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PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
1.-‐ Niveles de análisis de la Conducta Organizacional y teorías que hacen énfasis en uno y otro nivel. El análisis de la Conducta Organizacional se divide en tres niveles: -‐ Individual: se encarga de aquellas características personales que influyen en el comportamiento de un individuo, como son: edad, género, estado civil y características de personalidad, valores, actitudes y niveles básicos de habilidad; también se encarga de otras características que también afectan al comportamiento como: la percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje, y la motivación. En cuanto a las teorías, encontramos por ejemplo: la Teoría de Eysenck y La Pirámide de Maslow. -‐ Grupal: las conductas se desarrollan en un ambiente social, se dan en grupo y son resultado de la interacción de los miembros. El comportamiento en grupo es más que la suma total de cada individuo actuando por sí solo, ya que, estos se ven influidos por los patrones de comportamiento que se espera que muestren, por lo que el grupo considera normas aceptables de comportamiento y por el grado de atracción entre sí de los miembros del grupo. En cuanto a las teorías, encontramos por ejemplo la Teoría del campo de Lewin. -‐ Organizacional: como los grupos, también las organizaciones son más que la suma de los grupos que las integran. Al agregar estructura formal, las conductas están influidas por el marco organizacional en su conjunto, por los sistemas de roles y reglas establecidos en la organización, el diseño del ambiente físico, la estructura y funcionamiento de las redes de comunicación de los centros de decisión y de la jerarquización de roles. En cuanto a las teorías, encontramos por ejemplo: la Teoría de la Contingencia y la Teoría de la Burocracia Weber. 2.-‐ Comparación entre Burocracia y el Enfoque de Desarrollo Organizacional. Para poder hacer una buena comparación entre ambos debemos tener en cuenta en que se basa cada uno de los dos enfoques: -‐ La Burocracia, es la estructura organizativa basada en la racionalidad, que trata de regular la estructura y el proceso total de la organización en razón tan sólo del conocimiento técnico para lograr el máximo de eficacia, sin tener en cuenta a los trabajadores. Weber la definió como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división. Gracias a esta cultura, la empresa es altamente integrada y eficiente. -‐ El Desarrollo Organizacional, es una herramienta esencial para las organizaciones ya que permite que se puedan realizar cambios favorables a los procesos de solución de problemas y personal que trabaja en la organización, involucra a los participantes, permitiendo que estos tengan mejor información sobre ellos y sobre la organización para que se logren resolver los problemas y se realicen cambios en beneficio de ambas partes (trabajador y organización). De esta manera podemos decir que la Burocracia esta basada en conseguir la máxima eficacia basándose en el conocimiento técnico y racional con la consecuente despersonalización (sin tener en cuenta a los trabajadores), mientras que el Desarrollo Organizacional tiene muy en cuenta a los trabajadores, involucrándolos en la organización.
3.-‐ Primeras investigaciones organizacionales de enfoque contingente y sus aportaciones. Woodward, Tecnología y Estructura: señala que tecnología de producción es la determinante de la estructura organizacional y establece el tono de las relaciones humanas dentro de la empresa, por lo tanto, no pueden existir unos principios básicos de gestión válidos para todo tipo de empresa. Fiedler, Contingencias del Liderazgo: señala que el éxito y la eficacia del liderazgo dependen de la correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una situación, es decir, que se le emplee en la situación indicada. Los individuos se convierten en líderes por sus atributos de personalidad, por factores situacionales y por las interacciones estos y los miembros de los grupos. Lawrence y Lorsch, Diferenciación e Integración: señalan la importancia de la estructura y las relaciones entre grupos de la organización, así pues, hay una relación causa-‐efecto entre cuán bien la estructura interna de la organización se ajusta a las exigencias ambientales y cómo alcanza sus metas y objetivos. Chandler, Estrategia y Estructura: señala que, la Revolución Industrial tuvo éxito porque fue acompañada por una Revolución Organizacional integrando el componente social con la tecnología. Para él, la estructura es una consecuencia de la estrategia, de modo que primero uno adopta una estrategia (objetivos y metas) y luego elige un arreglo organizacional (administración de las actividades). Blake y Mounton, La Rejilla Gerencial: señalan que, para la consecución de un liderazgo efectivo existen dos dimensiones, en función de la conducta del líder: interés por la producción e interés por las personas. Así, determina una rejilla con los estilos de dirección/liderazgo: estilo club social, estilo de compromiso, estilo de la mediocridad, estilo laissez-‐faire y estilo de la tarea. Burns y Stalker, Organizaciones mecánicas y organizaciones orgánicas: señalan la existencia de dos tipos de organizaciones, las Mecánicas (de estructura burócrata, más apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales relativamente estables) y las Orgánicas (de estructura flexible, adaptable a condiciones inestables y cambiantes con problemas que no pueden ser fragmentados y distribuidos). Perrow, Marco comparativo de la Tecnología: señala la importancia de la estructura, la tecnología, el contexto y los objetivos, y también otras variables como el liderazgo, las relaciones interpersonales, la moral y la productividad. Sostiene que el modelo burocrático puede llegar a ser, en situaciones rutinarias, el modelo más eficiente y también el más humano. Thompson, Planteamiento de la teoría actual de la contingencia estructural: señala que, que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al logro de equilibrio dinámico interno y externo. Según este enfoque, la relación entre la organización y su entorno inmediato es únicamente de carácter adaptativo, de ello se desprende que el modelo óptimo de organización está sujeto al entorno con el que se relaciona. 4.-‐ Modelo motivacional de las Características de las Tareas (base teórica del JDS). En síntesis, el modelo establece que la motivación y satisfacción del trabajador depende de que perciba que su puesto es significativo, se sienta responsable sobre su trabajo, y conozca la calidad de su ejecución. Estas tres vivencias dependen, cada una de ellas, de determinadas características del puesto. Así pues, el significado percibido del puesto depende, de la importancia de la tarea, la variedad de destrezas y la identidad de la tarea, mientras que la responsabilidad del puesto depende de la autonomía, y el conocimiento de la calidad de la ejecución viene determinado por la retroalimentación del puesto. Además, para que se desencadene este proceso, es necesario que el trabajador presente suficiente
6.-‐ Enumera y describe los diferentes mecanismos de coordinación e indica un ejemplo adecuado a cada uno de ellos. La coordinación puede lograrse de dos formas, mediante la división del trabajo o su estandarización. Así pues, existen 6 mecanismos de coordinación (los dos primeros hacen referencia la división del trabajo y los 4 siguientes a la estandarización): -‐ Adaptación Mutua: es la coordinación del trabajo mediante comunicación informal, es decir, la gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse. Por ejemplo, la coordinación entre un presidente y un vicepresidente. -‐ Supervisión Directa: un jefe o líder coordina dando órdenes a otros cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Por ejemplo, un equipo de fútbol que requiere de un capitán para decidir las jugadas. -‐ Estandarización de los Procesos: es la programación del contenido y los procedimientos a seguir para coordinarlos de manera rigurosa. Por ejemplo, las instrucciones de montaje de un mueble de Ikea. -‐ Estandarización de los Resultados: consiste en la especificación de los resultados. Por ejemplo, cuando a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. -‐ Estandarización de los Conocimientos y Habilidades: aquí, lo que se estandariza es el trabajador. Se adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades, por lo general fuera de la organización y antes de ocupar el puesto, para aplicarlos en el trabajo. Por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. -‐ La estandarización de las Normas: hace referencia a que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, las creencias compartidas por los miembros de una orden religiosa para alcanzar ese objetivo. 7 .-‐ Explica la Teoría Bifactorial de la Satisfacción de Herzberg y la Teoría de la Equidad de Adams. Teoría Bifactorial de la Satisfacción de Herzberg: existe una serie de factores involucrados en situaciones placenteras o que generan sentimientos positivos que son muy diferentes a los involucrados en las situaciones desagradables. El opuesto a la satisfacción no es la insatisfacción sino la falta de satisfacción en el trabajo, mientras que el opuesto a la insatisfacción no es la satisfacción sino la falta de insatisfacción. Existen una serie de factores que determinan la satisfacción o insatisfacción laboral: -‐ Factores higiénicos o de mantenimiento: factores que cuando se presentan de forma correcta tienden a eliminar la insatisfacción o desagrado, pero no garantizan la motivación del trabajador (contrato de trabajo y administración de la compañía, supervisión, relaciones con el supervisor, condiciones de trabajo, salario, relaciones con los compañeros, vida personal, relación con los subordinados y estatus). -‐ Factores motivadores: conjunto de factores laborales que cuando se hallan presentes de modo adecuado generan satisfacción en los empleados y hacen que se encuentren motivados (obtención de logros, reconocimiento, trabajo en si, responsabilidad, avances y crecimiento). De esta manera para que un trabajador se encuentre motivado será necesario que tenga mínimamente satisfechos los factores higiénicos o de mantenimiento, y una buena dosis de los factores motivadores; que exista la máxima motivación en el trabajo dependerá pues, de que se encuentren presentes tanto los factores motivadores como los higiénicos. Teoría de la Equidad de Adams: los trabajadores establecen comparaciones entre sus esfuerzos y las recompensaciones recibidas, y los esfuerzos y recompensas obtenidas por otros en sus misma situación
laboral y considerados personas de referencia. Existirá igualdad si reconoce que la relación existente entre sus esfuerzos (aptitudes, conocimientos, experiencia, tiempo, etc.) y las recompensas recibidas (remuneración, elogios, ascensos, etc.), es equivalente a la relación que se da en sus personas de referencia, de lo contrario, existirá desigualdad cuando no lo sean. La falta de equidad genera insatisfacción (mayor cuanto mayor sea la desigualdad percibida), pudiendo elegir distintas alternativas de acción para reducirla. Hay que tener en cuenta que tanto la valoración de su esfuerzo, la recompensa y la relación entre ambas, están sujetas a la percepción del individuo, por lo que no tienen por que corresponder a la realidad objetiva. Si es una situación de paga excesiva, el individuo puede aumentar la cantidad de trabajo o la calidad del trabajo realizado. Cuando recibe poco a cambio de su trabajo puede restablecer la equidad produciendo menos o reduciendo de cualquier manera sus contribuciones o aportaciones. Podría dejar el empleo y buscar otro más equitativo (situación más frecuente). 8.-‐ Teniendo en cuenta la clasificación de intervenciones de DO por nivel de análisis y variable sistémica impactada, ubica y explica el rediseño de puestos. Teniendo en cuenta la clasificación de intervenciones, ubicaríamos el rediseño de puestos dentro de las Áreas de intervención de la línea clásica, en las Intervenciones sobre la tecnología y dentro del Nivel de análisis Individual. El rediseño de puestos propone que las tareas enriquecidas se asocian a un incremento de la satisfacción, la motivación y la productividad en el trabajo. Así, un trabajo bien diseñado será aquel que enlace contingentemente con los resultados deseados por los trabajadores y con los niveles de ejecución alcanzados en el trabajo. Se considera que cinco características del puesto (la variedad de destrezas, la identidad de las tareas, la importancia de las tareas, la autonomía, y la retroalimentación) inciden sobre tres estados psicológicos críticos (la vivencia significativa del trabajo, la experiencia de responsabilidad sobre los resultados del trabajo, y el conocimiento de los resultados del trabajo), que a su vez, inciden sobre los resultados reales obtenidos en el trabajo (motivación intrínseca, satisfacción de la necesidad de crecimiento, calidad de trabajo realizado, rotación y abstención). Además, otros tres factores (conocimientos-‐habilidades-‐ destrezas, intensidad de la necesidad de autorrealización y satisfacción con los factores de contexto) actúan como moderadores de las relaciones de las dimensiones básicas del puesto, lo estados psicológicos críticos y los resultados del trabajo. El modelo prevé la máxima eficacia cuando se den las siguientes condiciones por una parte de los trabajadores: elevada intensidad de la necesidad de autorrealización, satisfacción con los factores de contexto y competencias y conocimientos relevantes al puesto de trabajo. Las mejoras que se obtiene tanto a nivel personal como organizacional son: el incremento de la motivación intrínseca, satisfacción de la necesidad de autorrealización, efectividad del trabajo (más en la calidad que en la cantidad), y la disminución de los niveles de absentismo y rotación externa.
