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Resumen libro Chiavenato, Resúmenes de Gestión de Recursos Humanos

ISSPEGestión de Recursos Humanos

Resumen encontrado en internet, puede servir para manejar conceptos base

Tipo: Resúmenes

2020/2021

Subido el 26/11/2021

juan-andres-70
juan-andres-70 🇨🇱

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Comportamiento Organizacional – Chiavenato – 2da. Edición – Mc Graw Hill - 2009
Parte I. el contexto ambiental y organizacional.
- Las organizaciones son la creación mas sofisticada y compleja de la humanidad.
- Existen organizaciones de diferentes tipos, tamaños y fines.
- Las organizaciones generan desarrollo humano y social y a la vez genera crecimiento en la
economía de los países.
- El CO estudia la dinámica y el funcionamiento de las organizaciones.
- Cultura organizacional: conjunto de creencias, valores y comportamientos que caracterizan
su funcionamiento.
- Para conocer el CO de una organización se requiere analizar su entorno y su ambiente
interno, es decir su diseño y cultura organizacional.
Capitulo1. Introducción al CO.
- El éxito de una organización se debe al capital humano por lo que se requiere tener la
habilidad para saber tratar con personas con distintas personalidades y lograr relacionarse y
comunicarse con ellas.
- El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones, trata
sobre el comportamiento de los individuos, es decir personalidad, actitudes, percepción,
aprendizaje y motivación. Se relaciona con el comportamiento de grupos es decir, normas,
funciones, formación de equipos y manejo de conflictos. Tiene aportaciones de sociología y
psicología social. El CO de un grupo de personas es diferente a la suma de acciones de los
individuos.
- En las organizaciones las personas se comportan como individuos y como miembro de un
grupo, la conducta se debe estudiar desde los dos angulas.
- El CO es la comprensión, pronóstico y administración del CO en las organizaciones.
- Es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el CO en el
contexto de las empresas. Se enfoca en comportamiento observable (conversar, trabajar) y
en acciones internas (pensar, percibir, decidir), estudia el comportamiento de las personas
como individuos y como miembros y analiza el comportamiento de grupos y organizaciones.
- Investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento de
las organizaciones con el fin de aplicar tales conocimientos para mejorar su eficacia.
- Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.
- Es como un iceberg, el CO tiene aspectos visibles (políticas, estrategias, objetivos,
tecnología, cadena de mando) y aspectos invisibles (percepciones, actitudes, normas del
grupo, interacciones informales, conflictos).
Características del CO.
- Disciplina científica aplicada, es para mejorar los niveles de desempeño.
- Se enfoca en las contingencias, identifica situaciones para manejarlas y obtener el máximo
provecho.
- Utiliza métodos científicos, formula hipótesis sobre la dinámica del comportamiento en las
organizaciones y comprueba empíricamente.
- Sirve para administrar a las personas en las organizaciones.
- Se enriquece con aportaciones de las ciencias políticas, antropología, la psicología, psicología
social, la sociología, la sociología organizacional.
- Esta relacionado con áreas de estudio como la teoría de las organizaciones, desarrollo
organizacional, administración de RH.
- Se orienta al microanálisis y corresponde al lado humano de la administración.
- La formación de administradores tradicional se centra en el trabajo administrativo (en qué se
hace: finanzas, RH, marketing), en la administración como proceso ( en cómo se hace:
planeación, organización, integración, dirección y control).
Los tres niveles de CO.
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Parte I. el contexto ambiental y organizacional.

  • Las organizaciones son la creación mas sofisticada y compleja de la humanidad.
    • Existen organizaciones de diferentes tipos, tamaños y fines.
    • Las organizaciones generan desarrollo humano y social y a la vez genera crecimiento en la economía de los países.
    • El CO estudia la dinámica y el funcionamiento de las organizaciones.
    • Cultura organizacional: conjunto de creencias, valores y comportamientos que caracterizan su funcionamiento.
    • Para conocer el CO de una organización se requiere analizar su entorno y su ambiente interno, es decir su diseño y cultura organizacional. Capitulo1. Introducción al CO.
    • El éxito de una organización se debe al capital humano por lo que se requiere tener la habilidad para saber tratar con personas con distintas personalidades y lograr relacionarse y comunicarse con ellas.
    • El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones, trata sobre el comportamiento de los individuos, es decir personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación. Se relaciona con el comportamiento de grupos es decir, normas, funciones, formación de equipos y manejo de conflictos. Tiene aportaciones de sociología y psicología social. El CO de un grupo de personas es diferente a la suma de acciones de los individuos.
    • En las organizaciones las personas se comportan como individuos y como miembro de un grupo, la conducta se debe estudiar desde los dos angulas.
    • El CO es la comprensión, pronóstico y administración del CO en las organizaciones.
    • Es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el CO en el contexto de las empresas. Se enfoca en comportamiento observable (conversar, trabajar) y en acciones internas (pensar, percibir, decidir), estudia el comportamiento de las personas como individuos y como miembros y analiza el comportamiento de grupos y organizaciones.
    • Investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento de las organizaciones con el fin de aplicar tales conocimientos para mejorar su eficacia.
    • Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.
    • Es como un iceberg, el CO tiene aspectos visibles (políticas, estrategias, objetivos, tecnología, cadena de mando) y aspectos invisibles (percepciones, actitudes, normas del grupo, interacciones informales, conflictos). Características del CO.
  • Disciplina científica aplicada, es para mejorar los niveles de desempeño.
  • Se enfoca en las contingencias, identifica situaciones para manejarlas y obtener el máximo provecho.
  • Utiliza métodos científicos, formula hipótesis sobre la dinámica del comportamiento en las organizaciones y comprueba empíricamente.
  • Sirve para administrar a las personas en las organizaciones.
  • Se enriquece con aportaciones de las ciencias políticas, antropología, la psicología, psicología social, la sociología, la sociología organizacional.
  • Esta relacionado con áreas de estudio como la teoría de las organizaciones, desarrollo organizacional, administración de RH.
  • Se orienta al microanálisis y corresponde al lado humano de la administración.
  • La formación de administradores tradicional se centra en el trabajo administrativo (en qué se hace: finanzas, RH, marketing), en la administración como proceso ( en cómo se hace: planeación, organización, integración, dirección y control). Los tres niveles de CO.
  • Macroperspectiva del CO. Comportamiento del sistema como un todo.
  • Perspectiva intermedia del CO. Comportamiento de grupos o equipos.
  • Microperspectiva del CO. Comportamiento del individuo que trabaja en la organización. Modelo de CO.
  • El modelo incluye 3 niveles de análisis: individual, grupal y organizacional. Se superponen en bloques dinámicos e interactivos y de complejidad creciente. Los 3 niveles funcionan como variables independientes del CO. Variables independientes del CO
  • El sistema de la organización como un todo (se debe abordar en forma holística, involucrando al sistema entero, ej. El diseño y cultura de la organización), los grupos de personas (comportamiento del grupo, cuando trabajan en equipo) y los individuos (características de las personas: personalidad, grado de estudios, competencias, valores, actitudes) son las 3 variables independientes.
  • Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes como el desempeño, compromiso - bajo absentismo, Fidelidad - poca rotación de personal, satisfacción y el grado de ciudadanía organizacional. Variables intermedias del CO.
  • las variables independientes y dependientes producen las intermedias, en una relación sistémica y no lineal.
  • Productividad. Es una medida del desempeño que incluye la eficiencia y eficacia. Hace incapie en los medios y procesos.
  • Eficacia es el cumplimiento de metas y los objetivos perfectamente definidos. Lo mas importante son los fines y los resultados.
  • Es eficaz cuando satisface con éxito las aspiraciones de los clientes y es eficiente cuando lo hace con un costo bajo.
  • Adaptabilidad y flexibilidad. Adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias.
  • La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en función de nuevas exigencias internas y externas. Ambas aptitudes reflejan la capacidad de maniobra de la organización en situaciones nuevas y diferentes.
  • Calidad. capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente interno y externo. Es cualitativa. La calidad externa no es mayor que la interna, es un reflejo de ella.
  • Innovación. Capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo y diferente.
  • Satisfacción del cliente. Capacidad de la organización para cumplir con las expectativas y aspiraciones del cliente al ofrecerle una atención esmerada y confiable. Variables resultantes o finales. Las variables intermedias generan las variables resultantes o finales:
  • Realización de los objetivos de la organización. El mejor desempeño de la fuerza de trabajo, la adaptabilidad, la innovación constante y satisfacción del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la organización.
  • Valor económico agregado. Un aumento del valor tangible que se expresa como el rendimiento sobre el capital financiero y del valor intangible en forma de activos invisibles como el capital intelectual.
  • Renovación de la organización. Revitalización a través de nuevas prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas.
  • Funcionan como sistemas abiertos, es decir interacción continua con su entorno donde hacen intercambios. No son sistemas deterministas ni lineal causa – efecto. Son probabilísticos, se requiere una visión sistémica y holística para describirlo.
  • No son estáticas e inertes.
  • Son la creación mas compleja del ser humano.
  • La integración de esfuerzos permite construir cualquier cosa.
  • Surgen por la limitación individual.
  • El resultado del esfuerzo colectivo es una multiplicación, no una suma. Las organizaciones están hechas de:
  • Recursos, importan recursos, los procesan y transforman en productos o servicios.
  • Terreno, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, capital y materias primas, etc. Es decir infraestructura (conjunto de medios físicos para funcionar), y personas (alma, vida y vigor, es decir esencia de las organizaciones modernas). Los grupos de interés de las organizaciones.
  • Antes accionistas (aportaban dinero), administradores (dirigían) y trabajadores (hacían tareas y operaciones). Antes shareholders ahora stakeholders (aportación).
  • Actualmente todos los mantienen relaciones de reciprocidad. Hacen aportaciones a cambio de incentivos y la organización proporciona incentivos a cambio de aportaciones.
  • Los incentivos y recompensas motivan a hacer mas aportaciones.
  • La teoría del equilibrio organizacional define incentivos o estímulos (pagos de la organización a sus grupos de interés: salario, prestaciones, premios, elogios, precio, calidad, atención), aportaciones (pago de los grupos de interes a la organización: trabajo, dedicación, esfuerzo, habilidades, competencias, precio, fidelidad)
  • Las personas ingresan a una organización para aplicar talentos y competencias, trabajar, correr riesgos, y permanecer en ella en función de expectativas, buscan un excelente lugar para trabajar, reconocimiento y recompensas, oportunidades de crecimiento, participación de las decisiones importantes, libertad y autonomía (liderazgo libre de mando y obediencia, orden y sumisión sino cooperación, compromiso y logro de metas), apoyo y respaldo, empleabilidad (conseguir y mantener un trabajo estable) y ocupabilidad (capacidad de mantenerse actualizado para garantizar flexibilidad), camaradería y compañerismo (relaciones humanas con respeto, confianza y amistad), diversión alegría y satisfacción (clima de trabajo agradable), calidad de vida en el trabajo (satisfacción laboral generada por congruencia de las tareas, cultura y clima organizacional, espíritu de equipo y compañerismo, salario, prestaciones). Lo que las organizaciones esperan de las personas.
  • Enfoque en la misión de la organización. Las personas deben conocer el papel de la organización en la sociedad y en su entorno y su contribución para realizarla.
  • Enfoque en la visión de futuro. Las personas deben conocer los objetivos y la visión. La contribución de las personas es mas eficaz en la medida en que conozcan los objetivos, mas aún si participan en su formulación.
  • Enfoque en el cliente. Las personas al enfocarse en el cliente sirven mejor a sus intereses y contribuyen a su satisfacción.
  • Enfoque en metas y resultados. Hoy en día es importante concentrarse en los fines, mas que en los medios.
  • Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos. Actitud critica del presente y preocupación constante por mejorar buscar la perfección. Dejar al cliente mas satisfecho y volverse mas valioso cada día.
  • Enfoque de trabajo participativo en equipo. El efecto multiplicador del trabajo se logra siendo solidario y participativo.
  • Compromiso y dedicación. Cada persona debe ser vista como proveedor de talento y competencia.
  • Talento, habilidades y competencias. Cada persona debe aportar su capacidad a la organización.
  • Aprendizaje y crecimiento profesional. La capacidad para aprender y crecer profesionalmente permite conservar el empleo y ocupación a largo plazo. Cambiar el perfil para adaptarse al entorno.
  • Ética y responsabilidad. La conducta de las personas deben enmarcarse dentro de un código de ética y de responsabilidad solidaria. Contrato psicológico. Conjunto de aspiraciones, generalmente poco definidas pero importantes, cuyo incumplimiento por alguna de las partes involucradas. EL ENTORNO.
  • Todo lo que ocurre fuera de la organización, todo lo que esta fuera de la organización, todas las fuerzas externas que influyen en la organización y su comportamiento.
  • Es inmenso, complejo, cambiante y desafiante.
  • Genera incertidumbre por la percepción de las personas que dirigen las organizaciones.
  • Variables económicas, tecnológicas, culturales, legales, políticas y demográficas.
  • Hay efectos sistémicos que no pueden pronosticarse. Entorno general o macroentorno: está compuesto por variables.
  • Económicas. Determina la contracción o crecimiento económico y condicionan el comportamiento de la organización, inflación, la balanza de pagos, distribución del ingreso.
  • Tecnológicas. Las organizaciones deben adaptarse a las innovaciones tecnológicas.
  • Culturales. Influye en el pensar, actuar y sentir de colaboradores y clientes.
  • Legales. Leyes comerciales, civil, laboral, fiscal.
  • Políticas. Decisiones políticas federal, estatal y municipal.
  • Demográficas. Tasa de crecimiento, raza, religión, geográfica, sexo y edad determinan características del mercado actual y futuro. Entorno específico o entorno de tarea.
  • El entorno de tarea específica le proporciona entradas y salidas necesarias para subsistencia y sobreviviencia.
  • El entorno de tarea Le impone condiciones, contingencias, desafíos y amenazas
  • Entorno específico segmento del entorno más próximo e inmediato de cada organización, también llamado entorno de tarea o microentorno, es el contexto de las operaciones de la organización
  • Proveedores (entradas)
  • Clientes (salidas)
  • Competidores (entradas y salidas)
  • Órganos reguladores. Sindicatos, asociaciones de profesionales, gobierno, ong,
  • El dominio está determinado por las relaciones de poder de una organización respecto de sus proveedores y consumidores. La organización tiene poder Sobre todo si las decisiones afecta las decisiones de los proveedores o consumidores. Y dependiente cuando las decisiones dependen de las que toman sus proveedores o consumidores.
  • La organización procura aumentar su poder y reducir su dependencia.
  • Comprender las fuerzas y los componentes del entorno no es objetivo y realista sino subjetivo y esta sujeto a un proceso de selección y percepción de los dirigentes.

exportaciones y se adopta un enfoque internacional a través de marketing individual en varios países.

  • Etapa multinacional. Se establecen instalaciones de producción y de marketing en varias naciones y hace mas de 1/3 de ventas en el extranjero. Centraliza administración en un país y en otro el control de operaciones.
  • Etapa global. Venden y compran recursos en cualquier país que ofrezca oportunidades y bajo costo, la propiedad, los controles y la alta gerencia suelen estar repartidos en varias nacionalidades.

Tecnología.

  • El concepto de redes electrónicas de clientes, proveedores y grupos de interés son una realidad.
  • Los nuevos canales están cambiando el acceso a mercados y marcas. Se trabaja directamente con los clientes y evitan a los distribuidores.
  • La balanza de poder se esta inclinando hacia el cliente.
  • Se analiza como usar internet para volverse mas innovadoras y eficientes.
  • La planeación incluye necesidades de información, expectativas de los clientes, proveedores y todo con mayores restricciones de tiempo.
  • Internet ayuda a tener acceso a los planes y operaciones de las demás organizaciones a través de extranets.
  • El conocimiento es el principal activo de las organizaciones y la mayor ventaja competitiva. Diversidad.
  • Está relacionada con las diferencias entre personas.
  • Indicador de las diferencias básicas que existe entre los humanos de una población determinada.
  • Se refiere a la presencia de personas de características diversas que constituyen la fuerza de trabajo de una organización.
  • Características demográficas y culturales: razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales, edades, sexos, culturas y costumbres.
  • La diversidad en las organizaciones es una ventaja competitiva porque es mas creativa e innovadora.
  • El desafío es lograr que características variadas facilite alcanzar la competitividad. Ética.
  • Conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o incorrecto para un persona o grupo o incluso para una organización.
  • Los ejecutivos éticos alcanzan el éxito mediante prácticas administrativas que se caracterizan por la equidad y la justicia.
  • La ética y la competitividad son inseparables.
  • La aplicación de las normas éticas en los negocios mejora la salud de las organizaciones en 3 aspectos: 1) la productividad: cuando la administración actúa con ética ante sus grupos de interés, los trabajadores resultan beneficiados directamente. Cuando la organización se esfuerza por la salud y el bienestar físico y financiero de los trabajadores esto también genera una mayor productividad. 2) beneficios a grupos externos proveedores y clientes. Una imagen pública positiva atrae mas clientes. 3) reducción de la normatividad gubernamental. Cuando se confía en las organizaciones, la sociedad deja de presionar al gobierno para exigir o promover nuevas leyes que regulen los negocios. Factores que influyen en las decisiones éticas.
  • Intensidad ética. Grado de preocupación que las personas tienen con respecto a algún asunto. Es alta cuando las decisiones son integrales y precisas, tienen consecuencias inmediatas en términos físicos y psicológicos en las personas afectadas..
  • Desarrollo moral. Dependen del desarrollo moral que ha alcanzado la organización o la persona.
  • Definición de principios éticos. Organizaciones definen principios éticos que sirven para guiar el comportamiento de sus grupos de interés y orientan la conducta de la organización.
  • Se debe capacitar en ética para concientizar a las personas, obtener la credibilidad de las personas, enseñar a las personas un modelo ético para la toma de decisiones. Responsabilidad social de las organizaciones.
  • Se refiere a las obligaciones que asume una organización para preservar o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses.
  • Políticas y decisiones en beneficio colectivo.
  • Es un compromiso administrativo en beneficio de la sociedad y la organización.
  • Una organización responsable socialmente cumple las siguientes obligaciones: incluye objetivos sociales en su planeación, aplica en sus programas sociales normas como la de la organización, presenta informes a sus miembros de los avances, mide su desempeño social, mide costos de los programas sociales y el rendimiento de inversiones en programas sociales.
  • Los 5 supuestos de un modelo de responsabilidad social de Davis son, 1) la responsabilidad social surge del poder social, 2) las organizaciones deben operar en un sistema abierto de dos vías, 3) los costos y beneficios sociales deben ser calculados con antelación y a largo plazo, 4) los costos sociales deben ser pagados una parte por la organización y otra por el consumidor final, 5) las organizaciones deben ayudar a resolver problemas sociales incluyendo los que no estén directamente relacionados con su operación normal.
  • Los argumentos para realizar actividades de responsabilidad social son: mejorar las comunidades donde hace negocios, las acciones sociales y éticas son rentables, mejora la imagen publica de la organización, aumenta la viabilidad de los negocios, anticiparse a regulación gubernamental, para mantener una sociedad ordenada, justa y legal, las normas socioculturales exigen responsabilidad social. Enfoques sobre la responsabilidad social.
  • Los movimientos ecologistas y de defensa del consumidor ha generado que las organizaciones tengan obligaciones sociales.
  • Posición contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los accionistas, se preocupa por aumentar las ganancias al máximo. La tarea de la organización es aumentar las ganancias del accionista o propietario por medio del buen uso de los recursos. El beneficio a la sociedad es por los empleos generados, salarios justos, pago de impuestos, productos o servicios. Al concentrar sus recursos en actividades propias y no en acciones sociales se vuelve mas competitiva.
  • Posición a favor de la responsabilidad social en las organizaciones. La mayor responsabilidad de la organización es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo a todos los grupos de interés. La sociedad otorga poder a las organizaciones y debe llamarlas a rendir cuenta por el uso de ese poder, las organizaciones deben realizar por lo menos las acciones de responsabilidad social que exigen las leyes. Grados de implicación de las organizaciones en la responsabilidad social.
  • Arie De Geus descubrió 4 factores comunes en las organizaciones longevas. 1) son sensibles a su entorno. Están en armonía con el mundo que las rodea y reaccionan de forma oportuna ante las condiciones de la sociedad. Anticipan las necesidades de cambio, están conectadas a su ambiente y viven de él, 2) están muy cohesionadas y tienen un fuerte sentido de identidad. Aun con diversificación los trabajadores y hasta proveedores sienten que forman parte de la misma entidad, la prioridad de la administración es la solidez de la institución como un todo, 3) son tolerantes. Evitan todo control centralizado del comportamiento de las personas, no inhiben intentos por diversificar, toleran ensayos y experimentos para ampliar el campo de acción de los negocios, buscan nuevos horizontes con base en la creatividad y la innovación. 4) son conservadoras en el manejo de sus finanzas. Son moderados y no arriesgan su capital gratuitamente, su autonomía financiera les proporciona seguridad, libertad y estabilidad.
  • Para De geus, la rentabilidad de una empresa es un signo de fortaleza corporativa pero no es un indicador ni determinante de su salud, lo contable describe el pasado pero no asegura el futuro.
  • El desarrollo a largo plazo implica confiar en las personas y brindar tiempo para aprender y desarrollarse y todo el riesgo que conlleva. Las teorías de la administración.
  • Todo inició con la revolución industrial. La primera ola: el enfoque en las tareas, racionalización del trabajo de los obreros en las fábricas. Taylor dividió las tareas en un conjunto repetitivo para estandarizar y garantizar la eficiencia máxima de las operaciones. Hizo un estudio de tiempos y movimientos, el punto era encontrar la mejor manera de ejecutar tareas, the best way. Los principios de la administración científica de Taylor son: racionalizar las tareas, elegir a las personas adecuadas, capacitar a las personas de acuerdo al método, monitorear el desempeño en el trabajo para garantizar que lo planeado fuese lo ejecutado. Los gerentes piensan y planean, los obreros solo ejecutan. Las personas trabajaban para obtener recompensas salariales. Las aportaciones de la administración científica al CO son: selección científica de personal, capacitación, estudio de tiempos y movimientos, la mejor forma, sueldo por producción, condiciones físicas y ambientales del trabajo, planeación y control de la producción, eficiencia, racionalización del trabajo, especialización del obrero, ingeniería industrial, estudio de la fatiga humana. La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organización. Llamada la teoría clásica de la administración, e basaba en la organización como un todo, se concentraba en la empresa en conjunto y su enfoque iba de la cima a la base, se compone de 4 movimientos separados: la teoría clásica, el modelo burocrático, la teoría estructuralista y la teoría neoclásica.
  • Teoría clásica de la administración. Fayol buscaba la división del trabajo desde la cima, la empresa debía ser dividida en 6 funciones básicas: producción, finanzas, contabilidad, ventas, personal y seguridad. Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Los 14 principios de Fayol son: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, interés general, remuneración, centralización, cadena de mando y orden. Se caracteriza por su aspecto prescriptivo y normativo y por su modelo cerrado (la empresa no se preocupa por su entorno). Las aportaciones de la teoría clásica al CO son: concepto de organización y administración, concepto de funciones de la empresa, principios generales de la administración, departamentalización y divisionalización, estructura lineal de la organización, eficiencia organizacional, coordinación, centralización de las decisiones, responsabilidad, concepto de línea y staff.
  • El modelo burocrático. Con el aumento de tamaño, los principios clásicos se volvieron insuficientes en las organizaciones. A mediado de 1940 Max Weber propone la teoría de la burocracia como respuesta al problema de las organizaciones grandes y complejas. Mostro las principales características de las grandes compañías y las llamó burocracia, es decir, el gobierno de los funcionarios. Para weber, la burocracia es una organización racional por excelencia, racionalidad implica adaptación de los medios a los fines, la racionalidad burocrática no toma en cuenta a las personas, sus diferencias individuales ni sus motivaciones psicológicas. Una organización es racional cuando se escogen los medios mas eficientes para alcanzar los objetivos, se toman en cuenta las metas colectivas, cuanto mas burocrática y racional es una organización sus miembros son solo simples engranajes de una maquina. Weber consideraba la burocracia una forma eficiente pero temía que se convirtiera una amenaza para la libertad individual y las instituciones democráticas. Advirtió un posible conflicto, presiones constantes de fuerzas externas alientan al burócrata a seguir normas ajenas a la organización y por otro lado el compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas de la organización. Las características del modelo burocrático son: división del trabajo, jerarquía, reglas y reglamentos, formalización de las comunicaciones (escrito y documentadas), competencia técnica, procedimientos técnicos (la organización se basa en puesto no en personas). Las disfunciones de la burocracia son: exceso apego a los reglamentos (los medios se convierten en fines), exceso de formalismo (las reglas, las decisiones y las acciones se documentan en rutinas y formularios esto evita la comunicación fluida), exceso de papeleo (todo esta sujeto a comprobación, se requieren varios participantes lo que propicia duplicación de documentos, copias para terceros y el exceso de papeleo), resistencia al cambio ( el trabajador se acostumbra a su rutina, los cambios lo interpretara como algo indeseable, peligroso para su estabilidad y seguridad), despersonalización de las relaciones humanas (se basa en los puestos y no en las personas que lo ocupan, los trabajadores conocen a sus compañeros por los títulos de los puestos que ocupan), categorización de las relaciones ( la burocracia esta fundada en una rígida jerarquía de autoridad, las decisiones las toma la jerarquía mas alta sin importar su conocimiento), adaptación excesiva a las rutinas y procedimientos (no hay iniciativa, creatividad e innovación), exhibición de señales de autoridad (el tamaño del despacho, el baño, el comedor, el estacionamiento), dificultad con los clientes (la burocracia se orienta al interior de la organización, los clientes son atendidos de forma estandarizada e impersonal. El modelo burocrático es adecuado para entornos estables, previsibles y poco cambiantes. Las aportaciones al CO son: tipos de sociedad, tipos de autoridad, racionalidad burocrática, autoridad burocrática, dilemas de la burocracia, disfunciones de la burocracia, grados de burocratización, jerarquía administrativa.
  • Teoría estructuralista. En la década de 1950, aparece la teoría estructuralista basada en la sociología organizacional, mira por primera vez hacia afuera, se dejo lo prescriptivo y normativo y se inicio un camino hacia una visión explicativa y descriptiva de las organizaciones y su administración. Es una fusión de la teoría clásica y la escuela de las relaciones humanas. Sus aportaciones al CO son: concepto de sociedad en las organizaciones, recompensas materiales y sociales, concepto de hombre organizacional, conflictos organizacionales, modelo racional de la organización, modelo natural de la organización, diversidad de la organización, objetivos de la organización, conjunto organizacional, indignación por la teoría burocrática.
  • Teoría neoclásica de la administración. Nace en la década de 1950, también se le llama escuela del proceso administrativo, concibe la administración de las organizaciones como un proceso cíclico y continuo que consta de 4 funciones administrativas. 1) planeación: establece los objetivos a alcanzar e identifica las estrategias y acciones que se necesitan para lograrlas, los objetivos se definen de forma integrada e indican hacia donde se dirige la

decisiones, comportamiento organizacional, administración participativa, enfoque de las personas, grupos y equipos, desarrollo organizacional.

  • Teoría de decisiones. Demostraba que una organización es un sistema de determinaciones, es decir, las personas toman decisiones constantemente sobre su participación y permanencia en la organización.
  • Teoría X y Y (McGregor), la teoría X describe el enfoque tradicional sobre la naturaleza humana (aversión al trabajo, se necesita presión, control, castigo para realizarlo, prefieren recibir ordenes, evitar responsabilidades, poca ambiciona, solo quiere tener seguridad y estabilidad), la teoría Y tiene un enfoque en las relaciones humanas (esfuerzo físico y mental es natural, se tiene autocontrol y autodirección, se busca la satisfacción del ego y autorrealización, la mayoría de las personas aceptan responsabilidades, usan la imaginación, inventiva y creatividad en la solución de problemas). La cuarta ola: el enfoque en el entorno, surgió en la década de 1960, con el enfoque en los sistemas abiertos, la organización es vista como un sistema, un conjunto integrado de elementos interrelacionados que buscan alcanzar objetivos en común y que esta en constante interacción con su entorno. Esta corriente incluye la teoría de sistemas. La supervivencia de la organización depende de la percepción de los entornos y de la adaptación de sus demandas.
  • Teoría de los sistemas. Bertalanffy dio a conocer las bases de la teoría general de los sistemas, un enfoque interdisciplinario que buscaba guiar la interacción y el desarrollo ordenado de las ciencias. El entorno externo se convirtió en el elemento básico del formato y comportamiento organizacional, a las organizaciones se les analizaba desde afuera, del elemento mayor condicionante hacia el elemento menor y condicionado, de la variable independiente a la dependiente. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, los elementos del sistema se llaman subsistemas. El sistema puede ser representado por medio de modelos. La aportación al CO es el concepto de organización como sistema abierto en constante interacción con su entorno.
  • Toda organización esta formada por dos subsistemas: subsistema técnico (tareas que serán desempeñadas, instalaciones físicas, técnicas de las operaciones, tecnologías, territorio, el tiempo, el entorno físico y la forma en que esta dispuesto así como la duración de operación de las tareas). Subsistema social (incluye personas, sus características físicas y psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de ejecutar las tareas así como las exigencias de su organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. katz y kahn presentaron un enfoque mas amplio de las organizaciones como sistemas abiertos:
  • Las organizaciones como sistemas abiertos. Presentan características de importación (entradas), transformación (procesamiento) y exportación (salidas) en relación con su entorno. Son ciclos de hechos que se repiten, generan entropía negativa para obtener reservas de energía y detener el proceso de entropía. La información es el insumo que proporciona la realimentación negativa.
  • Estado firme y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene un equilibrio en el intercambio de la energía que importa y exporta al entorno, esto asegura la dinámica organizacional y evita la entropía, se caracteriza por un estado firme, es decir el cociente de intercambio de energía se mantiene estable.
  • Diferenciación. Como sistema abierto, la organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones.
  • Equifinalidad, el sistema abierto puede alcanzar, por diversos caminos el mismo final pero partiendo de caminos iniciales diferentes. El estado estable se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales diferentes y por distintos medios.
  • Límites y fronteras. Como sistema abierto las organizaciones tienen su límite, entre los sistemas y su entorno. Los límites definen el ámbito de acción del sistema.
  • Cultura y clima organizacionales. Toda organización crea su cultura, con tabúes, usos y costumbres propios. La cultura está formada por las normas y los valores del sistema formal, disputas externas e internas de los miembros de la organización, sus procesos de trabajos y distribución física, las modalidades de comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
  • Eficiencia y eficacia en la organización, la eficiencia se refiere a la cantidad de insumos que entran en una organización y resultan en productos y la cantidad de insumos que absorbe el sistema. La eficiencia tiene que ver con la supervivencia de la organización. La eficacia se refiere a la medida en que todas las formas de rendimiento para la organización alcanza su máximo nivel posible lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia de la organización y su capacidad para obtener condiciones ventajosas o entradas de lo que necesita.
  • La organización como sistema de papeles. Un papel es el conjunto de actividades que se requieren de una persona que ocupa un puesto determinado en una organización. La organización es una estructura de papeles o un sistema de funciones.
  • Aportaciones de la teoría de sistemas al CO: organización como sistema abierto, concepto de modelo organizacional, concepto de entrada, proceso y salida, concepto de caja negra, concepto de homeostasis, introducción a la automatización y la informática, proceso de toma de decisiones, investigación de operaciones, concepto de entorno.
  • Teoría de las contingencias. Burns y Stalker en 1961 clasificaron las industrias en: organizaciones mecanicistas (adecuadas para un entorno estables y permanentes) y organización orgánicas (adecuadas para un entorno de cambio e innovación).
  • En la década de 1970, Lawrence y lorsch publicaron resultados de estudio sobre el entorno de la organización y contribuyeron al surgimiento de la teoría de las contingencias. Las empresas utilizan 2 mecanismos básicos para su funcionamiento, la diferenciación (división de la organización en subsistemas o departamentos cada uno de los cuales desempeña una tarea especializada) y la integración administrativa (las presiones que provienen del entorno general de la organización hacen que ésta busque la unidad de esfuerzos y la coordinación de sus diversos departamentos.
  • A medida que las organizaciones crecen, sus áreas se diferencian, pero el funcionamiento de todas deben estar integrado para que el sistema entero sea viable.
  • El enfoque de contingencias busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las personas y en la estructura de la organización, también se enfoca en el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones en un entorno cambiante.
  • La teoría de las contingencias se basa en la adaptación de la teoría de la administración al entorno, es decir todo es relativo y contingente, hay que adaptarse a las exigencias del entorno, como en la selección natural.
  • Su objetivo de la teoría de contingencias es una administración ampliada, sin fronteras en el tiempo y el espacio, con una visión al futuro y al entorno circundante. Aportaciones al CO: relatividad de la administración, sistemas mecánicos y orgánicos, hincapié en la tecnología, enfoque basado en redes, diseño organizacional flexible. Los tiempos modernos. Las transformaciones son cada vez mas rápida, intensas y discontinuas. Los cambios no son lineales tampoco tienen causa – efecto, son diversos y sus puntos de referencia son diferentes del pasado. La extrapolación del pasado no funciona.
  • La estructura representa la interrelación entre los órganos y las tareas dentro de una organización y es doblemente dependiente, hacia afuera depende de la estrategia que se ha definido para alcanzar los objetivos globales y dentro de la organización depende de la tecnología que utiliza.
  • El diseño de la estructura es un conjunto de variables complejas en las que se pueden aplicar innumerables opciones.
  • El diseño organizacional implica dividir el trabajo y asignarlo a puestos, grupos, unidades y departamentos y cómo lograr la coordinación para alcanzar en forma sincronizada los objetivos de la organización. Estas decisiones se dan a conocer mediante organigramas y descripciones de puestos.
  • El diseño organizacional debe tomar en cuenta las sig variables: factores ambientales (la misión y visión de la organización, estrategia, entorno macro y micro, tecnología utilizada y grupos de interés involucrados), dimensiones anatómicas de la organización (tamaño, configuración, dispersión, geográfica de las unidades), aspectos de las operaciones (autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas y controles), consecuencias conductuales (desempeño, satisfacción, rotación, conflicto, ansiedad y pautas informales en el trabajo).
  • El diseño debe tener 3 aspectos: la estructura básica (sirve para planear la asignación de personal y recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitución de equipos y de consejos), mecanismos de operación (indica a los colaboradores que se espera de ellos por medio de procedimientos, normas de desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre remuneración y recompensa, programas de comunicación), los mecanismos de decisión (acuerdos para obtener información del entorno externo, evaluarla y ponerla a disposición de quienes toman decisiones, administrar el conocimiento). Tamaño y ciclo de vida. El tamaño de la organización (número de personas cantidad de recursos, arquitectura y operaciones, pueden ser grandes, medianas, pequeña y micro) determina su diseño. El incremento de tamaño es resultado generalmente del éxito. Las etapas del ciclo de vida son, nacimiento, infancia, juventud, madurez. Diferenciación e integración. La diferenciación consiste en dividir el trabajo, puede ser horizontal, vertical o espacial. La integración es el proceso de coordinar diferentes partes de una organización para crear unidad entre personas y grupos. La integración procura alcanzar un equilibrio dinámico, puede ser vertical u horizontal. La diferenciación procura adecuar la estructura a las demandas del entorno, la integración procura conjuntar la estructura para mantener la cohesión para que la organización funcione como un todo. Una especializa y separa y otra articula y une. ¿Cuál ES EL PROPOSITO DE SU ORGANIZACIÓN? PARA DEFINIRLO hay que contestar ¿Cuál es el negocio de la organización? ¿Quién es su cliente?, ¿Qué valor ofrece la organización al cliente? MISION DE LA ORGANIZACIÓN. Para comprender el diseño de la organización es necesario conocer la función que desempeña. El diseño organizacional es un instrumento para cumplir la misión y alcanzar los objetivos estratégicos. La misión es la razón de ser de la organización, la función que desempeña en la sociedad, indicara el rumbo hacia donde se dirigirá a largo plazo, luego se debe discutir con los grupos de interés para llegar a una coincidencia y generar un compromiso. Definir la misión permite establecer:
  • Propósito fundamental del negocio.
  • Función de la organización y su contribución a la sociedad.
  • Necesidades básicas que el negocio debe satisfacer.
  • Quien es el cliente y cuales son los sectores objetivos del mercado al cual sirve la organización
  • Competencias que la organización pretende adquirir o desarrollar.
  • Compromisos, valores y creencias que cimentan el negocio VISION DE LA ORGANIZACIÓN.
  • Es la imagen que la organización tiene de si misma y de su futuro.
  • Es su esfuerzo por visualizarse en el espacio y tiempo.
  • Aquello que la organización pretende ser.
  • Es el destino que se pretende transformar en realidad.
  • Solo se alcanza cuando todos trabajan juntos y comprometidos a hacer realidad el sueño.
  • La visión con acción puede cambiar el mundo. Arthur Baker. OBJETIVOS GLOBALES.
  • Objetivo: Estado futuro deseado, en la practica, son resultados específicos que se pretenden alcanzar en un periodo determinado.
  • Dilema de los colaboradores, perseguir objetivos propios o de la organización. DIMENSIONES BASICAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
  • Dimensiones que le dan estructura adecuada: formalización, centralización, jerarquía de autoridad, especialización y departamentalización.
  • El enfoque de las dimensiones definirá el diseño como mecanicista u orgánico.
  • Modelo mecanicista: dimensiones básicas muy marcadas, es el modelo tradicional, presenta una configuración piramidal basada en puestos y departamentos, es rígido e inflexible. Típico del modelo burocrático. Es para entornos estables y poco cambiante
  • Modelo orgánico: dimensiones básicas poco acentuadas, buscan un desempeño flexible y ágil, existe poca formalización, centralización, jerarquía, especialización, complejidad y estandarización, es flexible y cambiante, es adecuado para el cambio y la competitividad. Favorece la eficacia del diseño y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad, descentraliza las decisiones.
  • Hay dos enfoques para el diseño organizacional:
  • Tradicional: la base del diseño es el control jerárquico y el flujo vertical, administración centralizada en la cúpula, la supervisión personal y directa y las relaciones verticales entre jefe y subordinado. Se concentra en el jefe y no en el cliente, ni en proveedores ni en flujos horizontales en los procesos. División del trabajo y en la especialización.
  • Sistémico: se concentra en los procesos, adaptación al cambio, flujo de tareas en procesos horizontales, otorga importancia al cliente, los procesos descentralizados de toma de decisiones. Visión holística. DEPARTAMENTALIZACION.
  • Al crecer las organizaciones se incrementa la complejidad y lleva a la especialización vertical, mayor número de niveles jerárquicos y en la especialización horizontal, mayor número de departamentos para coordinar las personas y tareas, esta especialización horizontal se llama departamentalización.
  • Departamentalización funcional (finanzas, producción, RH), por productos o servicios (contable: consultoría, auditoria, impuestos), geográfica, por procesos (fabrica de aluminio: fundición, prensado, modelado, terminado), por clientes (caballeros, damas, niños).

especificas), costos administrativos bajos (no mantiene una organización fija), adecuación a cada proyecto (elimina los riesgos a largo plazo), competitividad a nivel global (aprovecha ventajas de todo el mundo y puede ofertar precios atractivos). Sus puntos débiles son: falta de control global (los gerentes no manejan todas las operaciones, dependen de contratos, negociación y comunicación con otras empresas), mayor incertidumbre y posibilidad de fallas (Si una empresa subcontratada incumple perjudica al negocio, la incertidumbre es mayor porque no se tiene el control de las operaciones), la lealtad de los asociados se debilita (las personas sienten que pueden ser sustituidas, la cultura organizacional se vuelve frágil).

  • Organización sin fronteras. Tienen cadenas de mando cortas (organización no jerárquicas, delgadas y flexibles), menos unidades de mando (la estructura vertical esta sustituida por relación horizontal en dirección al cliente interno y externo), mayor margen de control (margen administrativo amplio que reduce supervisión y facilita delegación de responsabilidades y la autonomía de personas), mayor participación y atribución de facultades de decisión (empoderamiento: la participación consiste en transferir responsabilidades y poder de decisión a las personas, la supervisión se reduce al mínimo), enfoque en los equipos de trabajo (orientación a la flexibilidad, agilidad, el cambio y la innovación), la organización como sistema de unidades de negocios interdependientes (cada una actúa como centro de utilidades que debe alcanzar sus propias metas y resultados, se debe contar con un sistema de información que integre todo), infraestructura (depende de la TI, las personas pueden trabajar en casa, cada equipo o unidad de negocio funciona como un cliente o proveedor que trabaja con una estructura molecular, ágil y flexible y al mismo tiempo forma parte de una red), relajación de los controles sobre las personas (las organizaciones se preocupan por los valores, la misión y el enfoque al cliente lo cual permite orientar y no vigilar la conducta de las personas), enfoque en el negocio y en lo esencial (subcontrataciones para enfocarse hacia su negocio y clientes), consolidación de la economía del conocimiento (la creatividad y la capacidad de desarrollar procesos, soluciones, productos, servicios que aporten mayor valor al negocio y a los clientes son activos cada vez mas valiosos en el mercado laboral. CAPITULO 5. CULTURA ORGANIZACIONAL.
  • La cultura es como el código genético.
  • La cultura organizacional es indispensable para conocer el CO.
  • La cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones
  • La cultura comprende valores compartidos, hábitos, usos, costumbres, códigos de conducta, política de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generación a otra.
  • Desde niños vamos interiorizando y acumulando elemento de la cultura por medio de procesos de educación y socialización.
  • La cultura se fundamenta en la comunicación compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas. Estas influencias son resultado de variables como factores económicos, políticos, legales que se reflejan en la cultura.
  • Dimensiones culturales según hofstede. La distancia del poder (actitud ante la autoridad, medida en que la sociedad acepta una distribución desigual de poder en las instituciones con base en las relaciones de jefes y subordinados), calificaciones altas indican que prefieren tener jefes autocráticos e impositivos, malasia y México tienen calificaciones altas y Alemania y Austria las mas bajas), aversión a la incertidumbre (deseo de estabilidad, medida en que las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas, países con elevada aversión a la incertidumbre son Japón, Portugal y Grecia, tienen leyes estrictas y procedimientos que obligan a las personas a respetarlas, en el contexto de los negocios da por resultado reglas y procedimientos formales diseñados para proporcionar seguridad y estabilidad en la carrera. En países con bajo nivel de aversión a la incertidumbre, Dinamarca,

Inglaterra y USA, las actividades de las organizaciones están menos estructuradas y son menos formales, los gerentes corren mas riesgo y existe una gran movilidad en el trabajo, el individualismo en comparación con el colectivismo (se refiere al dominio de las dos tendencias en la sociedad, en los países que privilegian el individualismo como usa, Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisición son aspectos que tienen un valor muy alto, las relaciones de las personas en las organizaciones no tienen que ver con las emociones sino con el aspecto económico, en Japón su colectivismo controla a las personas por medio de presiones sociales o de la humillación, la sociedad concede gran valor a la armonía, mientras las culturas individualistas hacen hincapié en el respeto personal, la autonomía y la independencia. Las prácticas de admisión y ascensión en las sociedades colectivistas están basadas en el paternalismo y no en las competencias o capacidades individuales. Practicas administrativas como las utilizadas en los círculos de calidad de las fabricas japonesas reflejan la importancia que las sociedades colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo), masculinidad en comparación con feminidad (predominio de los masculino sobre lo femenino en la sociedad, la masculinidad retrata valores asociados con los varones como la seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de interés por lo demás, por otra parte la feminidad valora el interés por lo demás, las relaciones y la calidad de vida. Las sociedades muy masculinizadas como Japón y Austria, consideran prioritarios el desempeño y la independencia, mientras que las sociedades con elevados niveles de feminidad suelen conceder mayor valor a la igualdad de sexos y comparten el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia. Orientación a largo plazo.

  • Dimensiones culturales según Trompenaar. Universalidad contra particularidad (el universalismo se fundamenta en reglas, sistemas legales y contratos y se basa en la creencia de que las ideas y practicas se pueden aplicar en cualquier lugar sin modificación alguna, el particularismo se funda en las relaciones, los sistemas de personas, la confianza entre individuos, el deber con la familia y amigos y se basa en la creencia de que las circunstancias dictan la forma de aplicar las ideas y las practicas). Individualismo contra colectivismo (la cultura individualista responde mejor a la remuneración por desempeño personal y a la toma individual de decisiones, en las culturas colectivistas es mas común hablar de reparto de utilidades, solución grupal de problemas, grupos autónomos de trabajo), neutralidad contra afectividad (orientación emocional de las relaciones. La neutralidad se presenta cuando el contacto físico se limita a amigos y familiares y las emociones no se expresan abiertamente ni afectan el trabajo. La afectividad es más abierto y libre, con fuerte expresividad y lenguaje corporal, en una cultura afectiva las emociones se expresan en forma natural y abierta). Relaciones especificas contra relaciones difusas (en las relaciones especificas las personas son directas, abiertas y extrovertidas, separan la vida privada del trabajo, en las relaciones difusas las personas son cerradas, introvertidas, evitan la confrontación abierta y mezclan la vida privada con el trabajo, en las culturas especificas, las personas tratan de ser mas eficientes y de aprender cosas nuevas, minimizan el uso de títulos o de habilidades que son irrelevantes para la situación. Realización personal contra atribución (legitimación del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la realización personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias y logros, así como en el desempeño de sus funciones. En una cultura de atribución, el estatus se deriva de quien es la persona. La cultura de realización le dan un estatus alto a los emprendedores. La cultura atribución el status se le adjudica a la persona por su edad, el sexo, escolaridad, conexiones sociales y merece respeto por su edad o su antigüedad en la empresa). Estas investigaciones indican que la cultura de cada país influye en la cultura de las organizaciones y en su comportamiento organizacional.