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PRÁCTICA 2 (Tema 1)
La estructura de la organización en Real Estate Company
Real Estate Company, Inc. es una compañía dedicada a la intermediación en el mercado
inmobiliario (esto es, a intermediar y asesorar en operaciones de compraventa o alquiler de
inmuebles) localizada en la zona de la bahía de San Francisco. Fue fundada en 1938 por Jules y
Marion Saxe.
Durante la mayor parte de su historia, la compañía era una agencia con una sola oficina
dirigida por sus fundadores; con el tiempo, la compañía creció en tamaño y aumentaron los ingresos
de sus ventas que, de 1 millón de dólares en 1973 pasaron a mas de 10 millones en 1979 y, más que
una sola oficina, la compañía tenía seis sucursales en la zona de San Francisco y del condado de
Marin.
La empresa creció por muchas razones; una razón importante fue la capacidad de sus
fundadores para hacer muy bien ciertas cosas. Sabían cómo elegir los locales, calcular el tiempo de
los movimientos y diseñar las oficinas. Reclutaron y contrataron personas con habilidades
superiores al promedio y las capacitaron para ser vendedores eficientes. La familia Saxe y los
empleados de la empresa disfrutaron las retribuciones del crecimiento.
Pero con el crecimiento se presentaron problemas originados por la desigualdad entre la
estructura de la organización de la empresa, las prácticas de la gerencia y las necesidades de una
empresa grande comparadas con las de una pequeña. En épocas pasadas, Real Estate podía llevar a
cabo sus asuntos de negocios de manera simple e informal. Después de todo, era una corporación
familiar y los miembros de la familia la dirigían como a una familia y no como a una compañía.
Algunos de los problemas que surgieron con el crecimiento fueron la ausencia de papeles y
áreas de responsabilidad claramente definidas. Las personas trabajaban en virtud de sus relaciones
con la familia más que por sus habilidades, y las decisiones importantes las tomaban muy pocas
personas que, con frecuencia, no conocían toda la información disponible. Más aún, la empresa no
tenía un plan estratégico, sino que respondía y reaccionaba a las oportunidades, en lugar de ser
activa. En cierto sentido, el éxito de la empresa había rebasado a su organización.
En consecuencia, Real tuvo que realizar muchos cambios en la estructura de sus
operaciones y organización, teniendo como objetivo convertir a una compañía de estilo empresarial
en una dirigida profesionalmente. El cambio suponía un proceso de preparación e implantación.
La estructura de la organización que Real adoptó, se apoya en la geografía como base para
la división en departamentos. Existe una oficina central que recibe la información de las oficinas de
las sucursales; la división geografía en departamentos fomenta la descentralización que es uno de
los resultados que la organización trataba de conseguir. Los gerentes de las sucursales son
responsables de las actividades diarias de sus oficinas y la oficina central lleva a cabo la dirección
general por medio de procesos de planificación y control. Por ejemplo, todas las oficinas de las
sucursales participan en el proceso de planificación anual, durante el que se determinan los
objetivos para cada sucursal; estos objetivos se convierten entonces en las metas y la
responsabilidad de los gerentes de las sucursales. La alta gerencia de Real desarrollo descripciones
formales de todos los puntos clave, definiendo las responsabilidades de cada trabajo y dedicando
atención especial para evitar la duplicación de esfuerzos. La experiencia de la compañía durante su
etapa emprendedora fue que a veces las cosas no se hacían porque todos suponían que alguien las
estaba haciendo, y otras veces varias personas se encargaban de una tarea que necesitaba la atención
de una sola persona. Una consideración clave en la nueva estructura de la organización fue definir
explícita y formalmente el trabajo esperado de cada tarea individual.
La nueva estructura proporciona canales de información que van desde cada jefe de sucursal
hacia el director general. La cadena de mando es el canal para los informes sobre los progresos de
los objetivos planificados, informes financieros y de ventas y otras necesidades informativas. En
comparación con la organización previa, la cadena de mando es mucho más explícita y formal, y a
los individuos se les anima a que utilicen los canales.
El cambio completo de Real ha sido extenso y lento, pues casi todos los aspectos de las
operaciones de la empresa se modificaron, requiriendo dos años o más para que los cambios se
realizaran completamente.
