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RECURSOS HUMANOS PROFESORA: MAYRA DELL’OSO
NÚCLEO Nº 1: ORGANIZACIONES
¿Qué es una organización?
Una organización es un grupo de personas que trabajan juntos por un objetivo común. Cada persona tiene un papel. Puede ser tan simple como el equipo de un proyecto escolar o tan complejo como una gran empresa con miles de empleados. Imagina un grupo de amigos que se juntan para organizar un evento de música. Cada uno tiene una tarea: alguien busca el lugar, otro habla con los músicos y otro gestione las entradas. Esto, en esencia, es una organización: personas unidas trabajando por un objetivo que tienen en común. Todos colaboran para alcanzar una meta, ya sea lanzar un nuevo producto, organizar un evento o simplemente mejorar algo en su comunidad. Estas organizaciones pueden ser formales o informales y suelen contar con un organigrama en el que se representa la estructura y las funciones que tiene cada miembro de la organización.
Naturaleza de las organizaciones
La naturaleza de las organizaciones radica principalmente en las actividades que realiza como organismo para ubicarse en la sociedad y se refiere al modo de interactuar entre sus grupos de trabajo, así como la cultura que practica y los procesos organizacionales que forma desde su creación. Cuando decimos "la naturaleza de algo", nos referimos justamente al “qué es" lo más esencial de ese algo, también al "cómo" se forma, a las razones y factores que determinan su existencia y formación, así como también a los motivos o a los "para qué'", que sustenten su trascendencia en el tiempo.
Elementos de una organización
Para que una organización funcione, necesita los siguientes componentes: Gente que interactúe y colabore entre sí. Actividades claras: Cada miembro sabe lo que tiene que hacer y trabajan de forma coordinada. Objetivos definidos: Todos saben qué quiere conseguir la organización. Recursos: Lo necesario para llevar a cabo las tareas. Normas: Reglas que ayudan a que todo funcione sin problemas.
Teorías organizacionales
Desde que Adán resolvió contrariar las recomendaciones del Creador, el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser humano. En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, sólo a partir de la Revolución Industrial Surge el concepto actual de trabajo, Y en el transcurso del siglo XX recibe la configuración que hoy tiene. El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres
RECURSOS HUMANOS PROFESORA: MAYRA DELL’OSO eras organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información. Conocer las características de cada una permitirá comprender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones.
Era de la industrialización clásica
Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que se extendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado. En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía la denominación de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y conciliado- res entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estancos. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener máxima eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.
Era de la industrialización neoclásica
Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas. La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este periodo surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba
RECURSOS HUMANOS PROFESORA: MAYRA DELL’OSO definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así, surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más cerca del cliente. Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Los cambios se tornan rápidos, acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad. La cultura organizacional Cultura es un término general que se emplea con dos acepciones diferentes. Por una parte, significa el conjunto de costumbres y realizaciones de una época o de un pueblo y, por la otra, se refiere a las artes, la erudición y demás manifestaciones complejas del intelecto y la sensibilidad humana, consideradas en conjunto. La cultura organizacional no tiene nada que ver con lo anterior. En el estudio de las organizaciones, cultura se refiere a la forma de vida de la organización en todos sus aspectos, sus ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. En este sentido, todos los seres humanos estamos dotados de una cultura porque formamos parte de un sistema cultural. En función de ello, toda persona tiende a ver y a juzgar a otras culturas a partir del punto de vista de su propia cultura. De ahí el relativismo, porque las creencias y las actitudes sólo se comprenden en relación con su contexto cultural. La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por las normas, los valores, las actitudes y las expectativas que comparten todos los miembros de la organización. Así, se refiere al sistema de los significados que comparten todos los miembros de una organización y que la distinguen de las demás. Constituye la manera institucionalizada de pensar y de actuar que existe en una organización. La esencia de la cultura de una compañía encuentra su expresión en la forma en que hace sus negocios, trata a sus clientes y trabajadores y el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades o despachos y el grado de lealtad que los trabajadores sienten por la empresa. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y los colaboradores de la organización y refleja la mentalidad que predomina en ella. Es más, la cultura organizacional es una forma de interpretar la realidad de la organización y constituye un modelo para manejar sus asuntos. Por ello, condiciona la administración de las personas. Cada organización cultiva y mantiene su propia cultura y, por lo mismo, algunas empresas son conocidas por algunas particularidades. Los administradores de Procter & Gamble escriben memoranda que no pasan de una página. Todas las reuniones de DuPont comienzan con un comentario obligatorio sobre la seguridad. El personal de Toyota está vitrificado en la perfección. 3M tiene dos valores fundamentales, uno es la regla de 25%, una cuarta parte de sus ventas debe ser de productos nuevos introducidos en los pasados cinco años, y el otro es la regla de 15%, cualquier
RECURSOS HUMANOS PROFESORA: MAYRA DELL’OSO trabajador debe dedicar 15% de su semana laboral a hacer lo que quiera, siempre y cuando se relacione con un producto o proyecto de la compañía. IBM lleva al extremo su preocupación por el respeto a los trabajadores como personas. La cultura organizacional puede ser fuerte o débil; es fuerte cuando sus valores los comparte intensamente la mayoría de los trabajadores e influye en sus comportamientos y expectativas. Compañías como IBM, 3M, Merck, Hewlett-Packard, Sony, Honda y Toyota se cuentan entre aquellas que ostentan culturas corporativas fuertes. La cultura representa el universo simbólico de la organización, proporciona un referente de normas de desempeño a los trabajadores e influye en la puntualidad, la productividad y la preocupación por la calidad del servicio al cliente. La cultura expresa la identidad de la organización. Se construye a lo largo del tiempo e impregna todas las prácticas; así constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno de los mismos objetivos y la misma forma de actuar. Es el hilo conductor entre el presente y el pasado y contribuye a la permanencia y la cohesión de la organización. Así, los miembros de la organización aprenden, transmiten y comparten la cultura. En otras palabras, la cultura organizacional representa las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en su quehacer diario y que dirige sus acciones para alcanzar los objetivos de la organización. En el fondo, la cultura es la que define la misión y genera el nacimiento y el establecimiento de los objetivos de la organización. La cultura se debe alinear a otros aspectos de las decisiones y las acciones de la organización, como la planeación, la organización, la dirección y el control, para poder conocerla mejor. Algunos aspectos de la cultura organizacional son más fáciles de percibir, pero otros son menos visibles y más difíciles. La cultura es como un iceberg, porque sólo una fracción pequeña del mismo aparece sobre el agua y representa su porción visible. La parte más grande permanece oculta bajo el agua y las personas no la pueden ver. De igual manera, la cultura organizacional muestra los aspectos formales y fáciles de ver, como las políticas y las directrices, los métodos y los procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional y la tecnología adoptada. Sin embargo, oculta algunos aspectos informales, como las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los valores, las interacciones informales, las normas grupales, etc. Los aspectos ocultos de la cultura organizacional son los más difíciles de comprender y de interpretar, así como de cambiar y de transformar.
ALGUNAS DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL
- La cultura organizacional es el modelo de asuntos básicos compartidos que aprende un grupo como vía para resolver sus problemas de adaptación al exterior y de integración al interior y que funciona tan bien que se considera válido y deseable transmitirlo a los nuevos miembros, por ser la forma correcta de percibir, pensar y sentir respecto a sus problemas.
- La cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten todos los miembros de la organización y que los nuevos miembros deben aprender y aceptar para ser admitidos al servicio de la organización.
- La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados que comparten los miembros de una organización y que la distinguen de las demás.
- La esencia de la cultura de una organización proviene de su manera de hacer negocios, de tratar a los clientes y empleados, del grado de autonomía o libertad que existe en los departamentos o los despachos y de la lealtad que los empleados sienten por la organización.
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¿QUÉ QUIERE DECIR CULTURA ORGANIZACIONAL?
La cultura representa la forma en que una organización se ve a sí misma y a su contexto. Los principales elementos de la cultura organizacional son:
- El comportamiento diario observable; la forma en que las personas interactúan, el lenguaje y los gestos que utilizan, los rituales, las rutinas y los procedimientos comunes.
- Las normas o las reglas relativas a los grupos y sus comportamientos, por ejemplo, los ratos de descanso, la hora de comer, los días para vestir informal.
- Los valores dominantes que define una organización, como la ética, respecto a las personas, la calidad de sus productos o los precios bajos.
- La filosofía administrativa que guía y orienta las políticas de la organización respecto a los trabajadores, los clientes y los accionistas.
- Las reglas del juego, entendidas como la manera en que funcionan las cosas, lo que un nuevo trabajador debe aprender para salir bien librado y ser aceptado como miembro de un grupo.
- El clima de la organización, o los sentimientos de las personas y la forma en que interactúan entre sí, con los clientes o con elementos externos. Misión y visión organizacional CASO INTRODUCTORIO: MAINFRAME ELECTRÓNICA Mainframe Electrónica pasó por algunos contratiempos cuando redefinió sus productos y mercados. Tras varios intentos, pero ahora en mayor sintonía con sus clientes, Marina Freitas, la directora y presidenta de Mainframe, quiere que sus empleados se enfoquen en alcanzar tres propósitos fundamentales: mejorar la calidad de los productos, optimizar los servicios al cliente y poner en marcha un crecimiento sostenido a largo plazo. Con lo anterior en mente, Marina llamó a Pedro Diamante, el director de RH, para intercambiar ideas acerca de los tres propósitos que debería alcanzar la compañía. Tras escucharla con atención, Pedro amplió los aspectos siguientes: 1. Respecto al primer propósito (la calidad de los productos), Pedro subrayó que la calidad es, ante todo, un estado de ánimo de las personas. La calidad está mucho más en las personas que en la tecnología que utiliza la organización, porque las personas son quienes la operan y la aplican. De nada sirve la mejor de las tecnologías si no hay personas capaces de utilizarla y aplicarla. 2. Respecto del segundo propósito (servicios al cliente), Pedro subrayó que éstos son brindados por las personas cuando entran en contacto con los clientes. El contacto entre la empresa y el cliente casi siempre ocurre por medio de un empleado que hace las veces de interfaz. De nada sirve la mejor de las intenciones de la empresa si no hay personas capaces de tratar con los clientes y de brindarles satisfacción. 3. El tercer propósito (el crecimiento sostenido de la organización) proviene del desarrollo de los empleados actuales y no del incremento de la plantilla de personal en la organización. El crecimiento del conocimiento radica en sustituir al crecimiento físico y material. De nada sirven las inversiones financieras o tecnológicas en la empresa si no hay personas capaces de agregar valor a la organización con soluciones creativas e innovadoras y de hacer que esas inversiones resulten rentables y atractivas. En opinión de Pedro, el secreto está en la forma de tratar a las personas. Marina estuvo de acuerdo con Pedro y, con una nueva perspectiva del tema en mente, consideró que era mejor pensar un poco más en el asunto. A final de cuentas, Pedro le proporcionó una nueva perspectiva, una visión humanística de la empresa.
Misión organizacional
Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las organizaciones deben cumplir una misión. Misión significa un encargo que se recibe; representa la razón de ser de una organización. Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Una definición de la misión de la organización debe dar respuesta a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio
RECURSOS HUMANOS PROFESORA: MAYRA DELL’OSO y, por lo general, tiende al exterior de la empresa, a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de una organización, porque si las personas no saben por qué existe ni hacia dónde pretende dirigirse, jamás sabrán cuál es el mejor camino que deben seguir. Y si las personas no conocen la misión de la organización, estarán errantes y sin saber cuál es el camino para su realización. La misión funciona como el propósito que orienta las actividades de la organización y que aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los objetivos de la organización, sus valores básicos y su estrategia organizacional. Cada organización tiene su misión propia y específica. Una misión se puede definir con una declaración formal y escrita, el credo de la organización, de modo que funcione como un recordatorio periódico para que los empleados sepan hacia dónde dirigir los negocios y cómo hacerlo. Así, como todo país tiene sus símbolos fundamentales y sagrados —como la bandera, el himno y las armas—, la organización debe preservar su identidad, tanto en lo interno como en lo externo. Por ello, la misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe reflejar un consenso interno y de fácil comprensión para las personas que están fuera de ella. La misión debe traducir la filosofía de la organización, la cual formulan sus fundadores o creadores en razón de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye los valores y las creencias, mismos que representan los principios básicos de la organización, que distinguen su conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las necesidades del ambiente. Los valores y las creencias se deben encaminar hacia los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad de una manera más amplia, así como hacia todos los grupos de interés involucrados directa o indirectamente en el negocio. De modo que la misión debe traducir su filosofía a metas tangibles y que orienten a la organización hacia un desempeño excelente; es la que define la estrategia organizacional y señala el camino que seguirá la organización. La misión de la organización se debe cultivar con todo cariño por los dirigentes y debe tener amplia difusión entre todos los empleados para que adquieran conciencia de ella y se comprometan personalmente a realizarla. Este carácter misionero transforma a las organizaciones (incluso a las productoras de bienes como IBM) en verdaderas prestadoras de servicios al cliente. Cuando se cultiva la misión, todos los miembros de la organización tratarán no sólo de servir al cliente, sino también de superar sus expectativas y dejarle satisfecho. En las organizaciones con éxito, el nivel institucional define la misión formal, con la ayuda y participación del nivel medio y el operativo. En el fondo, todos los miembros deben trabajar juntos para respaldar la misión de la organización y no sólo algunos de ellos. La misión facilita la posibilidad de identificar los valores que la organización debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, todo resulta más fácil de entender, de saber cuál es su papel y cómo contribuir de manera eficaz al éxito de la organización.
TRABAJAR POR UNA CAUSA EN LUGAR DE TRABAJAR PARA LA ORGANIZACIÓN
El concepto de misión hace que las personas trabajen a favor de la causa de la organización y no sólo para la organización en sí. No obstante, la misión de la organización sufre cambios constantes. Muchas organizaciones con éxito actualizan y amplían permanentemente su misión. Aun cuando la misión sea fija y estable, se debe actualizar y redimensionar con el transcurrir del tiempo y con los cambios que registran los negocios. En 1914 una compañía estadounidense fabricaba relojes checadores y tabuladores de tarjetas perforadas, tenía su credo y sus principios. Conforme hubo cambios, los principios y el credo de la compañía permanecieron firmes, a pesar de que su misión cambió. Hoy en día, la misión de IBM (International Business Machines) no es sólo fabricar computadoras o microcomputadoras, sino que va más allá. La misión actual de IBM es “ofrecer soluciones creativas de información, que agreguen valor para sus clientes”. En otras palabras, soluciones rápidas e inteligentes y, sobre todo, muy creativas. Los productos y servicios (como computadoras, minicomputadoras, microcomputadoras, asistencia técnica, etc.) que ofrece la compañía constituyen los medios, los
RECURSOS HUMANOS PROFESORA: MAYRA DELL’OSO el futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino que ésta desea construir y realizar. La congruencia resulta de la visión y no de los manuales de organización que suelen proliferar en las empresas. La única manera de ir más allá de la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracterizan a las empresas globales es una visión común. La visión es el “pegamento” que da cohesión y coherencia y que garantiza la consonancia y la consistencia interna de la organización. La visión no debe ser el elemento que conserva el statu quo, sino que debe reflejar una postura no conformista —sin una aceptación complaciente— respecto a los resultados actuales de la empresa. Ese inconformismo permanente ante el statu quo es lo que produce la visión de la organización, es decir, aquello que pretende ser con la ayuda de las personas. La definición de hacia dónde se dirige la empresa debe ser objetiva, clara e inequívoca. La falta de una visión de los negocios es enormemente perjudicial, porque desorienta a la organización y a sus miembros en cuanto a sus prioridades en un entorno cambiante y competitivo. La visión sólo se podrá alcanzar cuando todos los que están dentro de la organización —y no sólo algunos de sus miembros— trabajen en conjunto y en consonancia para que ocurra. La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los objetivos globales y la formulación de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para realizar la misión y para alcanzar los objetivos de la organización que se derivan de la visión de la empresa.
