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Director de Proyectos
Capítulo 3 - PROCESOS
El conocimiento no es algo separado y que se baste a sí mismo, sino que está envuelto en el proceso por el cual la vida se sostiene y se desenvuelve. John Dewey (1859-1952). Filósofo estadounidense.
En este capítulo se desarrollarán los grupos de proceso de la dirección de proyectos, para luego avanzar en los siguientes capítulos con un análisis particular de cada proceso.
Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos: Grupos de procesos de la dirección de proyectos Factores ambientales y activos de los procesos de la organización Procesos de Inicio Interesados Procesos de Planificación Procesos de Ejecución Procesos de Monitoreo y Control Procesos de Cierre
Grupos de Procesos
Concebiremos a un proceso como se esquematiza en el gráfico a continuación: Proceso
Cuando existen procesos relacionados, las salidas de un proceso suelen ser entradas del próximo proceso.
Procesos relacionados
Entradas
Herramientas & Técnicas
Salidas
(^)
(^)
Cap. III – Procesos
Podríamos pensar en las entradas del proceso de la siguiente forma: ¿qué necesito para comenzar? Las herramientas nos sirven para procesar esas entradas y de esa forma obtener las salidas: ¿qué obtengo como resultado?
Tanto en la Guía del PMBOK®^ como el las Normas ISO21500, se mencionan cinco grupos de procesos de la dirección de proyectos:
- Procesos de inicio: la organización define los objetivos del proyecto, se identifican a los principales interesados, el sponsor asigna al DP y se autoriza formalmente el inicio del proyecto.
- Procesos de planificación : los interesados definen el alcance del proyecto y refinan los objetivos; el equipo desarrolla el plan para la dirección del proyecto que será la guía para un proyecto exitoso.
- Procesos de ejecución : el director del proyecto coordina todos los recursos para implementar el plan para la dirección del proyecto.
- Procesos de monitoreo y control : el director del proyecto y su equipo supervisan el avance del proyecto y aplican acciones correctivas.
- Procesos de cierre : el cliente acepta formalmente los entregables del proyecto.
Según la Guía del PMBOK®, en cada uno de estos cinco grupos de procesos existen varios procesos particulares distribuidos entre las distintas áreas del conocimiento como se resume en la tabla a continuación:
Procesos según grupos de procesos y áreas del conocimiento Inicio Planificación Ejecución Control Cierre Integración 1 1 2 2 1 Alcance 4 2 Cronograma 5 1 Costo 3 1 Calidad 1 1 1 Recursos 2 3 1 Comunicaciones 1 1 1 Riesgos 5 1 1 Adquisiciones 1 1 1 Interesados 1 1 1 1 TOTAL 2 24 10 12 1
Por ejemplo, los dos procesos del grupo de inicio son:
- Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto (Integración)
- Identificar a los Interesados (Interesados)
Se han identificado 49 procesos para la dirección de proyectos que debería conocer un buen DP. Cada uno de estos procesos, con sus entradas, herramientas y salidas, será desarrollado en los próximos capítulos de este libro. No es necesario aplicar todos los procesos en cada proyecto; los procesos a implementar dependerán del contexto, el tipo de proyecto, los recursos de la organización, etc.
Cap. III – Procesos
Ejercicio 3.1^7 Para recortar.
INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN M. y CONTROL
CIERRE INTEGRACIÓN ALCANCE CRONOGRAMA
COSTO CALIDAD RECURSOS COMUNICAC.
RIESGOS ADQUISIC. INTERESADOS
Adquirir Recursos Definir Actividades Estimar Recursos Planificar Alcance
Anál. Cuantitativo de Riesgos Definir Alcance^ Gestionar Calidad^ Planificar Calidad Análisis Cualitativo de Riesgos
Desarrollar Acta Constitución
Gestionar Comunicaciones
Planificar Comunicaciones
Cerrar Proyecto (^) CronogramaDesarrollar Conocimiento^ Gestionar Planificar Costos
Controlar Adquisiciones Desarrollar^ Equipo^
Gestionar Interesados
Planificar Cronograma
Controlar Alcance Desarrollar Proyecto^ Plan de I^ Identificarnteresados Interesados^ Planificar
Controlar Calidad (^) PresupuestoDeterminar Identificar Riesgos Planificar Recursos
Controlar Cambios Dirigir Equipo (^) Respuesta RImplementariesgos^ Planificar R Riesgoespuestas
Controlar Costos Dirigir Proyecto (^) ComunicacionesMonitorear Planificar Riesgos
Controlar Cronograma
Efectuar Adquisiciones
Monitorear Interesados Recopilar^ Requisitos
Controlar Recursos Estimar Costos Monitorear Riesgos (^) ActividadesSecuenciar
Controlar Trabajo Estimar Duración Actividades Adquisiciones^ Planificar Validar Alcance
Crear EDT
Plantilla para bajar de Internet y recortar
(^7) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® (^) Guide ) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.
Director de Proyectos
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Director de Proyectos
� Respuesta ejercicio 3 .1^9
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre Integración Desarrollar Acta Constit.
Desarrollar Plan de Proyecto
. Dirigir Proyecto . Gestionar Conocimiento . Controlar Trabajo . Controlar Cambios
Cerrar Proyecto
Alcance.^ Planificar Alcance
. Recopilar Requisitos . Definir Alcance . Crear EDT . Validar Alcance . Controlar Alcance
Cronogra- ma
. Planificar Cronograma . Definir Actividades . Secuenciar Actividades . Estimar Duración Activ. . Desarrollar Cronograma
Controlar Cronograma
Costo. Planificar Costos
. Estimar Costos . Determinar Presupuesto
Controlar Costos
Calidad Planificar Calidad^ Gestionar Calidad
Controlar Calidad
Recursos.^ Planificar Recursos
. Estimar Recursos . Adquirir Recursos . Desarrollar Equipo . Dirigir Equipo
Controlar Recursos
Comunica- ciones
Planificar Comunicaciones
Gestionar Comunicaciones
Monitorear Comunicaciones Riesgos. Planificar Riesgos
. Identificar Riesgos . An. Cualitativo Riesgos . An. Cuantitat. Riesgos . Plan Respuesta Riesgos
Implementar Respuesta Riesgos
Monitorear Riesgos
Adquisicio- nes
Planificar Adquisiciones
Efectuar Adquisiciones
Controlar Adquisiciones
Interesados Identificar Interesados
Planificar Interesados
Gestionar Interesados
Monitorear Interesados TOTAL 2 24 10 12 1
(^9) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® (^) Guide ) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017 – Tabla 1-4, Página 25.
Cap. III – Procesos
A esta altura te estarás preguntando: ¿Cuál es el significado de cada uno de estos 49 procesos? Para esta respuesta tendrás que leer atentamente el resto de los capítulos, mientras tanto seguiremos con el desarrollo general de los cinco grupos de procesos.
Cabe destacar que los 49 procesos forman parte de una Guía de
buenas prácticas, lo que no significa que deban utilizarse en todos los proyectos. El DP debería conocer todos los procesos para poder decidir cuáles serán de utilidad en cada proyecto en particular.
Factores ambientales y Activos de los procesos de la organización
Tanto los factores ambientales de la empresa como los activos de los procesos de la organización son una entrada necesaria para casi todos los procesos de la dirección de proyectos.
Factores ambientales de la empresa : pueden ser factores internos como la cultura, sistemas, competencias de los recursos humanos, etc.; o factores externos como leyes, tendencias del mercado, gustos del cliente, etc.
Los factores ambientales de la empresa son una especie de mochila
que el DP debe tener muy en cuenta para lograr un proyecto exitoso.
Activos de los procesos de la organización : políticas, procesos, normas, información histórica, lecciones aprendidas, etc.
Los activos de los procesos de la organización son muy importantes
para no estar re-inventando la rueda.
De los 49 procesos que menciona la Guía del PMBOK®, 43 procesos mencionan como entrada los factores ambientales. Por su parte, 47 procesos tienen como entrada los activos de los procesos de la organización.
Supondremos que estas dos entradas, “mochila” y “activos”, serán una entrada necesaria en cualquier proceso de la dirección de proyectos. Por lo tanto, no vamos a volver a mencionar estas entradas en ninguno de los procesos a lo largo de este libro.
Cap. III – Procesos
� Respuesta Ejercicio 3.
Ítem Ambiente Activos Bases de datos publicadas X Canales de comunicación X Certificados de reconocimiento X Código de conducta profesional de la organización X Competencias de los recursos humanos X Condiciones del mercado X Cultura organizacional X Disponibilidad de recursos X Distribución geográfica del equipo X Estándares de la industria X Evaluaciones de desempeño del trabajo X Expectativas de los interesados X Hábitos laborales X Inflación y tipo de cambio X Información histórica de proyectos previos similares X Infraestructura X Leyes ambientales X Listas de verificación (Check-lists) X Matriz de trazabilidad X Plantillas para gestionar alcance, tiempo y costo X Política de gobernabilidad del proyecto X Política para la gestión de conflictos X Política sobre comunicación en redes sociales X Procedimiento para el control de cambios X Proceso de Monitoreo y Control X Registro de interesados X Regulaciones legales X Repositorio de lecciones aprendidas X Reputación de los proveedores X Sistema de información de la DP X Software para estimar costos X Tendencias del mercado X Umbrales de riesgo X
Los factores ambientes pueden ser positivos o negativo; internos o externos a la organización.
Los activos de los procesos de la organización por lo general son cosas buenas internas de la organización.
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Procesos de Inicio^10
Según la Parte II de la Guía del PMBOK®, que es considerado un estándar para la dirección de proyectos alineado con la norma ISO 21500, los procesos de inicio son:
Desarrollar al Acta de Constitución del proyecto Identificar a los Interesados
¿Qué necesitas antes de comenzar la iniciación de un proyecto?
Las principales entradas de los procesos de inicio son:
Caso de Negocios Plan de gestión de los beneficios Acuerdos contractuales
Otras entradas a considerar antes de comenzar un proyecto son:
Plan estratégico: cómo encaja el proyecto en la estrategia general Disparadores del proyecto: problema, oportunidad de mercado, requisito de negocio, cambio tecnológico, legislación, etc. Descripción del producto o servicio
Luego de estas entradas, se aplican distintas herramientas o técnicas, que veremos más adelante, que permiten obtener las siguientes salidas:
Acta de constitución del proyecto Registro de interesados
Otras salidas del grupo de procesos de inicio son:
Aprobación formal para comenzar el proyecto o fase Autorización formal para aplicar recursos a las actividades Alinear expectativas de los interesados con los objetivos preliminares del proyecto Alcance preliminar del proyecto Recursos preliminares comprometidos para el proyecto Interesados claves identificados Director del proyecto asignado
En los procesos de inicio debería participar la alta gerencia.
(^10) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® (^) Guide ) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.
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Interesados
Los interesados del proyecto, denominados en inglés stakeholders, son todas aquellas personas u organizaciones cuyos intereses puedan ser afectados de manera positiva o negativa por el proyecto. También se incluye en el grupo de interesados a todas aquellas personas que crean que podrán verse afectadas por el proyecto, aunque en realidad el proyecto no vaya a afectarlos.
¿Te animas a identificar interesados de un proyecto real en el que estés trabajando?
Dedica 3 minutos a pensar la respuesta antes de continuar la lectura.
La mayoría de los proyectos suelen tener los siguientes interesados:
Patrocinador, Cliente, Usuario, DP, Trabajadores, Gobierno, Comunidad, etc. El listado de interesados mencionado previamente es sólo enunciativo, ya que suele ser mucho más amplio.
Veamos un ejemplo para marcar la diferencia entre Patrocinador, Cliente y Usuario. Una editorial solicita a una empresa de informática que desarrolle un software para un nuevo libro electrónico. El presidente de la empresa de informática asigna a un director de proyecto para que se haga cargo del desarrollo del proyecto software. En este ejemplo, el Patrocinador es el presidente de la empresa de informática, el cliente sería la editorial y el usuario es la persona que compra el libro electrónico en el mercado.
Generalmente existe conflicto de intereses entre los interesados. Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de una nueva tecnología de celulares, el técnico está interesado en alcanzar la máxima velocidad de conexión, el gerente comercial lo único que quiere es terminar el proyecto en pocos días para que no aparezca la competencia, el gerente financiero ambiciona con no invertir más de $100.000 en investigación y el accionista desea una rentabilidad superior al 40%. O en un proyecto para pintar una casa, el arquitecto quiere “color negro” y el ingeniero desea “color blanco”. ¿Cómo resolvemos estos intereses contrapuestos? ¿Negociamos para desarrollar un producto que satisfaga a todas las partes? ¿Decidimos pintar una casa gris?
Suele ser muy difícil o prácticamente imposible complacer a todos los interesados con un mismo proyecto. Por otro lado, si haces un proyecto “gris” puedes terminar con un proyecto que no complació a ninguna de las partes y además terminó siendo un fracaso comercial.
Si quieres quedar bien con todos los interesados estás firmando el
certificado de defunción de tu proyecto
Cap. III – Procesos
Si bien la gestión de los interesados es un tema complejo, hay ciertos pasos básicos que se deben seguir:
- Identificarlos a todos lo antes posible.
- Determinar sus necesidades y expectativas, y convertirlos en requisitos del proyecto.
- Comunicarse con ellos.
- Gestionar su influencia en relación con sus requisitos.
Por último, recuerda que en tu rol de DP deberás tomar decisiones que no complacerán a todos los interesados. Cuando esto ocurra no pierdas nunca de vista al Cliente ya que a él deberás satisfacerlo para alcanzar un proyecto exitoso.
Los interesados se identifican a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto, pero en especial en las etapas de inicio.
Ejercicio 3.4 – Gestión de los Interesados
El director del proyecto debe gestionar muy bien a los interesados para lograr un proyecto exitoso. En la Tabla a continuación marca cuáles son las actividades que llevas a cabo en tus proyectos en relación a la gestión de los interesados, no sólo al inicio del proyecto, sino a lo largo de su ciclo de vida.
Asignar a los interesados alguna responsabilidad en el proyecto
Comunicarles lo que necesitan saber en tiempo y forma
Determinar sus expectativas y transformarlas en requisitos
Evaluar sus conocimientos y capacidades
Hacerlos firmar una aceptación formal de cierre del proyecto
Identificar a cada uno de los interesados con nombre y apellido
Identificar todos sus requisitos
Influenciar sobre los interesados
Informarles qué requisitos se pueden satisfacer, cuáles no y por qué
Que firmen un compromiso de que esos son todos sus requisitos
Calificación: Suma cuantas actividades realizas en tus proyectos.
0-7: mal plan, difícilmente tendrás un proyecto exitoso
8-13 : plan mediocre, buena oportunidad de mejora
14 : muy bueno, estás listo para la ejecución del proyecto.
Cap. III – Procesos
Ejercicio 3.5 – Procesos de planificación
Completa las principales entradas y salidas de los procesos de planificación.
Proceso Entradas Salidas
Desarrollar plan DP
Planificar Alcance
Recopilar Requisitos
Definir Alcance
Crear EDT
Planificar Cronograma
Definir Actividades
Secuenciar Actividades
Estimar Duración actividades
Desarrollar Cronograma
Planificar Costos
Estimar Costos actividades
Determinar Presupuesto
Planificar Calidad
Planificar Recursos
Estimar Recursos actividades
Planificar Comunicaciones
Planificar Riesgos
Identificar Riesgos
Análisis cualitativo Riesgos
Análisis cuantitativo Riesgos
Planificar respuesta Riesgos
Planificar Adquisiciones
Planificar Interesados
Dedica 15 minutos a completar las entradas y salidas de cada proceso.
Director de Proyectos
� Respuesta Ejercicio 3.
Proceso Entradas Salidas
Desarrollar plan DP Acta Constitución Plan DP
Planificar Alcance Plan calidad Plan alcance y requisitos Recopilar Requisitos Plan alcance y requisitos Requisitos documentados
Definir Alcance Requisitos documentados Enunciado del alcance Crear EDT Enunciado del alcance EDT
Planificar Cronograma Plan alcance Plan cronograma
Definir Actividades Plan alcance y cronograma Lista de actividades
Secuenciar activ. Lista actividades Diagrama de red Estimar duración activ.
Actividades, Recursos, Riesgos Duración de actividades
Desarrollar Cronograma
Diagrama red, Duraciones, Riesgos
Cronograma
Planificar Costos Cronograma, Riesgos Plan costos
Estimar Costos activ. Cronograma, Recursos, Riesgos
Costos estimados
Determinar Presupuesto
Costos de actividades Presupuesto
Planificar Calidad Plan alcance y requisitos Plan y métricas de calidad
Planificar Recursos EDT, requisitos, cronograma, calidad, riesgos, interesados^ Plan recursos
Estimar Recursos actividades
Plan recursos, cronograma, costos, calendarios, riesgos
Requisitos de recursos
Planificar Comunicaciones
Plan recursos, interesados Plan comunicaciones
Planificar Riesgos Todos los planes disponibles Plan riesgos
Identificar Riesgos Plan riesgos, interesados, plan adquisiciones^ Registro de riesgos
Análisis cualitativo Riesgos
Registro riesgos Riesgos priorizados
Análisis cuantitativo Riesgos
Alcance, cronograma, costo, riesgos
Riesgo general del proyecto
Planificar respuesta Riesgos
Riesgos priorizados Estrategia y acciones para tratar riesgos
Planificar Adquisiciones
Alcance, calidad, recursos Plan adquisiciones
Planificar Interesados Recursos, comunicaciones, conflictos, riesgos^ Plan^ involucramiento interesados^ de^ los
Nota: solamente se mencionan algunas entradas y salidas de cada proceso.
Director de Proyectos
Procesos de Ejecución^12
Durante el grupo de procesos de ejecución por lo general se invierte la mayor parte de los recursos, tiempos y presupuesto. En esta etapa el DP tiene un rol pro-activo para llevar a cabo, entre otras, las siguientes actividades:
Completar el trabajo definido en el plan Coordinar todos los procesos y recursos Asegurar que se cumplan los requisitos con la calidad pre-establecida Adquirir recursos, desarrollarlos y gestionarlos Distribuir la información con los avances del proyecto Gestionar las expectativas y el involucramiento de los interesados Efectuar las adquisiciones de los bienes y servicios para el proyecto Enviar solicitudes de cambio y si son aceptadas, gestionar los cambios Actualizar los planes y documentos del proyecto cuando sea necesario
Procesos de ejecución
(^12) Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge ( PMBOK® (^) Guide ) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Gestionar calidad
. Adquirir recursos . Desarrollar el equipo . Dirigir el equipo
Efectuar adquisiciones
Gestionar comunicaciones
Gestionar interesados
Gestionar conocimiento
Realizar el trabajo e implementar cambios aprobados
Implementar respuesta riesgos
Utilizar conocimiento existente y crear nuevo para el aprendizaje y mejora continua
Ejecutar acciones para cumplir con las métricas de calidad del proyecto y la organización
Obtener personas y recursos físicos para completar el trabajo
Mejorar competencias, interacciones del equipo y clima laboral para un mejor desempeño
Monitoreo del desempeño del equipo, retroalimentación y resolución de conflictos
Asegurar la búsqueda, creación, distribución y guarda de la información en tiempo y forma
Implementar acciones para minimizar amenazas y maximizar oportunidades
Recibir respuesta de oferentes, seleccionar proveedores y asignar contrataciones
Comunicarse y trabajar con los interesados para que den soporte al proyecto
Cap. III – Procesos
Ejercicio 3.7 – Procesos de Ejecución
Completa las principales entradas y salidas de los procesos de ejecución.
Proceso Entradas Salidas
Dirigir y gestionar el trabajo
Gestionar conocimiento
Gestionar calidad
Adquirir recursos
Desarrollar equipo
Dirigir equipo
Gestionar comunicaciones
Implementar respuesta riesgos
Efectuar adquisiciones
Gestionar interesados
Dedica 1 0 minutos a completar las entradas y salidas de cada proceso.
