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UNIDAD DIDÁCTICA 2.
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS Y PLANIFICACIÓNEFICAZ DE LOS RRHH.
- La planificación de recursos humanos: Antecedentes y concepto............................. P PLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE PPLLAANNTTIILLLLAA..
- Requisitos previos a la planificación de recursos humanos.......................................
- Dimensión individual y colectiva de la planificación de recursos humanos................
- Objetivos de la Planificación de Plantilla. ¿Para qué planificar?................................
- Planificación cuantitativa de Recursos Humanos.
- 5.1. Técnicas cuantitativas de planificación de plantilla.............................................
- 5.1.1. Técnica de análisis de tendencias...............................................................
- 5.1.2. Análisis de regresión.
- 5.1.3. Ratio de proporcionalidad............................................................................
- 5.1.4. Otros datos de interés para la definición de plantilla cuantitativa.................
- 5.2. Ejercicio práctico:
- 5.3. Técnicas cualitativas de planificación de RRHH.................................................
- 5.3.1. Método Delphis o Consensus Delphis
- 5.3.2. Grupos de discusión....................................................................................
- Definición de plantilla cualitativa.
- 6.1. ¿Qué son las competencias?...........................................................................
- 6.2. Ventajas del enfoque de competencias...........................................................
- 6.3. Tipos de Competencias....................................................................................
- 6.4. Elaboración del catálogo de competencias de la organización.........................
- 6.4.1. Definición del inventario provisional de competencias de la organización.
- 6.4.2. Definición y nivelación de competencias.
- 6.4.3. Definición de perfiles de competencia de los puestos.
- 6.4.4. Elaboración del catálogo provisional de competencias..............................
- 6.4.5. Catálogo definitivo de competencias. Validación.
- Estado y Autoridades Portuarias............................................................................. 6.5. Un ejemplo cercano: Modelo de Gestión por Competencias de Puertos del
- 6.6. Casos Prácticos.
- Bibliografía:.............................................................................................................
- La planificación de recursos humanos: Antecedentes y concepto.
Hasta hace relativamente pocos años, las personas eran consideradas exclusivamente desde la óptica de la producción. Los procesos productivos eran simples, y en consecuencia, no se necesitaban trabajadores de alta cualificación. Esto permitía acudir a un mercado de trabajo donde era fácil encontrar mano de obra no cualificada, ya que abundaba. Los costes originados por esta mano de obra no eran muy importantes en comparación con otros elementos del proceso productivo, tales como las materias primas, las amortizaciones de las maquinarias o la distribución de los productos acabados. Sin embargo, con el paso del tiempo, el proceso productivo se ha ido haciendo tecnológicamente más sofisticado, los costes de personal han aumentado considerablemente y ya no resulta tan sencillo encontrar el colaborador que necesitamos en el momento preciso. Por otra parte, la gestión de personas en la empresa se ha ido humanizando cada vez más. Así, la planificación de los recursos humanos cobra mayor relevancia en las empresas actuales. En ellas, los recursos humanos se transforman en uno de los factores fundamentales de la política empresarial, con repercusión dentro de la propia empresa y repercusión social. Los directores de recursos humanos se han convertido en gestores, dejando de ser administradores como habían sido años atrás. Según Puchol (2000) la planificación de recursos humanos es la determinación consciente de cursos de acción destinados a lograr objetivos: a) Logísticos: esto es, conseguir el número correcto de personas, con la cualificación necesaria, en el momento y lugares precisos, para que realicen su trabajo de la manera más eficiente posible, y b) Estratégicos: esto es, previendo de antemano los cambios internos que deberán efectuarse en la empresa para adaptarse a un entorno competitivo y en constante cambio. El proceso planificador ha de ser entendido como un análisis metódico y una elección racional de los objetivos y metas a alcanzar, así como una selección de los distintos programas o líneas alternativas de actuación. Una buena planificación debe tener en cuenta la proyección temporal o el entorno futuro en el que van a desarrollarse las decisiones y las acciones correspondientes. García Echavarría (1997) expone: “la planificación constituye uno de los instrumentos clave en la dirección científica de la empresa. La planificación determina cuáles son las exigencias y características que deben regir para organizar la institución empresarial”. La planificación, en consecuencia, consiste en definir unos objetivos concretos y diseñar los sistemas a seguir para conseguirlos, así como cuantificar los medios necesarios estableciendo unos plazos de tiempo determinados. En general, la planificación debe responder a los siguientes interrogantes:
- ¿Cuántos trabajadores tendrá la empresa, con qué cualificación, cuándo, en qué departamento y realizando qué trabajo? A esto responde la planificación de la asignación de recursos humanos.
- ¿Cuántos trabajadores y con qué cualificación necesitará la empresa, en qué departamentos y realizando qué actividades? A esto responde la planificación de necesidades de personal y la planificación de reclutamiento y selección.
- ¿Cuántos trabajadores deberán ser formados y con qué objetivos? A esto responde la planificación de la formación y la promoción.
- ¿Qué coste se espera que ocasione la realización de tales medidas?
como los movimientos internos. Se evitan así situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas.
- Competitividad. El coste laboral no sólo repercute en la cuenta de resultados; también es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situación competitiva de una firma en el sector.
- Coordinación interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el Departamento de Recursos Humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Piénsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formación o gestión de carreras.
- Eficacia. Incide positivamente sobre el desempeño de los puestos de trabajo, agrupándolos en hileras profesionales, nutriéndolos de los perfiles profesionales idóneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes.
- Comportamiento organizativo. La planificación de Recursos Humanos se convierte en un potente instrumento de motivación del personal a través de los planes de carrera individualizados, buscando la integración y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organización.
- Planificación cuantitativa de Recursos Humanos.
Mediante la planificación de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva garantiza evitar situaciones de desequilibrios importantes que puedan amenazar su productividad o incluso su supervivencia. La Planificación cuantitativa de los recursos humanos hace referencia al número de personas necesarias en cada puesto atendiendo al concepto de carga de trabajo, esto es, la cantidad de trabajo que una persona o grupo deben realizar en un período de tiempo determinado para cumplir los planes de producción de la empresa. Para estimar la plantilla cuantitativa, una vez analizada la carga de trabajo^1 y los factores que influyen en la misma, se utilizan diferentes técnicas, algunas de ellas se describen a continuación:
5.1. Técnicas cuantitativas de planificación de plantilla.
5.1.1. Técnica de análisis de tendencias.
Esta técnica consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos años y, en caso de aceptar la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años. Esta técnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categorías profesionales existentes.
(^1) Variables que influyen en la carga de trabajo:
- Ritmo de trabajo controlado por el trabajador o por la máquina.
- Ritmo de trabajo predecible o aleatorio. Más personas en los períodos punta.
- Trabajo repetitivo (utilizar estudios de tiempo para determinar la carga de trabajo) o no repetitivo (utilizar análisis de tareas).
- Proyectos concretos: Gestión de proyectos
En el siguiente gráfico presentamos la técnica de las medias móviles como un caso particular y sencillo de extrapolación de tendencias.
Meses
Plantilla
año 2006
año 2007
año 2008
En este caso, hemos tomado únicamente las últimas 36 observaciones de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Así, podemos apreciar que las necesidades de personal de esta empresa aumentan a medida que avanza el año natural, llegando a doblar en diciembre la plantilla inicial del mes de enero, y que este patrón se repite cada año. Se entiende que las últimas observaciones poseen mayor capacidad de predicción que las primeras, en este caso, y a pesar de que son muy parecidas, las observaciones de 2008 serían mejores predictoras que las de
La principal crítica que se le plantea a esta modalidad de estimación está centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrándose a los niveles de empleo pasados como única variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimación o para un horizonte temporal pequeño.
5.1.2. Análisis de regresión.
Esta técnica estadística se utiliza para estimar la plantilla necesaria en función de su correlación con otras variables como, por ejemplo, la producción o ventas. Permite incorporar más de una variable (regresión múltiple) y requiere una muestra amplia de datos. Aplicada a la planificación de efectivos, parte de la premisa de la existencia de una relación funcional entre una determinada serie (p.e. nivel de ventas o de producción) y el número de efectivos asociado. El objeto de un análisis de regresión es investigar la relación estadística que existe entre una variable dependiente ( Y ), en el este caso, número de efectivos, y una o más variables independientes (X), en este caso, productividad. Para poder realizar esta investigación, se debe postular una relación funcional entre las variables. Debido a su simplicidad analítica, la forma funcional que más se utiliza en la práctica es la relación lineal. Cuando sólo existe una variable independiente, esto se reduce a una línea recta:
Y’=b 0 + b 1 X
a) Horas técnicas de trabajo (HTT). Es el número de horas de trabajo diario ( horas de jornada = 40 horas semanales) multiplicado por las semanas trabajadas del año:
HTT= 40x48 = 1920 = horas teóricas año
Horas laborales no productivas (HNP) son aquellas que aún incluidas en las horas de trabajo se dedican a otras finalidades (períodos de descanso, por desayuno u otras razones).
b) Horas productivas (HP). Estas horas son las que realmente se trabajan y están constituidas por la diferencia entre las horas teóricas y las no productivas.
HP = HTT – HNP
c) Personal teórico necesario (PTN). Es el número de empleados que se necesitaría para cubrir todas las previsiones de producción u otras actividades. Se calcula a partir de las horas de trabajo necesarias (cargas de trabajo) calculadas anteriormente para cada grupo de funciones (puesto).
PTN= Horas estándar-puesto / Horas productivas= Cargas de Trabajo / H=X personas
d) Días reales de trabajo (DRT). Para calcular los días reales de trabajo se considerarán las ausencias que tengan lugar, mediante datos históricos, anualmente, por motivos de vacaciones y días festivos, que generalmente vienen concretados en el calendario laboral del país, autonomía, municipio o actividad. Los días de vacaciones se calcularán como la media de los que disfrute el tipo de empleado.
DRT= Días teóricos de trabajo anuales-vacaciones-días festivos del calendario laboral
Se toma como referencia para los días teóricos de trabajo anuales el siguiente cálculo:
DTT = 5 x 52 = 260 (5 días semanales x 52 semanas al año)
e) Días efectivos de trabajo (DET). Los días efectivos son el resultado de restar a los días reales de trabajo (DRT) las ausencias no convencionales (sobre base estadística de la empresa) como son: enfermedades, huelgas, permisos, accidentes, etc. Se calculan los DET estimando para el ejercicio siguiente el número de días de ausencia no convencionales que se prevean y restándolo de los días reales de trabajo (DRT). El coeficiente de asistencia se calcula, como ratio, del siguiente modo:
Coeficiente de asistencia = DET / DRT x 100
Este coeficiente informa del nivel de asistencia sobre los días reales. Cuanto mayor es el nivel de asistencia, menos necesario será prever de personal adicional para cubrir las bajas y ausencias.
f) Personal requerido real (PRR). Es el número de empleados capaces de cubrir cada grupo de funciones una vez que se tienen en cuenta las ausencias no productivas. Se calcula sobre el personal teórico necesario (PTN) del siguiente modo:
PRR = PTN / Coeficiente de asistencia
g) Las bajas definitivas o temporales que tienen lugar a lo largo del año. Este tipo de bajas se clasifican, en función de sus causas, en: o Causas involuntarias e imprevistas: muertes, despidos, etc. o Causas involuntarias previstas: jubilaciones, representantes sindicales, etc. o Causas voluntarias: abandonos, excedencias, etc. Las causas involuntarias previstas se pueden conocer en el momento de hacer la previsión, las causas voluntarias con cierta anticipación y las causas involuntarias imprevistas se pueden estimar (aunque no se suelen incluir finalmente en el cálculo). Asimismo, es preciso tener en consideración las entradas de personal que son previsibles en el ejercicio que está siendo planificado.
El número necesario de empleados será el obtenido tras el cálculo de multiplicar el tiempo medio que necesita cada unidad productiva o acción de servicio por el volumen estratégico marcado de cada concepto, dividiéndose por las jornadas efectivas y en consideración al período que se analiza.
5.2. Ejercicio práctico:
Una pequeña empresa que produce hamacas artesanales tejidas a mano de gran calidad, “Hamacas Marañón”, prevé vender 20.000 unidades al próximo año, lo que supone un crecimiento del 25% respecto al año anterior. La plantilla de tejedores es joven, por lo que no se prevé ninguna jubilación, tampoco hay representantes sindicales en este grupo profesional. La empresa ha estimado que se perderán durante el año siguiente 200h aproximadamente en concepto de ausencias no convencionales (incapacidad temporal, permisos etc.…). Los trabajadores tienen una jornada laboral de 40h/semanales, de lunes a viernes en horario fijo, descansan sábados y domingos. Durante la jornada diaria hacen un descanso de media hora para desayunar. Teniendo en cuanta que, como promedio, se tarda 3 horas en tejer una hamaca y que la empresa cuenta con 25 tejedores en la actualidad, estime el número de tejedores que deberá incorporar para cumplir la cifra de producción prevista. Las horas teóricas de trabajo anuales son
Solución: Horas teóricas de trabajo: 1920 Horas no productivas: 2.5*48=120h (desayuno) 200h (ausencias no convencionales) Total: 320h Horas productivas: 1920-320= 1.600h
3h/hamaca * 20.000 hamacas= 60.000h productivas necesarias 60.000/1.600HP = 37.5 = 38 tejedores 38 tejedores necesarios – 25 tejedores en plantilla = 13 tejedores más
La empresa tendrá que incrementar la plantilla en 13 tejedores.
Limitaciones de las técnicas cuantitativas:
Las técnicas cuantitativas de planificación se basan en datos pasados. Así, asumen que la organización va a seguir estructurada durante el período para el que se planifica básicamente del mismo modo que está ahora, que no va a haber grandes
6.1. ¿Qué son las competencias?
“LAS COMPETENCIAS EXISTEN, PONERLAS EN VALOR EN LA EMPRESA ES GESTIONAR POR COMPETENCIAS”.
En muchas ocasiones hemos visto, a lo largo de nuestra vida, que el mejor expediente de la carrera no es la primera persona en encontrar trabajo, o que el más cualificado no es el que más dinero gana. Obviamente, la casuística es bastante amplia, y puede haber muchas explicaciones posibles dependiendo del caso concreto, pero lo que sí es cierto es que a veces utilizamos criterios para predecir el éxito, o el rendimiento, que si bien guardan cierta relación con él, no conllevan necesariamente a conseguirlo. El alto rendimiento de las personas pasa tanto por el conocimiento y la experiencia, como por otra serie de características como valores, creencias, actitudes y conductas. El movimiento de gestión por competencias, impulsado por el profesor David McClelland, parte de la idea de que para buscar a los mejores, hay que fijarse en lo que hacen los mejores. En otras palabras, las competencias hacen referencia a l looss ccoommppoorrttaammiieennttooss qquuee ccaarraacctteerriizzaann eell ddeesseemmppeeññoo eexxcceelleennttee eenn eell ttrraabbaajjoo. Se trata, por tanto, de comparar personas con éxito y sin él, e identificar en los primeros los comportamientos relacionados con sus buenos resultados. Existen distintos enfoques a la hora de abordar el concepto de Competencia. En algunos de ellos (Boyatzis, 1982) se definen las competencias como características subyacentes de una persona, causalmente relacionada con un desempeño excelente en un puesto de trabajo y una organización concreta. De forma similar al enfoque de rasgos, sigue siendo una característica personal que subyace y determina los comportamientos. En otros casos las competencias se conciben como un conjunto de c coommppoorrttaammiieennttooss (^) oobbsseerrvvaabblleess , causalmente relacionados con el desempeño excelente en un trabajo y organización concreta. Levy-Leboyer (1992) define las competencias como ccoommppoorrttaammiieennttooss (^) qquuee ttrraannssffoorrmmaann (^) aa llaass ppeerrssoonnaass (^) eenn mmááss eeffiiccaacceess (^) eenn (^) uunnaa s siittuuaacciióónn ddaaddaa,, oobbsseerrvvaabblleess eenn eell ttrraabbaajjoo yy eenn ssiittuuaacciioonneess ddee eevvaalluuaacciióónn .. En este caso, las competencias se definen en función del grupo de comportamientos observables (o evidencias conductuales) que se incluyen en la misma. A continuación mostramos un ejemplo de operacionalización de la competencia trabajo en equipo.
Ejemplo: TRABAJO EN EQUIPO. Capacidad para trabajar colectivamente, participando de forma activa en la consecución de los objetivos de la organización.
COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS Y NIVELES.
- Asume la visión y los objetivos del grupo como propias. Se preocupa más por los resultados del grupo que por sus ambiciones personales. Le gusta trabajar en equipo, buena relación y coordinación con sus compañeros Da prioridad a las tareas que afectan el trabajo de otro. Aprende de los miembros de su equipo, valora su contribución. Promueve el consenso entre los miembros de su equipo a la hora de tomar decisiones. Estimula el análisis conjunto de los problemas Comparte información necesaria y relevante para solucionar los problemas del grupo
- Colabora en la realización de las actividades y consecución de objetivos del equipo
Apoya las decisiones adoptadas por su equipo. Realiza el trabajo en colaboración con sus compañeros sin generar conflictos. Colabora con sus compañeros y superiores cuando se lo solicitan. Cuando habla de su aportación al resultado del grupo se asigna más mérito del que corresponde. Si puede elegir prefiere trabajar solo, aunque intenta adaptarse al equipo aunque no esté a gusto.
- No le interesa la cooperación ni la relación con los compañeros. No comparte la responsabilidad de los fracasos del grupo. No comparte con los demás información que afecte al grupo. No reconoce ni valora las aportaciones de los miembros de su equipo. Habla más de los problemas que implica trabajar con otros que de las posibles ventajas. No suele ayudar a otros con problemas porque “no es su trabajo”
Las competencias que exige cada organización dependerán de sus valores, cultura, misión y estrategia. Competencias con el mismo nombre pueden tener significados diferentes (o ser entendidas de forma diferente) en organizaciones distintas, por tanto, cada organización deberá definir su propio modelo de competencias y preparar o seleccionar la mejor manera de manera de evaluarlas. No obstante, actualmente existen en el mercado varias herramientas estandarizadas para la evaluación de competencias genéricas, véase, por ejemplo: http://www.teaediciones.com/teaasp/RRHH.asp
Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias es necesario que estén presentes una serie de componentes:
Saber : Conocimiento Saber hacer : Habilidades y destrezas. Capacidad para aplicar los conocimientos a los problemas que se presenten en el puesto. Saber estar : Comportamientos ajustados a normas y reglas de la organización o grupo de trabajo. Querer hacer : Motivación Poder hacer: Disposición de medios y recursos necesarios. En este caso, se trata más de una característica de la organización que de la persona.
Tal y como plantean Pereda y Berrocal (2001), el comportamiento competente es el eeffeeccttoo ccoonnjjuunnttoo de estos cinco componentes. ““ UUnnaa ccoommppeetteenncciiaa nnoo eess uunn c coonnoocciimmiieennttoo,, nnoo (^) eess (^) uunnaa hhaabbiilliiddaadd,, (^) nnoo eess uunn (^) mmoottiivvoo (^) ddee ffoorrmmaa (^) aaiissllaaddaa,, (^) eess (^) llaa uunniióónn i inntteeggrraaddaa ddee ttooddooss llooss ccoommppoonneenntteess eenn eell ddeesseemmppeeññoo llaabboorraall ..””
6.2. Ventajas del enfoque de competencias.
“SE LE PUEDE ENSEÑAR A UN PAVO A TREPAR A UN ÁRBOL, PERO ES MÁS FÁCIL CONTRATAR UNA ARDILLA” (Martha Alles)
La gestión por competencias es un modelo bastante generalizado en las empresas actuales. Su éxito radica en que proporciona un lenguaje común para definir de manera más objetiva y transparente los perfiles de los puestos de trabajo que
6.3. Tipos de Competencias.
Existe una gran variedad de clasificaciones de competencias, pero básicamente todas ellas pueden agruparse en dos conjuntos:
a a)) CCoommppeetteenncciiaass TTééccnniiccaass oo ddee ccoonnoocciimmiieennttooss.. Relacionadas con lo académico y la capacidad de hacer, las determina el contenido funcional de las ocupaciones. Son susceptibles de modificación y aprendizaje mediante formación y experiencia. Se traducen en “capacidades de hacer: elemental, media y experto” en un área o especialidad funcional concreta.
b b)) CCoommppeetteenncciiaass ggeennéérriiccaass oo ddee ggeessttiióónn.. Son conjunto de patrones de conducta, observables y medibles, relacionados con las habilidades de gestión necesarias para desempeñar distintas ocupaciones. También son susceptibles de desarrollo y modificación mediante la experiencia y la formación.
Alles (2000) ofrece otra clasificación de competencias y distingue los siguientes tipos:
I. Competencias de logro y acción. Orientación al logro. Iniciativa Búsqueda de información II. Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientación al cliente III. Competencias de influencia Influencia e impacto Construcción de relaciones Conciencia organizacional. IV. Competencias gerenciales
Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo Liderazgo V. Competencias cognoscitivas Pensamiento analítico Experiencia técnica, profesional, de dirección VI. Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en sí mismo Flexibilidad
Aunque es la empresa quien debe definir las competencias necesarias para un rendimiento exitoso, pues estas pueden variar considerablemente de una organización a otra, en su libro “Diccionario de comportamientos: gestión por competencias: cómo descubrir las competencias a través de los comportamientos” Martha Alles ofrece una definición y operacionalización de un buen número de competencias de distinta índole, tanto para niveles operativos como para niveles directivos y mandos intermedios.
Necesariamente el punto de partida para establecer un modelo de gestión por competencias será la información obtenida a través del análisis de puesto y validada por la organización. No obstante, las definiciones contenidas en los diccionarios pueden ser de gran utilidad como primer acercamiento a la hora de establecer las competencias y niveles de competencia de una organización.
6.4. Elaboración del catálogo de competencias de la organización.
La implantación de un sistema de gestión por competencias debe realizarse de forma jerárquica y deductiva. Las competencias deberán derivar, en última instancia, de la misión, visión y valores de la organización, y estar en concordancia con los
mismos. A partir de ello, la organización deberá definir qué competencias verdaderamente son necesarias en los trabajadores para alcanzar los objetivos estratégicos, y opracionalizarlas en niveles e indicadores concretos de comportamientos. El diccionario de competencias de la organización contendrá las competencias seleccionadas y sus descriptores, en términos de evidencias conductuales.
Siguiendo a Pereda y Berrocal (2006), el proceso de elaboración del catálogo de competencias de la organización consta de las siguientes fases:
- Definición del inventario provisional de competencias de la organización.
- Definición de las competencias de las unidades funcionales.
- Definición de perfiles de exigencias de los puestos.
- Elaboración del catálogo provisional de competencias.
- Elaboración del catálogo definitivo de competencias.
A continuación pasamos a describir brevemente cada una de ellas.
6.4.1. Definición del inventario provisional de competencias de la organización.
Se aconseja que sea elaborado por consultores externos, con lo que tendrá mayor percepción de objetividad por parte de los empleados y menos resistencia. Definirá las competencias generales que se exigirán en todas las unidades de la empresa. Deberá responder al modelo estratégico de la organización, incluyendo las competencias necesarias para la consecución de los objetivos estratégicos, respetando a su vez los valores de la organización.
Fuentes de información utilizadas:
- Modelo estratégico de la empresa (p.e. CMI).
- Listado de competencias extraídas de un diccionario.
3: _Trabajar frecuentemente dentro de un equipo de tamaño medio, interno o externo, logrando la cooperación de sus miembros. Participar habitualmente en relaciones con otras unidades de la organización. Resolver conflictos generados en equipos de tamaño medio, proponiendo soluciones que son aceptadas por los mismos.
4: _Trabajar frecuentemente dentro de un equipo de gran tamaño o con clientes y/o colectivos externos. Solucionar conflictos entre equipos de tamaño medio, desarrollando la responsabilidad compartida y las posibilidades de los mismos, aplicando las técnicas de trabajo en equipo.
Fuentes de información utilizadas:
- Modelo estratégico de la unidad.
- Listados de competencias empleados en la fase anterior.
- Intervalo provisional de competencias genéricas anteriormente elaborado. Se pide a los expertos que indiquen además comportamientos que se incluirían dentro de las mismas y que deberían llevar a cabo los empleados con rendimiento excelente.
6.4.3. Definición de perfiles de competencia de los puestos.
En esta fase se trata de definir el perfil de competencias que debe poseer el ocupante de cada puesto para llevar a cabo con eficacia, eficiencia y seguridad las funciones incluidas en el mismo. Los expertos son los propios ocupantes de cada puesto y sus superiores.
Fuentes de información utilizadas:
- Descripción de puestos de trabajo
- Inventarios provisionales de competencias
A continuación se ofrece un ejemplo de perfil de competencias del puesto de Responsable de Operaciones Portuarias en el Modelo de Gestión por Competencias del Sistema Portuario Español.
COMPETENCIAS
ASESORIA JURIDICACALIDADCOMERCIAL Y MARKETINGCOMPRAS Y SUMINISTROSCOMUNICACIÓN Y RELACIONES INSTITUCIONALESCONSERVACIÓIN Y MANTENIMIENTOCONTABILIDAD Y AUDITORIADESARROLLO DE PROYECTOS TELEMATICOSDESARROLLO DE RRHH Y ORGANIZACIÓNDIBUJO TECNICO Y TOPOGRAFIAGESTION DE ACTIVIDADES PESQUERASGESTION DE DOMINIO PUBLICOGESTION DE MERCANCIASGESTION DOCUMENTALGESTION ECONOMICO FINANCIERA Y PRESUPUESTARIA IDIOMASINFRAESTRUCTURASLOGISTICA E INTERMODALIDADMEDIO AMBIENTENAUTICA PORTUARIANORMATIVA PORTUARIAOPERACIOES Y SERVICIOS PORTUARIOSPREVENCION DE RIESGOS LABORALESRELACIONES LABORALESSECTOR Y ESTRATEGIA PORTUARIASEGURIDAD INDUSTRIALSEGURIDAD OPERATIVASISTEMAS DE AYUDA A LA NAVEGACIONTRAFICO DE PASAJEROSUSO Y EXPLOTACION DE SISTEMASCOMUNICARGESTIONARLIDERARNEGOCIARPLANIFICARTRABAJO EN EQUIPO
OCUPACIONES AJCC&MKCSCRICMCADPTDRHDTTGAPGDPGMGDGEFI INFLIMANNPOSPPRLRLSPESISOSANTPUESCGL NPTE Responsable de Operaciones y Servicios Portuarios
2 2 2 1 1 1 1 0 2 0 3 2 3 2 1 3 1 3 3 1 3 4 3 2 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3
6.4.4. Elaboración del catálogo provisional de competencias.
El catálogo provisional de competencias resume el trabajo realizado en las fases anteriores. Es un borrador del catálogo definitivo de competencias de la empresa, tanto de competencias técnicas como genéricas, incluyendo las evidencias conductuales o comportamientos asociados a cada competencia y nivel de competencia. Incluirá el catálogo de competencias de la empresa, de las distintas unidades funcionales y los perfiles de exigencia de los puestos de trabajo.
La estructura del catálogo puede ser la siguiente: I. Introducción II. Método de trabajo III. Resultados IV. Conclusiones
6.4.5. Catálogo definitivo de competencias. Validación.
En esta fase se trata de validar el catálogo provisional de competencias establecido, esto es, comprobar si las competencias incluidas en cada perfil predicen adecuadamente el rendimiento de los ocupantes del puesto.
Para realizar el estudio de validación es necesario:
a) Diseñar el instrumento de evaluación del nivel de los empleados en cada competencia incluida en el perfil de su puesto. Este será el punto de partida para un sistema posterior de evaluación del desempeño. Aquí se trata de establecer el ppeerrffiill ddee c coommppeetteenncciiaass ddee llaass (^) ppeerrssoonnaass,, (^) nnoo ddee llooss (^) ppuueessttooss ddee ttrraabbaajjoo..
Estos procedimientos estadísticos son complejos y se realizan normalmente a través de programas específicos de análisis estadístico de datos. Para saber más sobre estos procedimientos estadísticos puedes consultar: Camacho Rosales, J. (1996). Análisis multivariado con SPSS/PC+ Ed. EUB S.L. Barcelona.
f) Conclusiones:
Recogerán:
- Las competencias relevantes para pronosticar el rendimiento.
- Asignación correcta de los comportamientos o evidencias conductuales a las competencias.
- Valor o poder de cada competencia para predecir el rendimiento.
- Valor o poder discriminante de cada comportamiento para predecir el rendimiento.
Una vez validadas y seleccionadas las competencias que predicen adecuadamente el rendimiento, y depurada la definición de las mismas y las evidencias conductuales que conforman cada una de ellas, se establecerá el Catálogo definitivo de competencias. El catálogo definitivo o directorio de competencias será el punto de partida para muchos de los procesos y decisiones relacionadas con los recursos humanos; no únicamente la planificación de plantilla cualitativa, también guiará la selección, la formación, la evaluación del rendimiento y potencial, el desarrollo de planes de carrera, y a gestión de niveles salariales etc. El Departamento de RRHH será el encargado de la actualización del catálogo de competencias de la organización.
6.5. Un ejemplo cercano: Modelo de Gestión por Competencias de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias.
El modelo de Gestión por competencias de Puertos del Estado y Autoridades se diseña durante el período comprendido entre Septiembre 2002 y Diciembre 2003. En 2005 se firma el II Convenio Colectivo de Puertos del Estado y Autoridades Portuarias, que regula las relaciones laborales en las 28 Autoridades Portuarias y los 44 Puertos de interés general por ellas gestionados. El Convenio integra el nuevo modelo que se basa en la gestión de recursos humanos a través del aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y actitudes de cada uno de los trabajadores, optimizándolos y ajustándolos a los objetivos y estrategias establecidos por las Autoridades Portuarias (AP). De esta forma, la carrera profesional y la formación, se constituyen en un valor capital para el desarrollo profesional del trabajador y su promoción retributiva.
Durante el año 2005 y 2006 se implanta el modelo, y las AP comienzan el proceso de evaluación de competencias técnicas y genéricas en sus plantillas que permitirá la elaboración de los perfiles personales. A partir de 2006 y hasta la actualidad se produce el desarrollo y consolidación del modelo, y su aplicación a todos los procesos relacionados con la gestión de RRHH:
Las competencias definen el contenido de la ocupación o del puesto de trabajo. Las competencias son el conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (querer hacer) que, aplicados al desempeño de la ocupación, aseguran su
logro, diferencian entre trabajadores más y menos eficaces. El sistema de gestión por competencias permite a la organización adecuar la gestión de RRHH con sus objetivos estratégicos. El diseño e implantación del modelo contempla:
- Definición de objetivos estratégicos de la empresa.
- Análisis y descripción de los puestos de trabajo u ocupaciones.
- Definición de los perfiles de competencias técnicas y genéricas para cada ocupación, esto es, definir para cada ocupación qué competencias se requieren y qué nivel de competencia.
- Evaluación de los perfiles profesionales de los trabajadores y su posterior comparación con los perfiles de competencia de las ocupaciones, centrándose en las distancias o diferencias existentes con vistas a la adecuación del trabajador a su puesto de trabajo.
- Un plan de formación que permita la capacitación de las personas de acuerdo a las necesidades detectadas.
- Un sistema de evaluación del desempeño que permita la evaluación y reconocimiento del desempeño profesional de los trabajadores.
- Un sistema retributivo que respeto los principios de equidad interna y competitividad externa, que premie los resultados alcanzados y competencias demostradas en el desempeño de la ecuación.
Elementos básicos del modelo.
1. Diccionario de Competencias: o Define 30 competencias técnicas y 6 competencias genéricas. o Las competencias técnicas se traducen en 6 niveles definidos en base al grado de profundidad o conocimiento técnico. Así, los niveles especifican conocimientos y capacidades de hacer a nivel elemental, medio y experto, para las distintas competencias. o Las competencias genéricas también está gradadas en 6 niveles de menor a mayor experticia y sofisticación de la habilidad, siendo los niveles más altos los de mayor complejidad conductual.
- Ejemplo de definición para los niveles 1 y 2 de la competencia técnica “Asesoría Jurídica”
