.
Componentes de la cultura organizacional
El análisis de la cultura organizacional es una tarea compleja, pues no todos sus componentes son observables. Para entenderla mejor es necesario distinguir los componentes que se pueden observar directamente de aquellos que requieren un análisis profundo. En la figura 20.1 se resume esa idea y se muestran los componen- tes de la cultura organizacional distribuidos en niveles. El mismo esquema se aplica a cualquier otro nivel de análisis de la cultura: ocupacional, grupal o social.
Capítulo 20 Cultura organizacional 267
¿Es el ambiente alegre y agradable o es sombrío? Tanto en las oficinas como en las fábricas e instalaciones de prestación de servicios, los hábitos y las actitudes respecto de la organización, la limpieza, estética, calidad y otros aspectos se revelan en la forma en que se utiliza el espacio.
TECNOLOGÍA
Las organizaciones (y todos los tipos de grupos sociales) transforman el conoci- miento y la experiencia en recursos, productos y servicios, desde la elaboración de pan hasta la exploración del código genético humano. La tecnología es el conjunto de conocimientos que las personas y las organizaciones utilizan para resolver pro- blemas. Aunque la palabra tecnología haga pensar en artefactos, no se limita a ese sentido. Cada vez que usted escribe, utiliza tecnología. Ésta comprende la propia escritura y es la herramienta que se usa para escribir, no importa si se trata de una computadora, de lápiz y papel o de gis y pizarrón. Todas las herramientas sociales, como las instituciones políticas (elecciones, por ejemplo) y las formas de organización (empresas, cooperativas, sindicatos, gobierno, fuerzas armadas) in- tegran el conjunto de conocimientos que se emplean para resolver los problemas básicos de interacción con el ambiente y la convivencia interna que todos los grupos enfrentan.
SÍMBOLOS
Los símbolos comprenden comportamientos y objetos que transmiten mensajes y significados dentro de una cultura organizacional. Son elementos como ceremonias, rituales, imágenes, hábitos y lenguaje. En ciertas empresas ese componente de la cul- tura es de gran importancia, porque refuerza los valores organizacionales y el sentido de identidad colectiva. Toda firma tiene símbolos, pero en algunas éstos son muy sólidos. Además de los tribunales, la policía militar, las iglesias de diversas creencias
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y las universidades antiguas son ejemplos de organizaciones cuyos símbolos intentan crear una drástica impresión tanto entre sus integrantes como en el público externo.
VALORES Los valores son la parte más íntima de la cultura organizacional. Comprenden creencias, prejuicios, ideología y todas las actitudes y juicios que comparten los in- tegrantes de la empresa respecto de cualquier elemento interno o externo. Algunos autores distinguen los valores declarados (o discurso oficial) de los valores reales, que son los que guían el comportamiento de las personas en la organización. Las creencias, los valores y los prejuicios forman la base de las normas de con- ducta e influyen en numerosos aspectos del comportamiento de las personas en las organizaciones. Por ejemplo, la manera en que los jefes tratan a sus empleados, la forma en que éstos tratan a los clientes y, en general, el modo en que se relacionan las personas.
Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional define la forma en que los integrantes de la organización deben interactuar entre sí y con el mundo externo. La cultura estandariza el modo en que tienen que resolver estos dos aspectos y reduce la incertidumbre. En el día a día, las personas saben que basta seguir las reglas dictadas por la cultura para no equivocarse. A continuación se analizan las formas en que la cultura ayuda a los empleados a resolver los problemas de convivencia interna y de relaciones con el mundo exterior.
270 Parte IV Organización
Sociología de las organizaciones
Socialización (o aculturación) es el proceso por medio del cual los individuos apren- den y adquieren la cultura de una organización u ocupación. Los recién llegados son aculturados cuando aprenden a comportarse según las normas de la organización ya existente. Muchas veces sucede lo contrario: transmiten sus hábitos y valores a los integrantes del grupo. En esta parte del capítulo 20 se estudiarán los mecanismos y las etapas del proceso de socialización.
MECANISMOS DE SOCIALIZACIÓN La socialización ocurre básicamente por un proceso de adquisición de comporta- mientos o reglas de conducta, asociados a los papeles que las personas desempeñan en las organizaciones. Estos papeles, a su vez, se asocian a los cargos o funciones de las personas. En las organizaciones y en la sociedad, cada individuo asume diferentes funciones y desempeña distintos papeles; por ejemplo, el de tomar decisiones y el de ser líder se relacionan con el cargo de gerente; el papel del jefe de la familia, que an- tiguamente se asociaba con el padre, se divide hoy en día entre el padre y la madre. Los comportamientos o reglas de conducta se comunican a los recién llegados por diferentes medios. Por ejemplo:
ETAPAS DE SOCIALIZACIÓN El proceso de socialización pasa por tres etapas principales:
I. Expectativa y preparación. La adquisición de los comportamientos o reglas de conducta de una cultura es un proceso que comienza antes del ingreso en la organización o grupo. Suponga que usted pretende tener una profesión, trabajar en una organización o presentarse a un concurso público. Quizá posea una imagen que construyó con base en información proporcionada por personas que tienen esa profesión o trabajan en esa organización. Es posible que conozca a alguien que ya pasó por el proceso selectivo de la compañía e intercambie ideas con otros candidatos. Muchas empresas, en sus procesos de reclutamiento, intentan dejar en claro cuáles son las reglas que deben aceptar los interesados. II. Ingreso. En el momento en que ingresa a la organización, la persona empieza a pasar por diferentes procesos formales e informales de aprendizaje de comportamientos. Por medio de la orientación de los veteranos, la capacitación, la observación y el estudio de los manuales, el recién llegado aprende el lenguaje, las reglas, los cargos, la manera en que
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debe relacionarse con los colegas y todos los demás comportamientos de los papeles a desempeñar. Es el momento en que comienza a compararse con el comportamiento que exige la organización. III. Ajuste e integración. En la fase de ajuste e integración, los recién llegados adquieren el comportamiento esperado y empiezan a ser considerados miembros de la organización. Al mismo tiempo, dependiendo de su cantidad, de su propia integración y de la atracción que su cultura ejerza sobre los veteranos, los recién llegados hacen también ajustes en la cultura existente.
Singularidad y diversidad cultural
A pesar de haber dos problemas básicos por resolver: convivencia y adaptación al mundo exterior, los patrones culturales varían de una sociedad a otra porque los re- cursos utilizados y las experiencias son diferentes. Imagine a millones de personas resolviendo problemas de ocupación de espacio en Japón y Brasil. Aproximadamente la misma población, en espacios diferentes por completo. Ahora imagine a algunos miles de personas hace 500 años, y a millones hoy en día, en Brasil, resolviendo pro- blemas de uso de recursos. En un momento, abundancia; en otro, escasez. La variación en las formas de resolver los problemas de convivencia y adap- tación al mundo exterior genera la diversidad cultural. La manera específica en que cada grupo, organización y comunidad resuelve sus conflictos genera la singulari- dad cultural.
DIVERSIDAD
Todos los pueblos y sociedades enfrentan los mismos tipos de problemas, pero con recursos y enfoques diferentes. De este modo, las organizaciones formadas dentro de una misma sociedad tienden a ser similares entre ellas, porque son microcosmos de la misma. Sin embargo, muchas sociedades, formadas por pueblos distintos o por una intensa inmigración, se convirtieron en sociedades multiculturales. En la actualidad, innumerables organizaciones operan en muchos países. Por eso, la administración moderna da gran importancia al entendimiento de las culturas nacionales y de las diferencias entre ellas. Es muy probable que las organizaciones multinacionales en diversos países presenten atributos similares como estructura, tecnología y je- rarquías. También es cierto que siguen existiendo diferencias fundamentales entre países. Todas las organizaciones dentro de un mismo ramo de negocios tienden a mostrar similitudes, pero son distintas a las organizaciones de otros ramos. Todo eso crea una enorme variedad cultural y de culturas organizacionales.
SINGULARIDAD
La singularidad cultural se manifiesta no sólo en las especificidades de cada organi- zación, sino también dentro de cada grupo y profesión. Las sucursales de un banco
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LENGUAJE
Este indicador divide las culturas en dos tipos básicos. Las culturas de alto contexto se basan en la confianza personal y en la palabra hablada. Dan gran importancia a las relaciones sociales y a la convivencia humana, para que las personas se conoz- can y se evalúen. Por el contrario, las culturas de bajo contexto dan más valor a la palabra escrita y a la formalidad. Están orientadas a la eficiencia y entienden la convivencia social como pérdida de tiempo.
RELACIONES HUMANAS
Se utilizan diversos indicadores específicos para analizar y evaluar las relaciones humanas en la organización. Por ejemplo:
ACTITUDES RELACIONADAS CON EL FUTURO
La actitud proactiva (característica de la cultura orientada al largo plazo) está re- presentada por las fuerzas que desean e impulsan los cambios en los objetivos y en la movilización de los recursos. Es la actitud de los administradores que procesan de manera positiva la retroalimentación que proviene del ambiente y del centro de la propia empresa. Esa información, cuando se usa en forma proactiva, provoca cambios que permiten a la organización alterar de manera dinámica sus sistemas internos y sus relaciones con el ambiente. La actitud reactiva (característica de la cultura orientada al corto plazo) está re- presentada por las fuerzas que desean la estabilidad, el mantenimiento del status quo. Es la actitud de los administradores que procesan de manera positiva la retroalimen- tación proveniente del ambiente y de dentro de la propia empresa. Esa información no es capaz de provocar ningún cambio, ya sea en torno de la forma en que la organi- zación trata sus recursos o en la manera en que se relaciona con el ambiente.
UNIVERSALISMO CONTRA PARTICULARISMO
Este indicador mide hasta qué punto las reglas son inflexibles y permanentes o pueden modificarse para ajustarse a situaciones particulares. Cuando las normas se aplican a todos, la cultura es universalista. Cuando existen dos pesos y dos medidas, la cultura es particularista.
ORIENTACIÓN HACIA EL AMBIENTE
Las culturas organizacionales adaptativas (orientadas hacia fuera) se preocupan se- riamente por los clientes, accionistas y empleados. En las culturas organizacionales
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no adaptativas (orientadas hacia dentro), la administración se preocupa sobre todo por ella misma, o por algún producto o tecnología más familiar. Las ideas son simi- lares a las descritas en el indicador de las actitudes en relación con el futuro.
PROPENSIÓN AL RIESGO Las culturas orientadas hacia la certidumbre (con poca tolerancia a la ambigüedad) hacen que las personas prefieran la adaptación, la rutina y las situaciones estructu- radas. Las culturas orientadas hacia la incertidumbre (con tolerancia a la ambigüe- dad) hacen que se prefiera el riesgo frente a situaciones de resultados dudosos.
MECANICISMO Y ORGANICISMO Las oficinas públicas y la milicia son organizaciones que se parecen a las máquinas: todo el día funcionan de la misma forma, siguiendo reglas. En cambio, las empresas familiares y los centros académicos no siguen reglas y se parecen a los organismos vivos. La distinción entre máquinas (modelo mecanicista) y organismos vivos (mo- delo orgánico) se utiliza en gran medida para el estudio de las culturas. Al llegar a este punto de la lectura, usted tiene ahora un esquema para hacer un análisis específico de cualquier organización, de acuerdo con la perspectiva de su cultura. ¿Qué le parece reflexionar un poco sobre la cultura de una organización que usted conozca? Anexe una hoja de papel y anote su opinión al respecto. Sugiera lo mismo a otros colegas y después conversen para verificar los puntos en común. Empiece por pensar en las costumbres, los valores, la tecnología, y continúe con puntos específicos, usando los indicadores de la tabla anterior. Incluya otros elementos que desde luego van a enriquecer su análisis, como la diversidad cultural dentro de la empresa que usted eligió. Piense en los desafíos que enfrenta en la ac- tualidad y en los ajustes que deberían hacerse. Reflexionar sobre la cultura es una forma importante de entender el comporta- miento de las personas dentro de la organización y la manera en que se relacionan con el ambiente externo. El análisis que aquí se propone deberá ayudarlo a tal efecto.
Estudio de caso Movimiento contra la globalización En la transición hacia el tercer milenio, la globalización empezó a significar los beneficios y las desventajas del progreso. Por un lado, la libertad de ir y venir en un mundo sin fronte- ras, unificado y sin guerras, el comercio sin restricciones y el acceso universal a bienes y servicios. Por otro, el temor a perder la identidad nacional, a la transformación del mundo en una gigantesca fábrica, dominada por unas cuantas corporaciones, principalmente es- tadounidenses. Un mundo de comida, diversión y productos estandarizados. Una cultura estandarizada. No había lugar hacia el cual huir. La globalización estaba en todas partes. A donde quiera que uno fuese, su vida recibiría la influencia de la Bolsa de Valores de Nueva York, Microsoft o McDonald´s.
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El actor y profesor universitario Bill Tallen fundó en Nueva York la Iglesia del No Consumo (Church of Stop Shopping; literalmente: Deje de comprar). Por lo menos una vez a la semana, cambia su ropa común por ropa de clérigo y se transforma en el Reverendo Billy. El único mandamiento de su iglesia es “No comprarás”. Sus blancos son la cadena de cafeterías Starbucks y las tiendas de productos Disney. Según el Reverendo, Mickey Mouse es el anticristo y lo carga clavado en una cruz cuando anda por la ciudad. En una entrevista, el Reverendo declaró:
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Preguntas
