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📋 RESUMEN COMPLETO RRHH III - 16 TEMAS
📊 MÓDULO 1: PLANIFICACIÓN
1. 📊 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Planeamiento Estratégico - PE: 🎯 Proceso que establece los objetivos principales de la organización y desarrolla los planes para lograrlos. Pueden ser a corto, mediano o largo plazo y abarcan a toda la empresa. Cada área debe sumarse y determinar cómo va a contribuir. Esto implica definir si existe gente interna o externa para ejecutar el plan.
Planeamiento Estratégico de RRHH - PERH: 👥 Es cómo RRHH aporta a los objetivos organizacionales. Se define como el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente dentro de una organización. Propósito: usar recursos con efectividad y contar con el número requerido de personas, con la capacidad necesaria, para ocupar puestos cuando y donde haya vacantes.
Relación PE-PERH: 🔗 Relación recíproca de interdependencia. El PE marca qué quiere hacer la empresa: expandirse, incorporar tecnología, abrir sucursales. La PERH traduce eso a personas: cuántos serán necesarios, qué perfiles, qué conocimientos requerirá el nuevo contexto y qué capacitaciones harán falta. Si no hay interdependencia, la estrategia queda en un PowerPoint porque no hay gente para ejecutarla. ⭐
Importancia de la PERH - 3 razones:
💰 Disminuye costos: Evita exceso de personal que genera costos fijos altos, y evita faltantes de personal clave que obligan a contrataciones urgentes más caras, horas extras o pérdida de oportunidades. 🔍 Facilita el proceso de selección: Al anticipar necesidades se define el perfil con tiempo, se hace búsqueda en el mercado, se trabaja marca empleadora y no se cubren puestos bajo presión. 📚 Mejora el armado de capacitaciones: Permite detectar con anticipación las brechas entre competencias actuales y las que demandará la estrategia futura. Se forma al personal antes de que la necesidad sea crítica.
15. 📄 DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS - MARISTANY
Qué es Desarrollo de RRHH: 🌱 Área que se ocupa de las acciones para que las personas crezcan dentro de la organización. No es solo capacitación: incluye planeamiento de carrera, rotación, mentoring, coaching, evaluación de potencial. Es estratégico, no operativo.
Formularios de relevamiento de datos personales: 📋 Maristany dice que RRHH debe tener información completa de cada empleado para planificar su desarrollo:
Datos duros: Edad, antigüedad, puesto actual, nivel educativo, cursos realizados, evaluaciones de desempeño, evaluación de potencial. Datos blandos: Aspiraciones de carrera, anclas de Schein, motivaciones, disponibilidad para rotar o cambiar de ciudad, situación familiar. Clave: ⭐ Sin estos datos no se puede hacer planeamiento de carrera serio. Es la base para decidir a quién desarrollar, para qué puesto y cuándo. Diferencia con Administración de Personal: ⚙
Administración de Personal: Liquidación de sueldos, legajos, control horario, ART. Tareas operativas y transaccionales. Desarrollo de RRHH: Planeamiento, carrera, potencial, sucesión, clima. Tareas estratégicas que agregan valor al negocio.
16. 👥 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN - SHERMAN Y BOHLANDER
Reclutamiento interno vs externo : 🔄
Reclutamiento interno: 📈 Promover gente de adentro.
Ventajas: ✅ Conocen la cultura y procesos, más barato, motiva al personal porque ven oportunidades, reduce tiempo de adaptación y curva de aprendizaje. Limitaciones: ❌ Puede generar endogamia/consanguinidad y no entran ideas nuevas, si no hay candidatos aptos se promociona mal, genera frustración y clima en los que no ascienden. Reclutamiento externo: 🌍 Traer gente de afuera.
Ventajas: ✅ Entra sangre nueva con ideas frescas, se cubren brechas de competencias que no existen adentro, aporta diversidad. Desventajas: ❌ Más caro, más lento, riesgo de choque cultural, desmotiva a internos si sienten que no hay oportunidades de crecimiento. Procedimiento de oferta de trabajo - Job Posting: 📢 Publicar vacantes internas primero: Da transparencia y oportunidad a todos los empleados de postularse. Autopostulación: El empleado se postula si cree que cumple el perfil. Es su responsabilidad gestionar su carrera. Evaluación: RRHH + línea evalúan candidatos internos antes de salir a buscar afuera. Si no hay interno apto, recién se abre búsqueda externa. Reemplazo de personas despedidas: ⚠ Sherman dice que despedir y reemplazar rápido genera costo oculto: indemnización + curva de aprendizaje del nuevo + impacto en clima. Antes de despedir hay que preguntar: ¿Es problema de "no sabe"? → Capacitar. ¿ Es "no puede"? → Dar recursos, herramientas, rediseñar puesto. ¿Es "no quiere"? → Ahí sí, desvincular porque es actitudinal.
- 🔄 Que lo aprendido sea trasladado a la tarea. Es la etapa más difícil. ⭐ El aprendizaje requiere abandonar un hábito ya consolidado. Si el participante no percibe las ventajas de modificar ese hábito y no se le exige, será un fracaso.
Condiciones necesarias : Crear condiciones de estímulo en el puesto. Fundamental el compromiso del supervisor. 👔 Cambio en relaciones de poder: ⚡ Toda capacitación modifica el campo de las relaciones. Quien sabe algo que otros no saben está en posición distinta. Inhibidores: 😰 Temor a lo desconocido, celos, envidias, amenazas al prestigio. Esto debe desatarse para que el aprendizaje se transfiera. Clave: 🔑 Imposible desarrollar un plan de transferencia sin compromiso de toda la línea de autoridad.
- ⏳ Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo Depende de la frecuencia de uso de lo aprendido.
Uso cotidiano : 📅 Si se usa todos los días, el sostenimiento no es problema. Uso esporádico : 📆 La dificultad es inversamente proporcional a la frecuencia de uso. Cuanto menos se use, más se olvida. Uso infrecuente : 🚨 Para aprendizajes como auxilios para accidentes, se acompaña con acciones de mantenimiento programadas. Particularidades de la Educación de Adultos:
Misión: 🎯 Poner a las personas en condiciones de hacer lo que tienen que hacer. Utilidad: 💡 Difícil desarrollar actitudes positivas si no se muestra qué posibilidades adquirirán después del aprendizaje. Decisión : ✍ La decisión de capacitarse está en cada persona, pero al firmar contrato acepta el compromiso de recibir capacitación necesaria. Tiempo y Oportunidad : ⏰ El tiempo de cursos está determinado por factores de la organización. Tiempo de aprendizaje es tiempo restado a operaciones, significa costos. Compromiso con el Resultado : 🤝 Debe haber alto grado de compromiso del capacitador sobre los resultados. Valor de la Informalidad : 🗣 La capacitación está vinculada con la relación entre lo que se aprende formalmente y lo que se aprende haciendo.
MOTIVACIÓN PARA EL APRENDIZAJE - Blake: 🔥 El adulto se motiva si percibe utilidad directa en lo que va a aprender. Errores comunes:
Mandar gente a capacitarse "para motivarlos" sin necesidad real. No mostrar cómo lo aprendido se aplica a su tarea concreta. El supervisor no refuerza ni exige el uso de lo aprendido. Clave: La motivación no se crea en el aula, se sostiene en el puesto con el jefe. 😤
3. 🧠 ARTUS, BEATRIZ – EL PROCESO DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Diseño instrumental de la capacitación: 🛠 Conjunto de situaciones de enseñanza orientadas a promover el aprendizaje individual y grupal del adulto. Se requiere un capacitador de aprendizajes, cuyo rol es ser facilitador.
Aprendizaje Significativo y Funcional - Ausubel: 💭
Aprendizaje Significativo: Las personas atribuyen significado a lo que aprenden, estableciendo relaciones sustantivas y no arbitrarias con lo que ya conocen. Integran el nuevo material a los esquemas que ya poseen. Aprendizaje Funcional: Los contenidos adquiridos pueden ser efectivamente utilizados cuando las circunstancias lo exijan. Cuanto mayor sea el grado de significatividad, mayor será su funcionalidad. ⚡ 3 condiciones para que el aprendizaje sea potencialmente significativo: ✅
Que el nuevo material tenga contenido con estructura interna clara, coherente y organizada, no arbitraria. Que las personas dispongan de conocimientos previos pertinentes que permitan integrar el nuevo contenido. Que las personas estén motivadas, con actitud favorable, para relacionar lo que aprenden con lo que ya saben. 😊 Herramientas del capacitador: 🧰
1. Planificación o diseño didáctico: 📝
Objetivos: Logros que se espera de los participantes, de qué deben ser capaces al finalizar. 🎯 Contenidos: Selección y organización de temas, procedimientos, habilidades. Selección de la secuencia. Técnicas : Formas para facilitar el aprendizaje. Recursos : Medios para realizar las técnicas: pizarrón, película, papel. Evaluación : Saber si los participantes y el capacitador lograron sus objetivos. Se evalúa antes, durante y después. 📊
- Estructura y dinámica de la presentación - 4 momentos: 🎬 Introducción – Preparación: 👋 Presentación personal y de la actividad, encuadre con normas, presentaciones de participantes, diagnóstico de conocimientos previos.
Desarrollo – Presentación de contenidos: 📖 Introducción del tema, secuenciación del desarrollo, acentuación de puntos clave, uso de ejemplos, técnicas variadas.
Evaluación de aprendizajes: ✅ Espacios para práctica de lo aprendido, evaluación parcial o formativa, devolución de resultados, evaluación final.
Cierre – Síntesis conceptual: 🔚 Recapitulación de conceptos, temas de la jornada siguiente, despedida.
4. 🎯 DETECCIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE NECESIDADES Qué es una necesidad de capacitación: ❓ Surge cuando hay una brecha entre el desempeño actual y el deseado. Hay 3 niveles:
Necesidades por DISCREPANCIA: 📉 La tarea se realiza insatisfactoriamente. El desempeño actual no alcanza el estándar.
5 niveles de evaluación - Kirkpatrick + Phillips: 📊
- Nivel 1 - Reacción/Satisfacción: 😊 Mide la experiencia del participante. ¿Le gustó? ¿Fue útil? No mide objetivos, solo percepción. Se hace al finalizar con encuestas de satisfacción.
- Nivel 2 - Aprendizaje: 🧠 Mide lo que los participantes aprendieron. Se hace al finalizar o promediando con un parcial. Mide conocimientos, habilidades o actitudes adquiridas. Se usan pre-test y post-test, ejercicios, casos.
- Nivel 3 - Comportamiento/Aplicación: ← APLICACIÓN 🔄 Mide si lo aprendido se trasladó al puesto y cambió el desempeño. Se hace entre 1 y 2 meses después, cuando tuvieron tiempo de aplicar. Se mide con observación del jefe, entrevistas, indicadores de desempeño. Es la transferencia a la tarea. Blake dice que es la etapa más difícil. ⭐
- Nivel 4 - Resultados/Impacto: ← IMPACTO 📈 Mide el objetivo general, el beneficio para la organización. Se hace pasado un buen tiempo. Analiza si el entrenamiento reconoce la efectividad. ¿Mejoró productividad? ¿Bajaron errores? ¿Aumentaron ventas? ¿Disminuyó ausentismo? ¿Mejoró calidad? Son indicadores del negocio.
- Nivel 5 - ROI - Retorno de la Inversión - Phillips: ← ROI 💰 Convierte el impacto del nivel 4 en dinero y lo compara con el costo de la capacitación para determinar si hubo ganancia.
Fórmula:
ROI = \frac{\text{Beneficios Netos}}{\text{Costos Totales}} \times 100 Beneficios Netos = Beneficios Totales - Costos Totales
Ejemplo: 📝 Si la capacitación costó $500.000 y por reducción de errores la empresa ahorró $2.000.000: Beneficios Netos = 2.000.000 - 500.000 = 1.500.
ROI = \frac{1.500.000}{500.000} \times 100 = 300% Significa que por cada peso invertido, volvieron $3 de ganancia neta. 💵
6. 🛠 ROLES DEL SERVICIO DE CAPACITACIÓN
Administrador de la capacitación : 📊 Gerencia la capacitación. Políticas, presupuesto, recursos, contratación de proveedores, logística. Coordinador de situaciones de aprendizaje : 🤝 Crea condiciones para que los adultos aprendan. Controla tiempo y ritmo, gestiona el grupo, facilita. Diseñador didáctico/diseñador educativo : 🎨 Técnico preparado para crear, seleccionando técnicas apropiadas, las situaciones de aprendizaje más adecuadas. Es una tarea artesanal porque cada situación es única.
Consultor : 🔍 Investigación, estudios. Interviene en actividades que no son de capacitación pero la impactan, como diagnóstico organizacional.
LAS 4 POLÍTICAS DE CAPACITACIÓN - Blake Cap 2: Gráfico de Blake: 4 formas según 2 ejes: Conexión con el desempeño + Conexión con resultados clave.
Política de Beneficio: 🎁 "Es agradable tenerla". Se capacita porque queda bien, motiva, pero no está conectada al desempeño ni a resultados. Riesgo: se corta en crisis porque se ve como gasto. Política Operativa: ⚙ "Es requerida para el éxito". Conectada al desempeño pero no a resultados clave. Ej: capacitar en Excel porque todos lo usan. Útil pero no estratégica. Política de Desarrollo: 🌱 "Es necesaria para el crecimiento". Conectada a resultados clave pero no al desempeño actual. Ej: capacitar en liderazgo para futuros gerentes. Inversión a largo plazo. Política Integrada: 🎯 "Es crítica para el negocio". Conectada al desempeño Y a resultados clave. Es la ideal. Ej: capacitar a vendedores en técnica de cierre porque impacta directo en ventas. ⭐
12. 🎨 SZVARC, RUTH – EL DISEÑO DIDÁCTICO TÉCNICO: UNA TAREA
ARTESANAL
¿Por qué es una tarea artesanal? 🖐 Porque cada situación a diseñar es única y diferente, en general no hay situaciones "de libro". El conjunto de variables a considerar es complejo y distinto en cada situación. No hay recetas. El diseñador debe "conversar" con la situación para entender qué se necesita, seleccionar información adecuada, organizarla con sentido coherente, imaginar cómo facilitar los aprendizajes y cómo estos serán transferidos a la tarea diaria.
Actores principales en el diseño didáctico: 👥
El experto en contenidos: 🧠 Conoce el tema en sí y su significado o peso en la organización. El diseñador didáctico: 🎨 Referente en el tema que hay que diseñar y experto en didáctica. Llamamos "participantes" a quienes inciden con su voz –manifiesta o latente– en el diseño. El solicitante : 📞 Generalmente el Área de Capacitación, con el pedido de algún directivo. Las etapas del diseño didáctico - 3 grandes etapas: 🪜
La anterior al diseño: 📋 Contrato, indagación y encuadre. La de construcción del diseño: 🏗 Elaboración del diseño. La de implementación del diseño: 🚀 Puesta en práctica y validación. La etapa anterior al diseño - 3 momentos clave: 🔍
a) Momento del "contrato": 🤝 El diseñador es convocado por el Área de Capacitación con un pedido de ayuda. Acá se define: motivo de la capacitación, objetivo –explícito o implícito– que persigue la
Relación con Blake y Artus: 🔗 Szvarc profundiza el rol del "diseñador didáctico" que menciona Blake. Mientras Blake dice que se necesita un técnico que cree situaciones de aprendizaje, Szvarc explica cómo lo hace: como artesano, sin recetas, conversando con la situación, validando con expertos, probando en práctica. Y coincide con Artus en que el diseño debe generar aprendizaje significativo: para eso hay que entender la lógica del experto, negociar contenidos y validar que las actividades sirvan para transferir a la tarea.
13. ⭐ KIRKPATRICK – HISTORIA Y FUNDAMENTOS Contexto: La crisis de la capacitación: 😰 En las empresas la capacitación está en estado de crisis. Los directivos ven la capacitación como un "mal necesario" o un "gasto agradable de tener" en lugar de algo requerido para el éxito. El fracaso a la hora de diseñar un caso de negocio sólido ha dejado a la función en una posición precaria. Cuando los tiempos económicos se ponen difíciles, los presupuestos de capacitación son los primeros en recortarse porque no se demuestra el valor. 💸
¿Por qué pasa esto? 🤔 Hay una falta de conexión con el desempeño y con los resultados clave de la organización. La capacitación queda en la categoría "agradable de tener" en lugar de "requerida para el éxito".
La solución de Kirkpatrick: 💡 El Dr. Don Kirkpatrick creó los 4 niveles en los años 50 como tema de su disertación académica. En ese momento era profesor en la Universidad de Wisconsin. Su enfoque estuvo centrado en la enseñanza de administración y supervisión para las áreas de negocios. Él realmente deseaba identificar si los programas de capacitación que llevaba a cabo hacían una diferencia en los participantes.
Los 4 niveles - Explicación simple: 📊 Nivel 1 - Reacción: 😊 El grado en que los participantes encuentran a la capacitación favorable, atractiva y relevante para sus trabajos. Nivel 2 - Aprendizaje: 🧠 El grado en que los participantes adquieren el conocimiento objetivo, las habilidades, la actitud, la confianza y el compromiso basados en su participación en el entrenamiento. Nivel 3 - Comportamiento: 🔄 El grado en que los participantes aplican lo aprendido durante la capacitación cuando están de regreso en sus posiciones de trabajo. Nivel 4 - Resultados: 📈 El grado en que se producen los resultados esperados del programa y estos contribuyen al resultado más alto de la organización.
Los 3 principios clave del modelo: 🔑
Principio 1: Evaluar los programas de capacitación para demostrar el valor y evitar perder presupuestos o empleos. Principio 2: Los 4 niveles están conectados. Si no hay reacción positiva, difícilmente haya aprendizaje. Si no hay aprendizaje, no habrá comportamiento. Si no hay cambio de comportamiento, no habrá resultados. Principio 3: El modelo apunta efectivamente a las 3 razones principales para evaluar: demostrar valor, mejorar programas y tomar decisiones.
Dato clave: 📌 Kirkpatrick escribió una serie de 4 artículos titulados "Técnicas para evaluar programas de entrenamiento" y los profesionales de la capacitación en todo el mundo leyeron las publicaciones y aplicaron los principios a su trabajo. Con el tiempo, estos fueron reconocidos como los 4 niveles del modelo de Kirkpatrick.
14. 🎯 COACHING - PEÑALOZA
Qué es Coaching: 🤝 Técnica de desarrollo donde un coach acompaña a una persona -coachee- para que logre sus objetivos. No da consejos ni soluciones. Hace preguntas poderosas para que el coachee encuentre sus propias respuestas y se haga cargo de su desarrollo. Parte de la premisa de que la persona tiene los recursos, solo necesita descubrirlos.
Diferencia con Mentoring: 👔
Mentoring: El mentor es experto en el tema, transmite experiencia, dice "yo haría esto", comparte cómo lo hizo él. Relación de largo plazo. El mentor es modelo. Coaching: El coach no necesita ser experto en el tema del coachee. Es experto en preguntar, escuchar y dar feedback. Relación puntual para un objetivo específico. El coach es facilitador. Tipos de Coaching:
Coaching del jefe: El superior directo hace coaching para desarrollar a su gente. Riesgo: confundir rol de jefe -que evalúa y decide- con rol de coach -que acompaña sin juzgar-. Si el empleado siente que lo evalúan, no se abre. Coaching de terceros: 🎓 Coach externo o de RRHH. Más neutral, hay confidencialidad. El coachee habla con más libertad porque no es su jefe. Preguntas poderosas del coaching: ❓
¿Qué querés lograr? -Objetivo- ¿Qué estás haciendo hoy que te aleja de eso? -Brecha- ¿Qué pasaría si no cambiás nada? -Consecuencia- ¿Qué recursos tenés? -Fortalezas- ¿Cuál es el primer paso chico que podés dar esta semana? -Acción- Cuándo NO sirve el coaching: ❌ Si la persona no sabe hacer la tarea → necesita capacitación, no coaching. Si no tiene recursos/herramientas → necesita que le den medios. Si no tiene permiso → necesita que el jefe lo habilite. Coaching sirve cuando sabe, puede, tiene permiso, pero no está haciendo. Es problema de motivación, foco o confianza.
Beneficios: 🚀 Desarrolla autonomía, responsabilidad y compromiso. La persona llega a sus propias conclusiones, por eso las sostiene más que si se las dicen.
Linderos de inclusión: 🚧 Para moverse hacia el centro hay que cruzar "linderos" o barreras invisibles. La organización prueba si sos confiable antes de dejarte entrar al círculo íntimo. Se cruzan con lealtad demostrada, resultados consistentes y tiempo. No se compran, se ganan.
ETAPAS DEL CICLO DE CARRERA - Schein: 🔄
Exploración: 🔍 0-25 años aprox. Probar, estudiar, primeros trabajos, pasantías. Buscar qué me gusta, qué soy bueno, qué valora el mercado. Establecimiento: 🏗 25-35 años aprox. Afianzarse en una carrera, crecer, demostrar potencial. Momento de mayor ambición y energía. Se define el rumbo. Mantenimiento: ⚖ 35-50 años aprox. Sostener logros, ser mentor de otros, actualizarse para no quedar obsoleto. Riesgo de meseta o estancamiento si no hay nuevos desafíos. Desvinculación: 🚪 50+ años aprox. Preparar retiro, transferir conocimiento, balance vida-trabajo, legado. Baja la ambición de ascenso. COMPETENCIA EMOCIONAL: 💡 Schein dice que para puestos gerenciales no alcanza la competencia técnica -saber del tema-. Se necesita competencia emocional: manejar ansiedad propia y ajena, tolerar incertidumbre y ambigüedad, tomar decisiones sin toda la información, bancar conflictos y presiones, dar feedback difícil. Es lo que Jaques llama "capacidad mental" y lo que diferencia un buen técnico de un buen líder.
Anclas de Carrera - Schein: ⚓ Son aquellos aspectos de la personalidad del individuo que no está dispuesto a resignar y que orientan sus decisiones laborales a lo largo del tiempo. La cultura organizacional condiciona qué tipo de carreras son posibles y valoradas. RRHH debe conocer las anclas para diseñar planes que retengan talento.
Tipos de anclas : 🔧 Competencia técnica o funcional : Quiere ser el mejor especialista. No le interesa gerenciar. 👔 Gerencial : Quiere dirigir, tener gente a cargo, tomar decisiones, poder. 🕊 Autonomía/Independencia : Odia las reglas, quiere manejar sus tiempos y métodos. 🔒 Seguridad/Estabilidad : Prioriza trabajo seguro, sueldo fijo, jubilarse en la misma empresa. 💡 Creatividad Empresarial : Quiere crear algo propio, emprender, innovar. 🤝 Servicio/Dedicación a una causa: Quiere ayudar, impacto social, valores. 🏆 Desafío Puro: Busca problemas difíciles, competir, ganar. Se aburre fácil. ⚖ Estilo de vida: Prioriza balance vida-trabajo, familia, tiempo libre sobre carrera.
9. 🤝 CONTRATO PSICOLÓGICO
Definición: 📜 Es un acuerdo no escrito, implícito, entre empleado y organización. Cada parte desarrolla expectativas sobre lo que va a dar y recibir.
El empleado espera: trato justo, oportunidades de desarrollo, estilo de liderazgo, reconocimiento, seguridad laboral, equilibrio vida-trabajo.
La organización espera: compromiso, resultados, lealtad, alineación con valores, flexibilidad, aporte extra. Ruptura del contrato psicológico: 💔 Cuando las expectativas implícitas no se cumplen, aparece la percepción de "esto no era lo que me dijeron". Explica renuncias inesperadas, caídas de compromiso, desmotivación y sensación de traición, aunque no haya incumplimiento legal del contrato formal. Ej: te dijeron "acá hay plan de carrera" y después de 3 años seguís en el mismo puesto.
Gestión : 🗣 Desde la selección e inducción, la organización debe ser clara y realista con lo que puede ofrecer y demanda. Gestionar expectativas evita contratos psicológicos basados en supuestos falsos. El jefe directo es clave: es quien más construye o rompe el contrato en el día a día.
10. 📊 EVALUACIÓN DE POTENCIAL - JAQUES
Evaluación de Desempeño: 📝 Es la opinión de la supervisión sobre las necesidades y posibilidades del empleado. Evalúa las competencias actuales, cómo está rindiendo hoy en su puesto. Mira el pasado y el presente. Es una de las fuentes para la detección de necesidades de capacitación y para la recepción de información en planeamiento de carrera.
Evaluación de Potencial: 🔮 No evalúa las competencias actuales sino el potencial futuro. Mide la capacidad que tiene la persona para asumir puestos de mayor complejidad, responsabilidad o nivel jerárquico en el futuro. Mira el futuro.
Tipos de evaluación de potencial :
General : 📊 Se usa para clasificar: sin potencial, potencial medio, potencial alto. Sirve para armar pool de talentos. Específica: 🎯 Para un puesto o proyecto determinado. ¿Esta persona tiene potencial para ser gerente de Ventas?
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA - E. Jaques: 🏢
Jaques dice que las organizaciones fracasan porque ponen gente en puestos que no pueden manejar. Cada puesto tiene un nivel de complejidad y cada persona tiene una capacidad mental para procesar esa complejidad. Si ponés a alguien con capacidad nivel 3 en un puesto nivel 5, se frustra, estresa y fracasa. Si ponés a alguien nivel 5 en puesto nivel 3, se aburre, desmotiva y se va.
Time span - Método de medición: ⏳ Se mide por el horizonte de tiempo más largo que una persona puede manejar en sus decisiones sin supervisión ni consulta.
Operario: Time span de 1 día a 3 meses. Tareas concretas, repetitivas, supervisión diaria. "Hoy tengo que producir 100 piezas".
estimados por los que irá pasando la persona para llegar a una posición objetivo. Tiene fechas, responsables y acciones concretas. No es "algún día serás gerente".
3. Plan de capacitación individual: 📚 Deriva de la hoja de planificación. Define qué cursos, entrenamientos o experiencias necesita la persona para cerrar las brechas entre su perfil actual y el requerido para el próximo paso de carrera. Conecta con Blake: es la necesidad por incorporación o cambio. 4. Mentoring: Proceso de enseñanza mediante el cual un tutor/mentor nos da herramientas para hacer las cosas. El mentor es alguien con más experiencia -no necesariamente el jefe- que comparte conocimientos, da feedback, abre puertas, aconseja y transmite cultura tácita. Acelera el desarrollo porque transmite lo que no está en los manuales. Dura años. 5. Rotación de puestos / Asignación a proyectos: 🔄 Mover a la persona por diferentes áreas o darle proyectos desafiantes para que adquiera visión integral del negocio y desarrolle nuevas competencias. Es clave para puestos gerenciales porque un futuro director necesita entender Ventas, Operaciones, Finanzas. Es movimiento lateral del cono de Schein.
Responsabilidades en el desarrollo de carrera: 👥
Gerentes/Línea: 👔 Deben incitar a sus colaboradores para que asuman responsabilidad de su propio desarrollo. Tienen que dar feedback honesto, identificar potencial usando Jaques, proponer candidatos, ser mentores, y bancar que su mejor gente rote a otras áreas. Empleados: 🙋 Responsables de iniciar su propia planeación de desarrollo. Les corresponde autoevaluarse, conocer sus anclas de Schein, expresar aspiraciones, comprometerse con las acciones de desarrollo y buscar activamente oportunidades. RRHH: 🏢 Facilita el proceso, provee herramientas como formularios de Maristany, asegura equidad, vincula los planes individuales con la estrategia PERH, custodia que los planes se cumplan y que haya sucesión.
🔗 MAPA DE AUTORES: QUÉ TEMA ABORDA CADA UNO Y CÓMO SE
RELACIONAN
🎯 PERH - PLANIFICACIÓN
Aborda: Planeamiento estratégico de RRHH, anticipar necesidades de gente. Se relaciona con: Conecta con todo. Es la base. Sin PERH no sabés a quién capacitar -Blake-, ni qué carrera planear -Schein-, ni qué potencial buscar -Jaques-.
📚 OSCAR BLAKE Aborda: Capacitación como recurso dinamizador. Los 4 requerimientos: necesidad, aprendizaje, transferencia, sostenimiento. 4 políticas. Se relaciona con: Artus: Blake dice "que sea aprendido" → Artus dice "cómo se aprende". Szvarc: Blake pide diseñador educativo → Szvarc explica cómo diseña artesanalmente. Kirkpatrick: Blake pide transferencia → Kirkpatrick la mide en Nivel 3.
🧠 BEATRIZ ARTUS Aborda: Proceso enseñanza-aprendizaje. Aprendizaje significativo, diseño didáctico, 4 momentos. Se relaciona con: Blake: Le da herramientas para cumplir el requerimiento 2. Szvarc: Artus da la teoría, Szvarc da el oficio artesanal del diseñador.
🎨 RUTH SZVARC Aborda: Diseño didáctico técnico como tarea artesanal. 3 etapas, validación. Se relaciona con: Blake + Artus: Profundiza el rol de diseñador que Blake nombra y Artus describe. Dice "no hay recetas, cada caso es único".
📈 KIRKPATRICK + PHILLIPS Aborda: Evaluación de capacitación. 5 niveles: Reacción, Aprendizaje, Comportamiento, Resultados, ROI. Se relaciona con: Blake: Mide si se cumplieron los 4 requerimientos, sobre todo transferencia -N3- y resultados -N4-. Cierra el círculo: Sin evaluar no sabés si la PERH sirvió.
🏛 EDGAR SCHEIN Aborda: Cultura organizacional. Carrera: Cono tridimensional, etapas, anclas, competencia emocional. Se relaciona con: Contrato Psicológico: La cultura y el ancla definen las expectativas del contrato. Jaques: Schein dice qué mueve a la gente -anclas-, Jaques dice si puede con la complejidad. Maristany: Para planear carrera necesitás los datos que pide Maristany. PERH: La carrera debe alinearse a la estrategia.
📊 ELLIOTT JAQUES Aborda: Evaluación de potencial. Time span, 4 métodos mentales, incertidumbre, capacidad vs complejidad. Se relaciona con: Schein: Jaques mide si la persona tiene capacidad para el puesto que su ancla le pide. PERH: El potencial define sucesión y planeamiento. Sherman: Si no hay potencial interno, hay que reclutar afuera.
📌 FRASE PARA CERRAR EN EL PARCIAL:
"Todos los autores se integran en el proceso de PERH. La planificación estratégica define qué necesita el negocio. Schein y Jaques definen qué quiere y qué puede la gente. Blake, Artus y Szvarc diseñan cómo desarrollarlos. Kirkpatrick mide si funcionó. Maristany y Sherman dan las herramientas para ejecutarlo. Y el Contrato Psicológico atraviesa todo: si las expectativas se rompen, ningún modelo funciona."
