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Resumen Adm. Gral.
UNIDAD 3
Estructura y delegación de funciones.
“La Estructura Organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una Organización .Su representación visual se conoce como Organigrama” (Robbins, Stephen) “Desde el enfoque de la Teoría General de los Sistemas , la Estructura está constituida por las interrelaciones que vinculan los elementos. En los aspectos formales , se trata de relaciones de Jerarquía donde se fijan los niveles que llevan una diferenciación vertical sustentada en la autoridad y una separación horizontal determinada por la división del trabajo , unidos unos con otros por las vías de comunicación y representadas gráficamente por las líneas de los organigramas.” (Reyes, Alberto)
Ventajas de tener una estructura (Felipe Álvarez)
● Se obtiene una visión general de la organización. ● Se logra una Administración más eficiente. ● Facilita la delegación de autoridad y fija responsabilidades. ● Favorece los procesos administrativos. ● Evita improvisaciones y duplicidad de tareas. ● Es un medio para capacitar al personal.
Factores a considerar
Factores Internos: Las estructuras deben ser diseñadas a medida de cada organización en particular, no existe un modelo de estructura que sea aplicable a todas, debemos estudiar las características específicas de cada empresa. Forma jurídica de la Organización : existen entes públicos o privados. Autónomos. Autárquicos. Sociedades o Empresas del Estado. SRL. SA. Cooperativas. Entes sin fines de lucro. Asociaciones. Fundaciones. Clubes. Congregaciones religiosas. Organizaciones no gubernamentales (ONG).
El tamaño de la Organización: Al momento de diseñar una estructura debemos tener presente que existen pequeñas, medianas y grandes. Estas últimas necesitan de grandes y complejas estructuras. Las pequeñas requieren pequeños y simples organigramas. Actividad de las organizaciones: Cuando confeccionamos una estructura debemos saber a qué se dedicará la organización. Hay empresas industriales, comerciales, de servicios, agropecuarias, bancarias, de seguros, otras. Los diseños de los organigramas cambian según la actividad. Disponibilidad de Recursos Humanos y materiales: los organigrarnas deben diseñarse teniendo en cuenta los recursos de que dispone la organización: cantidad de empleados y capital a invertir. Complejidad : se da por tres factores:
- Descentralización: Delegación en la toma de decisiones. Crecimiento vertical. Surgen los niveles jerárquicos.
- Departamentalización: Delegación de tareas operativas. División del trabajo. Crecimiento horizontal
- Dispersión geográfica: La empresa dispone de casa matriz y sucursales Factores Externos Exigencias del contexto: De acuerdo a un enfoque sistémico las organizaciones están insertas en un contexto, al cual controlan parcialmente y por quien son influidas. Las estructuras deben ser dinámicas y adaptarse a los cambios del entorno: sociales, culturales, económicos, tecnológicos, políticos, legales, otros; para poder crecer o subsistir. Ejemplos: cambios en los gustos y preferencias de los consumidores, innovaciones en la tecnología empleadas en los procesos productivos, actualizaciones legales, laborales, impositivas.
Estructura formal e informal.
Estructura formal Estructura informal
Las estructuras descentralizadas se identifican por un alto grado de delegación en la capacidad de decidir en los niveles inferiores. Ventajas: las decisiones se toman con mayor rapidez. Mayor participación de los miembros de la organización. Capacitación: se forma personal con capacidad de tomar decisiones. Inconvenientes: pérdidas en la coordinación de las distintas decisiones. Departamentalización: “Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, divisiones, secciones”. (Alberto Lardent) Se da el crecimiento horizontal de la organización. Es agrupar los puestos de trabajo en grupos homogéneos de acuerdo con ciertos criterios:
- Por funciones: Se agrupan las tareas de una empresa de acuerdo a las funciones básicas: producción, comercialización, administración, finanzas, compras, personal. Ventajas: muestran las funciones básicas de una organización. Simplifica la capacitación.
- Por procesos: Se reúnen las tareas respetando el proceso productivo. Por ejemplo, en la actividad textil: departamentos de hilado, tejidos, teñido, confecciones. Ventaja: favorece la especialización.
- Por productos: Se da cuando una empresa produce y vende varios productos. En tal caso crea centros de costos por productos. Ejemplos: calefones, cocinas, calefactores. Ventajas: se concentran los esfuerzos en el producto.
- Por áreas geográficas: Las organizaciones deciden producir y vender indistintas regiones geográficas o cuando se dispone de una casa matriz con sucursales. Ventaja: mayor autonomía en la región para tomar decisiones.
- Por tipo de cliente: El Departamento comercial puede decidir comercializar al por mayor o al por menor.
- Mixta: Es frecuente que las empresas utilicen simultáneamente más de un criterio de departamentalización. Ejemplo: en la Gerencia de Producción aplican departamentalización por procesos. En la Gerencia Comercial, departamentalización por producto, por tipo de cliente y por zona geográfica, y en la Gerencia de Administración, departamentalización por funciones.
Áreas funcionales básicas en el sector público
Se describen en los Manuales de funciones y Organigramas del sector público. La siguiente enumeración no es taxativa, depende de los gobiernos (nacionales, provinciales o municipales): Acción Social, Salud, Educación, Justicia, Seguridad, Economía, Obras y Servicios Públicos.
Clases de organizaciones según el tipo de autoridad
A) CON AUTORIDAD LINEAL
Según Fayol, la Unidad de Mando dispone que «cada operario debe recibir órdenes de un único superior.
- Este principio genera estructura de tipo piramidal, en cuyo vértice superior se encuentra la máxima autoridad.
- En un sentido amplio, la Unidad de Mando establece que en todas las organizaciones debe existir una autoridad de orden superior que solucione los problemas de los niveles inferiores.
- Este principio está presente en todas las organizaciones, ya sean públicas o privadas, con y sin fines de lucro.
B) CON AUTORIDAD ASESORA
- Los asesores son profesionales: abogados, contadores, economistas, otros, contratados por las empresas, para que emitan una “opinión especializada” sobre temas de su competencia.
- Sus informes no son vinculantes ni obligatorios para las sociedades que los consultan.
- Los asesores en la empresa no toman decisiones. *En los organigramas se indica su vinculación con líneas punteadas.
C) CON AUTORIDAD FUNCIONAL
Taylor sostenía el principio de autoridad funcional por el cual “cada operario recibía tantas órdenes como especialistas existían en la organización”: Gerente General, Gerente de Producción, Gerente Comercial, Gerente de Administración, Gerente de Personal.
- Si bien este principio tiene vigencia, genera muchos conflictos en la práctica, que deben ser solucionados por la autoridad superior. Por ejemplo: un administrativo para solicitar licencia necesita el consentimiento del Gerente de Administración y del Gerente de Recursos Humanos, quienes pueden o no estar de acuerdo.
D) LA ORGANIZACIÓN MIXTA
Con autoridad lineal, con autoridad asesora y con autoridad funcional:
d) PRINCIPIOS A TENER EN CUENTA EN LA CONFECCIÓN
1. Unidad de mando: Fayol 2. Definiciones precisas de los niveles jerárquicos Los niveles jerárquicos en una organización son: Directores Gerencias Departamentos Divisiones Secciones Oficinas. Cada jerarquía tiene asignadas sus funciones, su autoridad, su responsabilidad y nivel remunerativo, los que van disminuyendo de acuerdo a los Niveles Jerárquicos. Todos los Gerentes son superiores a los Jefes de Departamentos. Los Jefes de Departamento son inferiores a los Gerentes y superiores a los Jefes de Divisiones. Los Jefes de Divisiones son inferiores a los Jefes de Departamento y superiores a los Jefes de Secciones. 3. Funciones incompatibles El correcto diseño de una estructura organizativa debe permitir que cada área actúe de forma independiente y que pueda ser controlada por las restantes. Un mismo sector no debe desarrollar actividades incompatibles, ya que se estarían vulnerando los sistemas de control interno. Comprar y pagar. Vender y cobrar. Liquidar y pagar sueldos. Liquidar y pagar impuestos. Cobrar y pagar. Comprar y vender. Funciones del Tesorero y funciones del Contador. Las funciones incompatibles no se cumplen en empresas unipersonales. _4. Precisiones en las funciones de líneas y de asesoramiento
- Alcance del control_
Es la cantidad de personas que un Jefe puede dirigir y controlar eficientemente. Se indica en la parte inferior derecha del entegrama. El alcance del control en los niveles superiores es más acotado, por cuanto los problemas son mayores. El alcance de control en los niveles inferiores es más amplio, por cuanto las problemáticas son menores. Vgr. Un Jefe de taller puede llegar a dirigir y supervisar a 30 0 40 operarios.
e) TÉCNICAS DE DIAGRAMACIÓN
1. Contenido de los rectángulos El nombre de la función:
Debe indicar el nombre del cargo. Se deben evitar las abreviaturas. Si bien algunos autores consideran que se puede incorporar, además, el nombre del o los responsables, otros autores no lo aconsejan. El alcance del control: Codificación del cargo: Una vez diseñado el diagrama de estructura se puede asignar un código a cada uno de los puestos o funciones que se representan. Se indica en la parte inferior izquierda del entegrama. Esto tiene por finalidad obtener información en tiempo real de cada una de las áreas de la empresa, lo que se logra con una buena codificación y un buen programador informático. Codificación presupuestaria: Otras firmas optan por la utilización de la codificación presupuestaria, que tendrá la misma finalidad, utilizando un sistema informático adecuado. Las codificaciones se indican en el centro del margen inferior del rectángulo. 2. Tamaño de los rectángulos: las Normas IRAM establecen que: Los entegramas deben ser graficados de tal modo que la base del rectángulo sea el doble de su altura. El tamaño de los rectángulos debe estar en relación directa con los niveles jerárquicos. Los rectángulos superiores expresan una posición de autoridad sobre los rectángulos ubicados más abajo. Todos los rectángulos de un mismo nivel deben tener las mismas dimensiones y los entegramas de los niveles inferiores deben graficarse en un tamaño menor. Las Gerencias deben graficarse a un tamaño mayor que los Departamentos. Los Departamentos deben graficarse a un tamaño mayor que las Divisiones. Las Divisiones deben graficarse a un tamaño mayor que las Secciones. 3. Extensión de los organigramas: Se deben evitar los organigramas extensos. En este aspecto se recomienda evitar: entrecruzamiento de líneas, utilización de varios colores, sombreado de los rectángulos, información ajena a la estructura, utilización de otros símbolos que no sean los rectángulos y líneas, respetando las Normas IRAM. Simplicidad en la información que brinda: evitar palabras confusas o ambiguas. 4. Equilibrio: -Los rectángulos deben distribuirse de forma tal que muestre un diagrama simétrico respecto de un eje.
Se vincula con 3 conceptos: -Autoridad: Derecho que faculta a quien tiene un cargo gerencial para decir a sus subordinados que deben hacer y confiar que sus órdenes serán cumplidas. -Responsabilidad: Obligación de desempeñar los deberes asignados. -Unidad de mando: Principio administrativo según el cual cada empleado deberá reportarle únicamente a un gerente.
Alcance o Tramo de Control
Cantidad de empleados que un Gerente puede manejar con Eficiencia y Eficacia. Es importante porque, en gran medida, de ello depende el número de niveles y gerentes que conformarán la organización.
Centralización y Descentralización
Centralización : Grado de concentración de la toma de decisiones en los niveles más altos de la Organización. Descentralización: Grado en que los empleados de nivel inferior hacen aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos prácticos de tomarla
Formalización del trabajo
Nivel de Estandarización de los puestos de trabajo de una organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la misma está determinado por reglas y procedimientos.
- Las Organizaciones con altos niveles de Formalización se caracteriza por: -Descripciones explícitas de los puestos de trabajo -Múltiples reglas y procedimientos claramente definidos. -Empleados con poco poder de decisión.
Organización orgánica y mecanicista
Organización mecanicista (o burocracia): Fue el resultado de combinar los seis elementos estructurales. La adopción del principio de cadena de mando permitió la existencia de una jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona es controlada y supervisada por un superior. El mantenimiento de un tramo de control pequeño en cada uno de los niveles jerárquicos de la organización dio lugar a estructuras elevadas e impersonales. A medida que la distancia entre los niveles más altos y más bajos de la organización fue ampliándose, los directivos tendieron a imponer cada vez más reglas y regulaciones. Sin embargo, como eran incapaces de controlar las actividades ejecutadas en los niveles bajos mediante la observación directa, y tampoco podían asegurarse de que se estuvieran empleando las prácticas estándar, terminaron por sustituir la normatividad. Los primeros autores sobre administración creían que un alto grado de especialización del trabajo redunda en la creación de empleos simples, rutinarios y estandarizados. El problema fue que el uso de la departamentalización para incrementar la formalización hizo todo más impersonal y dio lugar a la necesidad de múltiples capas de administración para coordinar a los departamentos especializados. Organización orgánica: Es una estructura altamente adaptativa que es tan laxa y flexible como rígida y estable es la organización mecanicista. La estructura laxa de la organización orgánica permite que se den cambios con tanta rapidez, como sean necesarios. Existe la división del trabajo pero las labores que se desempeñan no son estandarizadas. Los empleados tienden a ser profesionales técnicamente experimentados y capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan pocas reglas formales y muy poca supervisión directa, ya que su entrenamiento les inculcó normas de conducta profesionales. La organización orgánica tiene poca centralización, de manera que el profesional puede responder rápidamente a los problemas; esto es una ventaja porque, además, no es de esperar que los gerentes de alto nivel poseen la pericia requerida para tomar las decisiones necesarias.
Diseños de organización contemporánea
Estructura por equipos
Son aquellas en las que la totalidad de la organización está constituida por grupos o equipos de trabajo. El empoderamiento de los empleados es esencial en este tipo de
Estructura sin límite
Es un diseño organizacional que no está restringido por límites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predefinida. Jack Welch, el antiguo presidente de GE, popularizó este término al buscar eliminar las barreras internas dentro de la empresa, así como las fronteras entre la empresa y sus clientes y proveedores. Muchas organizaciones exitosas han adoptado este enfoque al darse cuenta de que pueden operar de manera más efectiva si son flexibles y desestructuradas. Esto implica una estructura que no esté caracterizada por límites rígidos y predefinidos, permitiendo una mayor adaptabilidad y eficiencia. Los límites pueden ser internos, como los horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en diferentes niveles jerárquicos. También pueden ser externos, como las fronteras que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otros grupos con intereses en ella. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden recurrir a diseños estructurales virtuales o en redes. Una "organización virtual" consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados temporalmente según las necesidades de los proyectos en desarrollo. Por otro lado, una "organización en redes" utiliza tanto a sus propios empleados para algunas actividades laborales como a redes de proveedores externos capaces de suministrar otros componentes necesarios para sus productos o procesos de trabajo.
Estructura de Aprendizaje
Se define como una organización que se enfoca en la adquisición y aplicación de conocimiento nuevo y relevante para mejorar su desempeño y su capacidad de adaptación. En este tipo de estructura, se promueve activamente el aprendizaje individual y organizacional, se fomenta la experimentación y la innovación, y se valora la capacidad de aprender de los errores. La estructura de aprendizaje está orientada hacia el futuro y busca desarrollar una cultura organizacional que estimule el aprendizaje continuo y la mejora constante.
- VENTAJAS: -El aprendizaje es compartido en todas las áreas de la organización. -Es fuente de ventajas competitivas sustentable
- DESVENTAJAS: -Los empleados podrían mostrarse reacios a compartir el conocimiento por miedo a perder su poder. -Muchos empleados experimentados están a punto de retirarse de las actividades laborales.
Toma de decisiones
Decisión: Elección que se hace entre dos o más alternativas. En las organizaciones se toman decisiones, constantemente y en todos los niveles.
Pasos del proceso de toma de decisiones
Identificación del problema: Todas las decisiones tienen su origen en un problema, en una discrepancia entre la condición actual y a la que aspiramos. Ejemplo: Se necesitan comprar nuevas computadoras,
Determinación de criterios de decisión: Son los parámetros que definen los factores importantes o relevantes para resolver un problema. Ejemplo: se consideran como criterios: -Memoria -Almacenamiento -Calidad de pantalla -Vida útil -Garantías. Ponderación de los criterios: No todos los criterios relevantes tienen la misma importancia. El tomador de decisiones deberá PONDERARLOS para asignar a cada cual su PESO correcto en la decisión. Ejemplo: Desarrollo de alternativas: Es necesario que el responsable liste las alternativas viables para resolver el problema. Es necesario ser creativos y listar todas las opciones posibles, sin evaluarlas todavía. Ejemplo: Análisis de alternativas: Lo hará utilizando los criterios del paso 2. Como muestra la figura, al multiplicar cada alternativa por el valor asignado, se obtienen las alternativas ponderadas. La calificación de cada una será la suma de la ponderación de sus criterios correspondientes Selección de alternativas: Consiste en elegirla mejor alternativa o aquella que haya obtenido el total más alto. Implementación de la alternativa: La determinación es puesta en práctica. Hay que darla a conocer entre quienes podrán verse afectados por ella y obtener el compromiso al respeto. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, serán más proclives a respaldarla. Los tomadores de la decisión , deberán durante el proceso de implementación, reevaluar el entorno, para detectar cualquier cambio que ocurra, sobre todo en decisiones a largo plazo. Evaluación de la eficacia de la decisión: Determinar si se logró resolver el problema.Si la evaluación pone de manifiesto que la dificultad persiste, habrá que verificar donde estuvo el error: Se definió correctamente el problema? ¿Hubo errores en la evaluación de
Condiciones para la toma de decisiones
CERTIDUMBRE: Situación en la que un gerente /administrador puede tomas decisiones acertadas porque está al tanto de todos los resultados posibles. RIESGO: Situación en la que el tomador de decisiones es capaz de calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados. INCERTIDUMBRE: Situación en la que un tomador de decisiones no tiene a su disposición certezas ni situaciones probabilísticas razonables.
Lineamientos generales para la toma de decisiones
1-Comprender las diferencias culturales • 2-Crear estándares • 3-Saber cuando rendirse • 4- Usarun proceso de toma de decisiones eficaz • 5-Dar lugar a una organización capaz de detectar cambios esperados que ocurran
UNIDAD 4
Planeamiento
❖ Este proceso comprende la INTEGRACIÓN de la toma de decisiones que se adoptan en los diferentes niveles de la Organización. Es el vehículo a través del cual se dan integridad y coherencia al comportamiento de la Organización. ❖ La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Tiene que ver con los fines (el qué) y con los medios (el cómo). ❖ Cuando decimos planear, nos referimos a la planeación formal, en la cual se definen los objetivos a lograr en determinado periodo. Se estipulan por escrito para que todos los miembros de la organización tengan conocimiento de ellos. ❖ El propósito de los planes radica en señalar cómo se lograrán los objetivos. ❖ Ackoff plantea que el Planeamiento debe consistir en diseñar un FUTURO DESEABLE y buscar el modo de alcanzarlo.
¿Por qué es importante planear?
- La planeación les da dirección a los gerentes y empleados: Cuando ellos saben que pretenden sus organizaciones y que deben hacer para contribuir, tienen la capacidad de coordinar sus actividades y cooperar entre sí para conseguir las metas.
- Reduce la incertidumbre: Forzando a los gerentes a poner más atención en el futuro, anticipar el cambio y desarrollar respuestas. Los gerentes planean para poder responder eficientemente cuando surge la incertidumbre.
- Minimiza el desperdicio y la redundancia: Cuando las actividades son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias son vistas y pueden corregirse y eliminarse.
- Establece los objetivos que se utilizan en la función de control: Al planear, los gerentes desarrollan objetivos y cuando les llega el momento de controlar, pueden determinar cuáles de esos planes se alcanzaron
Planeamiento y Planificación
En la bibliografía se utiliza a veces indistintamente el término... Planificación : incluye la definición de los objetivos. Planeamiento : se refiere a predeterminar las acciones , cuando los objetivos ya fueron establecidos. Es más global que la planificación Ambos pueden abarcar toda la Organización o un sector y ambos están referidos a Decisiones que se tienen que tomar para lograr un Futuro Pretendido total o parcialmente Incierto.
Partes del planeamiento
Objetivos y planes
La planeación cuenta de dos factores relevantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados que se desean alcanzar. Son la guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos, es necesario saber cual es el objetivo a lograr para establecer los planes. Los planes son documentos en los que se especifica cómo lograremos el objetivo (incluyen la asignación de recursos, cronogramas, y otras acciones necesarias).
intermedios. A pesar de estas clasificaciones, cada organización puede ajustar estos marcos temporales según sus necesidades. Los planes específicos son detallados y claros, definiendo objetivos concretos sin lugar a ambigüedades. Por ejemplo, un gerente puede planear aumentar la producción en un 8% en 12 meses, estableciendo procedimientos y presupuestos específicos para lograrlo. En contraste, los planes direccionales son más flexibles y establecen solo lineamientos generales, lo que es útil en situaciones de alta incertidumbre. Estos planes permiten adaptarse a cambios imprevistos sin atar a los gerentes a objetivos concretos. Por ejemplo, Sylvia Rhone de Motown Records podría tener un plan direccional para contratar a los mejores artistas en lugar de un plan específico de producir 10 álbumes nuevos. Es importante que la organización decida entre la flexibilidad de los planes direccionales y la claridad de los planes específicos según lo que más le convenga. Los planes de un solo uso son diseñados de manera específica para satisfacer necesidades planteadas en una situación en particular. Los planes permanentes son de implementación continua y ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas.
Establecimiento de objetivos y desarrollo de planes
Establecimiento tradicional de objetivos: Determinados por los gerentes de alto nivel, que luego, al influir en el resto de la organización, se convierten en subobjetivos para cada área. Pero convertir objetivos estratégicos de amplio alcance en metas departamentales o individuales resulta una tarea frustrante y compleja. Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está definida claramente, se conforma una red integrada de objetivos conocida como cadena medios-fines****. Las metas de más alto nivel (fines) están vinculadas con los objetivos de nivel más bajo, que sirven como medios para su consecución. En resumen, los objetivos alcanzados en los niveles más bajos se convierten en los medios para cumplir las metas (fines) del siguiente nivel. Se lleva a cabo mediante PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS. (PowerPoint) Planes : Especifican acciones a realizar, quién las realiza , dónde y con qué medios. Programas: Establecen cuando se da comienzo a las acciones , duración y probable finalización. Presupuesto: Mediante los cuales a la información que brindan Planes y Programas se le suman los costos correspondientes. Método Participativo : Los planes son desarrollados en cada nivel por los integrantes de las unidades correspondientes, según sus necesidades específicas y ellos realizan sus cronogramas. Esto permite a cada grupo administrar tiempos , ajustes, empleados involucrados , mayor colaboración y efectividad.(No todas las actividades se prestan para este método).
Ventajas del Planeamiento
- Establecer prioridades y determinar cuáles son las necesidades que deben atenderse antes , según recursos disponibles.
- Tener un punto de partida para la toma de Decisiones
- Reducir la incertidumbre que representa desconocer el futuro.
- Una administración más eficiente , coordinar actividades en torno a objetivos.
- Reducir tiempos de respuesta
Desventajas del Planeamiento
- Puede considerarse un factor de RIGIDEZ, en tanto no se adapte con agilidad a los contextos aleatorios, impredecibles y cambiantes.
Niveles de planeamiento
Técnicas para asignación de recursos
PRESUPUESTACIÓN: Plan numérico para la asignación de recursos a actividades específicas. Tipos de presupuesto: ● Variable ● Fijo PROGRAMACIÓN: Determinación detallada de las actividades a realizar, el orden en el que se deben ejecutar, el responsable de llevarlas a cabo y fecha de finalización. Herramientas de programación ● Diagramas de Gantt ● Diagramas de carga ● Análisis de redes PERT ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO: Técnica para identificar el punto en el que los ingresos totales son apenas suficientes para cubrir los costos totales
