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Concepto Dirección estrategia
Representa la dinámica entre la relación de la empresa con su entorno y las acciones
que emprende para conseguir sus objetivos y mejorar su rendimiento mediante el uso
racional de los recursos.
Problemas especialización vertical u horinzontal
Problemas de comunicación: Los individuos realizan pocas tareas diferentes y sin control sobre las mismas. Esto provoca que los trabajadores se aíslen en su propio trabajo, desempeñando de forma eficiente sus tareas sin preocuparse de lo que ocurre más allá de puesto.
Problemas de coordinación: Cuando los puestos están muy especializados, el control sobre los trabajos y su coordinación se realizan fundamentalmente mediante la normalización y, en menor medida, mediante la supervisión directa. Esto implica que cualquier acontecimiento que no esté previsto no se podrá afrontar al no estar especificado su tratamiento en ningún puesto de trabajo.
Alienación del trabajo. Una excesiva especialización en ambas dimensiones crea problemas, sobre todo en el núcleo de operaciones, emocionales del trabajador hacia el trabajo y afecta a su motivación para hacerlo bien. Los puestos muy especializados despojan al trabajo de todo componente intelectual e incluso del sentido del trabajo en sí mismo, provocando que los individuos realicen las tareas como una máquina.
Ventajas e inconvenientes franquiciador y franquiciado
franquiciador Ventajas Es la mejor y más rápida manera de desarrollar una actividad empresarial con infraestructura ajena y mínimo desembolso económico. Menores gastos de personal y sistemas de control. Permite la apertura a nuevos mercados. Mayor rapidez a la hora de abordar el plan de expansión. Inconvenientes Mayor complejidad en la comunicación con los diferentes puntos de venta. Dificultad para influir en el comportamiento empresarial de los franquiciados. Problemas a la hora de realizar cambios estratégicos en el negocio. Gran riesgo de competencia desleal. franquiciado Ventajas El prestigio de que goza la marca le asegura una clientela desde el inicio de la actividad. Es propietario de un negocio seguro y con resultados contrastados. Se beneficia del posicionamiento del franquiciador en internet.
Mayor notoriedad de marca e imagen comercial. Inconvenientes Falta de conocimientos sobre los medios necesarios para determinar la bondad de la cadena. Sus aportaciones de criterios se producen en un nivel consultivo y nunca ejecutivo. Pago de derechos de entrada.
Componentes estrategia
1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”.
2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva. ¡ E Formulación estratégica 2
4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
Estrategia crecimiento interno y externo. Ventajas e inconvenientes
CRECIMIENTO INTERNO Crecimiento a través del desarrollo de productos y mercados a través de nuevas inversiones en el seno de la empresa (se crea capacidad productiva)
- VENTAJAS 9 Adquisición de la tecnología más reciente. Facilita la optimización de la localización industrial y de la distribución comercial. Optimización de la gestión del proceso (crecimiento paulatino de los recursos)
- INCONVENIENTES Período de maduración de la inversión realizada es relativamente alto. Es más difícil financiar el crecimiento (salvo con recursos propios)
CRECIMIENTO EXTERNO Crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas o unidades empresariales (cambio de propiedad de los activos).
- VENTAJAS Ahorra tiempo frente al interno (permite entrar en un negocio nuevo en el momento más adecuado) 9 Puede ser la única manera de superar una determinada barrera de entrada o de penetrar en un mercado nacional cerrado por condiciones legales. 9 Se reducen los riesgos de crecimiento (inversión y resultado menos incierto) 9 Existen más alternativas para la financiación del proceso.
- INCONVENIENTES 9 Parte de la rentabilidad futura del negocio se descuenta en el valor de la compraventa (adquisición cara) 9 La inversión se realiza en un “paquete de cosas” (incluye activos innecesarios), limitando la flexibilidad de la empresa. 9 Integración de dos o más organizaciones que son muy diferentes (difícil dirección) 9 Limitación de crecimiento debido a las legislaciones “anti- trust” (EEUU) o de defensa de la competencia (UE)
Eslabones horizontales y verticales.
Las interrelaciones entre actividades, también denominadas eslabones horizontales, surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean primarias o de apoyo. El aprovechamiento de interrelaciones entre actividades para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de información.
Las interrelaciones con el sistema de valor, eslabones verticales, pueden encontrarse ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor con la de los proveedores o la de los clientes.
Diamante de porter. fuerzas
Sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Se trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. Factores o fuerzas
- Condiciones de los factores. La dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que son difíciles de imitar.
- Condiciones de la demanda. Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde éstos bien informados y exigentes presionan a la empresa para alcanzar ciertos niveles.
- Sectores afines y auxiliares. La presencia o ausencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos
- Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. De entre todos los vértices del rombo, la rivalidad interior es posiblemente el más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos Estrategia Multipais : Las empresas que adoptan estrategias de dispersión multipais, es decir, de poca concentración así como poca coordinación en las actividades de la cadena de valor, con el fin de adaptarse aún más a las peculiaridades del país aprovechando ventajas competitivas locales, como empresas General Motos, H.Hilton etc..
Benchmarking
Es una herramienta que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituyen las mejores prácticas de la industria, tanto respecto del coste en el que incurren como de los resultados que se obtienen. Implica comparar la realización interna
de actividades con las que se desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible.
Costes de cambio
se emparenta en numerosas ocasiones con el costo de oportunidad. Es lo que podría llamarse el costo del arrepentimiento : uno ha tomado una decisión, descartado otras, pero en un punto decide retomar alguna de las viejas decisones abandonadas. Este es el caso del segundo y tercer ejemplo: es posible que la falta de experiencia nos haya motivado a tomar una decisión que - en su momento - nos parecía más viable que las otras para terminar descubriendo que no era la óptima
Estrategias empresas en declive
Riesgos liderazgo en costes
Tus métodos de producción de pequeña empresa y los procesos pueden limitar la capacidad de tu empresa para lograr una óptima eficiencia y menores costos generales con un modelo de negocio de costo de liderazgo. Esto puede ocurrir por varias razones, entre ellas la imposibilidad de comprar el equipo más eficiente y un gran número de trabajadores no capacitados. Si tu empresa carece de la capital o de los empleados capacitados a costos más bajos, en realidad se puede gastar más dinero en el corto plazo en la compra de equipos de producción más eficientes y la capacitación de los empleados para usar el nuevo equipo. Esto podría poner tu pequeña empresa en una situación financiera precaria si tu empresa se encuentra con riesgo inesperado, incluyendo las líneas de productos fallidos, una economía en crisis o el aumento de la competencia en el mercado local.
Perfil estratégico entorno
Es una técnica de análisis del entorno general de la empresa que hace evidentes, mediante la valoración cuantitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas que el entorno general ofrece a la empresa, permitiendo así evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa, y en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable.
- La primera fase se ocupa de realizar un listado de los factores clave del entorno según las
dimensiones socioculturales, económicas, científicas, tecnológicas y político-legales.
- En la segunda fase se realiza una valoración del comportamiento de cada uno de los
factores clave en una escala (escala LIKERT) que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy
positivo). Esta valoración ayudará a descubrir las oportunidades y amenazas
UTILIDAD DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Sirve para analizar oportunidades y amenazas y su grado de atractivo, que viene determinado por las 5 fuerzas competitivas básicas que en su conjunto definen la posibilidad de obtener rentas mayores. Joinventure
O alianza estratégica o alianza comercial o empresa conjunta es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. La joint venture también es conocida
