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Preguntas cortas
1- Actividades de apoyo de la cadena de valor de Porter No forman parte directamente del proceso productivo, pero sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Estas son:
F 0 B 7 F 0Aprovisionamiento B 7 Desarrollo de tecnología F 0 B 7Administración de recursos humanos F 0 B 7 Infraestructuras de la empresa:
2-Los grupos de interés o stakeholders Son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. El conflicto de intereses entre los grupos, aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados. La importancia de esta situación de conflicto deriva de los siguientes motivos:
F 0 B 7 Los recursos de la empresa son escasos, Stakeholders y grupos de interés F 0 B 7 Si los grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados pueden presionar a la dirección e incluso retirarle su apoyo.
El analisis de los grupos de interes tiene los siguientes pasos: a) La identificación de los grupos de interés y sus objetivos b) La valoración de la importancia en cada grupo c) Las implicaciones para la dirección empresarial
3- En que consiste el Benchmarking El benchmarking es una herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituye las mejores prácticas de la industria. Este proceso implica comparar la realización interna de actividades con las que desarrollan aquellas empresas que las llevan a cabo de la mejor forma posible. Los objetivos del benchmarking consisten en identificar las empresas que realizan las mejores prácticas, aprender de ellas cómo llevan a cabo las actividades analizadas y emprender acciones internas para la imitación e, incluso, superación de dichas prácticas.
4- Concepto de misión de la empresa* La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro. Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad.
por lo que es importante que sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. La misión tiende a ser estable en el tiempo. Se debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización. F 0 B 7 F 0 Definición del campo de actividad de la empresa B 7 Identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro, F 0 B 7 Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa. El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables, determinan misiones muy amplias o muy estrechas. Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial. Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos.
5- Técnicas de análisis interna de la empresa El perfil estratégico de la empresa, es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa; la cadena de valor de la empresa, hace referencia a la desagregación de la empresa de las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio; benchmarkin, es una herramienta de análisis interno que permite evaluar si la forma en la que se desarrollan las actividades de una empresa constituye las mejores prácticas de la industria; matrices de analisis estratégico, estos modelos realizan el análisis de la <> de la empresa con la pretensión de proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en relación con dicha cartera; y análisis Dafo, La matriz o análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo..
6- Responsabilidad social corporativa* Hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar. Del concepto de responsabilidad social cabe destacar 3 aspectos claves:
F 0 B 7 La responsabilidad social transforma la fórmula clásica de gobierno F 0 B 7 La responsabilidad social modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de responsabilidad social. F 0 B 7 La responsabilidad social es de aplicación voluntaria. Con todo ello, la empresa conseguirá legitimidad y credibilidad ante los diversos grupos de interés (stakeholders) que la integran ante la sociedad en su conjunto.
7-Entorno específico y general El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados. Son factores que la empresa no puede controlar pero que, sin embargo, ejercen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial. El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa desde una perspectiva socioeconómica en el que desarrolla su actividad. El entorno específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece.
8- Enumerar los principales factores de los que depende la intensidad de la competencia en un sector de actividad, según el modelo de las 5 fuerzas de Porter La rivalidad entre competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.
9- Esquema de mecanismos de control directivo de las empresas*
Mecanismos internos: Supervisión directa- (Consejo de admon) Sistema de incentivos- (renta variable directa, acciones...) Mecanismos externos: Mercado de bienes y servicios Mercado de capitales Mercado de empresas Mercado de trabajo de directivos.
10- Que es la dirección estratégica. Fases más importantes del proceso de dirección estratégica*
El proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por 3 grandes partes:
F 0 B 7 El análisis estratégico de una empresa, definir la misión, la visión y el análisis interno y externo. F 0 B 7 La formulación de estrategias. Se elegirían las estrategias competitivas y se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función de distintas tipologías sectoriales. F 0 B 7 Implantación de la estrategia. Selección, puesta en práctica y control de la estrategia.
13-* El método de escenarios Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro. El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes fases:
- Definir el horizonte temporal, alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables clave de decisión.
- Identificar los principales grupos de interés. 3.Identificar las tendencias actuales y los factores clave del entorno que pueden afectar a las variables de interés.
- Identificar los factores de incertidumbre claves que afectan significativamente a las variables de estudio.
- Construir dos escenarios alternativos
- Valorar la verosimilitud de estos escenarios alternativos.
- Analizar la dinámica de los escenarios.
- Formular alternativas estratégicas.
En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica prospectiva como es el método DELPHI para obtener información esencialmente cualitativa pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos.
14.-Obtención de una ventaja competitiva. Para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del modelo de mercado perfecto. Se puede decir que a medida que en una industria se produzcan un mayor número de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas. Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá tener una capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos, anticipándose en la explotación de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios requiere dos condiciones: F 0 B 7 Disponer de la información necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios, lo cual dependerá de la capacidad de la empresa para explorar el entorno. F 0 B 7 Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos para enfrentarse a los cambios externos.
15.- Ventajas competitiva en costes* Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala, efecto experiencia y otro tipo de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia de
liderazgo en costes, impidiendo la incorporación de nuevos competidores que pudieran absorber la ventaja competitiva.
16.- Modelo de Abell
Siguiendo el planteamiento de Abell, el entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones:
Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios.
Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una función es cubierta.
17.- Enumerar principales factores que posibilitan que una empresa consiga una ventaja competitiva en costes
Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes pueden resumirse en: F 0 B 7 Las economías de escala, el aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. F 0 B 7 Las economías de aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas colectivas dentro de una empresa así como en las mejoras producidas en las habilidades individuales. F 0 B 7 El desarrollo o adopción de una nueva tecnología en proceso o un rediseño de producto que reduzca costes de producción mediante la simplificación del proceso productivo, su automatización… F 0 B 7 Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras… F 0 B 7 Condiciones favorables de localización de la empresa F 0 B 7 F 0 Un alto poder de negociación con los proveedores B 7 Establecimiento de relaciones de cooperación con clientes o proveedores F 0 B 7 Rígidos controles de costes de las diferentes actividades F 0 B 7 En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la habilidad para el ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes. F 0 B 7 La X-ineficiencia.
