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Tema 4.4 - El liderazgo en las
organizaciones
- Introducción
El liderazgo se ha definido como el proceso de inducir a otros a tomar acciones hacia una meta común. La acción indirecta por la que unas personas influyen sobre otras para que actúen en una determinada dirección. El interés por garantizar el mejor cumplimiento de los objetivos compartidos y conseguir un desempeño de las tareas colectivas lo más productivo posible ha sido constante a lo largo de la historia hi ha tenido en cuenta diferentes niveles de actuación.
- Una primera aproximación al concepto de liderazgo
La distinción entre dirigir y liderar es una cuestión que interesaban los expertos. Una primera aproximación a esta cuestión ha distinguido entre los directivos, que ejercen funciones de control y supervisión centradas en gestionar la estabilidad, y los líderes considerados fundamentalmente como agentes de cambio transformación. Desde este punto de vista, las competencias y comportamientos de directivos y líderes no son sólo diferentes, sino contrapuestos en ocasiones.
Una segunda aproximación distingue entre el ejercicio de labores de dirección basado en el poder legítimo que otorga la posición formal de autoridad y el ejercicio de liderazgo basado en las cualidades personales del líder y en su carisma.
La tercera aproximación no distingue explícitamente entre directivos y líderes, sino que prefiere diferenciar entre funciones directivas y de liderazgo. Existen numerosas taxonomías de funciones directivas: las clásicas funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar que los manuales de management; los roles del director, productor, coordinador, monitor, mentor, facilitador, innovador o agente, derivados del modelo de valores en competencia. Mintzberg estableció la existencia de diez roles o funciones directivas que han gozado de gran aceptación: tres roles interpersonales, tres roles basados a la información y cuatro roles de decisión. Mintzberg define el rol del líder centrado en las relaciones internas entre los miembros del equipo, encargado de motivar, estimular a los empleados, dar apoyo y crear equipo. Desde esta perspectiva, el liderazgo es uno de los componentes que deberían desarrollar los directivos, aunque ello no siempre se produzca la práctica.
- Evolución de los estudios de liderazgo y una propuesta de clasificación
A continuación, se presenta un breve repaso de su evolución en tres aproximaciones o etapas.
3.1.Modelos clásicos centrados de las características y conductas del líder
Numerosos estudios han tratado de identificar que rasgos de personalidad o que características individuales permiten diferenciar los niveles eficaces de quienes no lo son. Sin embargo, no existe acuerdo a la hora de identificar dichas variables. Si es verdad, que variables como la inteligencia, la extraversión, la empatía, la capacidad de decisión o la intuición han mostrado relaciones con el desempeño eficaz que el liderazgo, pero esta relación sólo parece darse en determinadas circunstancias y permite escasa generalización. También se ha recurrido al término “carisma” para referirse a la existencia de cualidades especiales del líder.
Estudios posteriores mostraron que las conductas de liderazgo consideradas eficaces no siempre producen buenos resultados, sino que diversas variables situacionales ejercen una gran influencia sobre la efectividad de dichos comportamientos. Los modelos de contingencia de
liderazgo, aunque están basados en las conductas de los líderes, suponen un giro hacia un enfoque situacional: los buenos líderes no son los que se comportan de determinada manera, sino que son los que adaptan su comportamiento a las peculiaridades de la situación.
3.2.Las teorías sobre el nuevo liderazgo: más allá del intercambio y líder- seguidores
El liderazgo transaccional describe la conducta de los líderes en función de relaciones de intercambio entre el líder y los seguidores, centraba en aspectos como el establecimiento de metas, el apoyo y en conductas de refuerzo basadas en las funciones de costes-beneficios económicos. Sin embargo, este liderazgo resultaba insuficiente así, aparecen nuevos estudios y modelos de “nuevo liderazgo”, como el liderazgo transformación, el liderazgo carismático, el liderazgo auténtico, el liderazgo ético y el liderazgo espiritual, entre otros.
Las teorías del denominado “Nuevo liderazgo” pretenden, por un lado, trascender las meras expectativas establecidas para los seguidores, transformando los y apelando sus valores y a ir más allá de sus propios intereses, y por otra parte, suponen la gestión de significados en el entorno organizacional para definir una visión y una misión compartidas, lograr la aceptación de los valores y las metas propuestas y obtener el compromiso de los seguidores para cumplir esa misión.
3.3.El liderazgo como fenómeno emergente: la relación líder-seguidores
En los últimos años se han desarrollado diversos estudios basados en una aproximación construccionista, en la que el foco se centra en los seguidores y no tanto en los líderes. Los modelos de liderazgo compartido, colectivo o distribuido, las teorías del “romance del liderazgo” o los sustitutos de liderazgo, que plantean el liderazgo como un proceso emergente donde el líder ya no es el único o principal protagonista, y el liderazgo pasa a ser un proceso compartido o resultado de procesos de atribución.
Estas teorías modifican los supuestos de modelos anteriores, al enfatizar la interacción bidireccional entre el líder y seguidores, al considerar el liderazgo como una propiedad del grupo y al destacar la importancia de los seguidores para la eficacia de liderazgo en lugar de destacar únicamente el papel del líder.
- Modelos clásicos sobre el liderazgo
3.4.Modelos conductuales: estudios de la universidad de Ohio y la universidad de Michigan, y el modelo de la malla gerencial
En la universidad de Ohio, un grupo de investigadores trataron de identificar los principales componentes de la conducta de los líderes a partir del análisis factorial. Identificaron dos factores: la iniciación de estructura que se relaciona con el grado en el que el líder facilita o define lo que deben hacer los miembros para obtener la consecución de las metas. El segundo factor es la consideración que representa el grado en el que el líder tiene en cuenta los sentimientos necesidades de los subordinados.
Se diseñaron dos instrumentos para evaluar estos factores, uno en el que los subordinados debían describir las conductas de sus supervisores y otro en el que los propios supervisores debían describir como pensaban que debía comportarse un líder. Los estudios mostraron que:
- Los líderes que muestran alta consideración tienen subordinados con mayor satisfacción laboral, menos quejas y menos ausencias en el trabajo
- (^) La iniciación de estructura correlaciona positivamente con la efectividad
- La relación entre consideración y efectividad del liderazgo varía sustancialmente
En términos generales, es preferible un estilo de liderazgo más orientado a la tarea cuando la situación resulta más favorable para el ejercicio de liderazgo, o cuando las condiciones son muy desfavorables. En cambio, se considera más eficaz un liderazgo más tolerante, considerado y menos directivo en situaciones de dificultad intermedia para ejercer el liderazgo.
Modelo de liderazgo de contingencia Tarea estructurada Tarea no estructurada Poder firme Orientación a la tarea
Orientación a las personas
Orientación a la tarea
Orientación a las personas Poder débil Orientación a la tarea
Orientación a las personas
Orientación a las personas
Orientación a la tarea
3.6.El modelo de liderazgo situacional
El modelo de liderazgo situacional considera cuatro estilos diferentes de liderazgo a partir de las dos dimensiones conductuales propuestas por los estudios de la universidad de Ohio.
- Los líderes con alta iniciación de estructura y baja consideración se caracterizan por dirigir
- Los líderes con alta iniciación de estructura y alta consideración se caracterizan por persuadir a los subordinados
- Los líderes con baja iniciación de estructura y alta consideración se caracterizan por hacer participar a los subordinados
- Los líderes con baja iniciación de estructura y baja consideración se caracterizan por delegar en los subordinados la responsabilidad de la toma de decisiones y de su implantación
El modelo situacional considera que los aspectos más relevantes para la eficacia de liderazgo no son la tarea o las relaciones y grupales, sino el grado de madurez técnica de los subordinados y su grado de madurez psicológica referida a cada tarea concreta. Así, este modelo plantear cuatro perfiles distintos de madurez ascendente:
- Los subordinados receptivos que presentan una baja madurez técnica y psicológica respecto a la tarea
- Los subordinados consultivos que presentan inmadurez técnica, pero tienen madurez psicológica
- Los subordinados participativos que presentan madurez técnica, pero no están maduros psicológicamente
- Y los subordinados autosuficientes que presentan elevada madurez en ambos.
Desde este modelo, el líder eficaz será el que adapte su estilo al perfil de subordinado al que tenga que liderar. Los líderes deben tratar de desarrollar a sus seguidores con el propósito de que alcancen la madurez técnica y psicológica.
- Las teorías del nuevo liderazgo
Bajo la denominación común del nuevo liderazgo, modelos teóricos como el liderazgo transformacional, el liderazgo carismático, el liderazgo auténtico, el liderazgo ético y el liderazgo espiritual destacan el papel de las emociones, los valores y la conducta simbólica de los líderes para influir sobre los seguidores, comprometerlos con los objetivos y proporcionar sentido a los eventos organizacionales.
3.7.El liderazgo transformacional y el rango completo del liderazgo
Esta forma de liderazgo denominada transaccional enfatiza el propio interés de los trabajadores, quienes buscan optimizar sus recompensas a partir del cumplimiento de las metas establecidas. Frente a esta forma de actuar, el liderazgo transformacional pretende, precisamente, lograr la transformación de los seguidores para que transciendan su propio interés en favor del bien de la organización. El modelo de rango completo del liderazgo establece que se pueden desarrollar tres estilos distintos de liderazgo:
- El liderazgo transaccional se limita a buscar que los subordinados cumplan los requerimientos impuestos por el líder. Este incluye dos dimensiones
1.a. Las recompensas contingentes que son instrucciones por las que el líder clarifica los subordinados que es lo que deben hacer para lograr obtener recompensas.
1.b.La dirección por excepción, que es el seguimiento que hace el líder y la realización de acciones correctivas.
- El liderazgo transformacional pretende influir sobre los seguidores para que vayan más allá de su propio interés. Está formado por cuatro dimensiones
1.c. La influencia idealizada o carisma que es la capacidad del líder para lograr la confianza de los seguidores
1.d.La inspiración o motivación inspiradora, capacidad del líder de evocar una misión, guiar a los seguidores y promover la aceptación de la misión
1.e. Estimulación intelectual, capacidad del líder para estimular el razonamiento, la comprensión y la imaginación para conseguir que piensen de manera creativa e innovadora
1.f. La consideración individualizada, capacidad del líder para prestar atención personal
- Un estilo laissez-faire o no liderazgo, los líderes evitan influir sobre los subordinados
Avolio y Bass desarrollaron el cuestionario MLQ para evaluar el rango completo de liderazgo, con los tres estilos de liderazgo: transaccional, transformacional y liderazgo pasivo.
El liderazgo transformacional y el liderazgo transaccional son dos estilos que se complementan, de manera que cada líder puede presentar una combinación distinta de ambos. Sin embargo, los líderes que presentan mayor frecuencia de factores transformacionales obtienen mejores resultados que quienes sólo desarrollan un liderazgo transaccional, mientras que los que muestran un estilo laissez-faire presentan resultados negativos.
3.8.El liderazgo carismático
El líder carismático se caracteriza por poseer unas cualidades personales extraordinarias que consiguen la admiración y la identificación de los seguidores con el líder, y que se manifiestan preferentemente en momentos de grandes cambios y transformaciones. Se define como la atribución que realizan los seguidores sobre las conductas de los líderes, que las interpretan como la expresión de unas cualidades excepcionales que motivan el seguimiento de los subordinados. El carisma se define como la característica atribuida por los seguidores a aquellos líderes que son capaces de formular y articular una visión inspiradora y que desarrollan conductas que fortalecen dicha visión y le conceden un carácter extraordinario. Tres etapas diferenciadas:
- La perspectiva moral internalizada es la consideración de unos estándares morales internos
- La transparencia relacional que consiste en presentar el auténtico yo compartiendo abiertamente información y sentimientos
- La autoconciencia se refiere a la comprensión demostrada de las propias fortalezas, debilidades y la forma de entender y dar significado al mundo.
3.10. Limitaciones de los modelos de nuevo liderazgo
Yukl realiza una síntesis de dichas críticas:
- Está basado en dos factores insuficientes porque obvian muchos aspectos y conductas relevantes de los líderes, referidas a dimensiones de tarea, relacionales, orientadas al cambio y el liderazgo participativo.
- Presenta limitaciones metodológicas por el uso casi exclusivo de cuestionarios en investigaciones correlacionales.
- Se cuestiona el papel central del carisma en el liderazgo las teorías de “nuevo liderazgo”.
- (^) Estas teorías adoptan una perspectiva diádica con un papel exclusivamente protagonista para el líder.
- Las teorías del liderazgo como fenómeno emergente
3.11. El liderazgo relacional y el intercambio y líder-miembros
El intercambio líder-miembros, desde una aproximación diádica, considera que el liderazgo efectivo se establece cuando los líderes y sus colaboradores son capaces de establecer relaciones maduras y de alta calidad. El líder desarrolla y negocia su relación con cada uno de sus colaboradores, con quienes se influyen mutuamente a través de los procesos de elaboración de roles. En esta interacción cada parte trata de obtener una serie de recompensas. Además, da lugar a dos tipos de relaciones distintas. En las relaciones de alta calidad el colaborador recibe apoyo por parte del líder, este tipo de relaciones determinan el endogrupo, que es el conjunto de colaboradores con los que el líder mantiene una relación más cercana y una interacción de mayor calidad. Por el contrario, el exogrupo está formado por aquellos colaboradores con los que el líder mantiene una relación de menor calidad.
El liderazgo efectivo se produce cuando entre el líder y los colaboradores son capaces de establecer relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo, apoyo recíproco, una frecuente comunicación y el intercambio continuado de medios, información y apoyo emocional.
La calidad de las relaciones líder-miembro influye sobre la conducta, las actitudes y las respuestas afectivas, tanto del líder como de los colaboradores.
Graen y Uhl-Bien señalan que los líderes llegan a mantener relaciones de calidad con los miembros del equipo a través de un proceso que incluye tres fases: el encuentro o “ fase de extraños”; el comienzo del intercambio o “fase de conocidos” y la reciprocidad o “fase de madurez”.
Se trata de un proceso dinámico, que no permanece necesariamente estable a lo largo del tiempo y que puede avanzar o retroceder en función de los intercambios mutuos o del contexto.
3.12. Liderazgo colectivo, distribuido o compartido.
El liderazgo compartido es definido como una propiedad emergente del equipo de trabajo que resulta de la distribución de la influencia de liderazgo entre múltiples miembros del equipo. Esta consideración se basa en la definición de liderazgo como proceso de influencia que implica la determinación de los objetivos del grupo y la motivación hacia conductas que persigan dichos objetos.
En este proceso destaca la influencia lateral entre los diferentes miembros del grupo dando lugar a una red de interacciones entre distintos miembros que se influyen mutuamente. Por tanto, existen numerosas fuentes de influencia, ejercida a partir de un amplio rango de interacciones y no sólo de conductas de liderazgo específicas. Los miembros del equipo son al mismo tiempo generadores de influencia sobre los demás y destinatarios de la influencia de otros miembros.
Para estudiar cómo se reparte esta influencia, se hace necesario el análisis de redes sociales. Este análisis ofrece una rica información que decide sobre todo en el concepto de “densidad de la red”, considerada como el número de vínculos que se establecen entre los miembros del grupo. La densidad de la red expresa la proporción de interacciones efectivas sobre el total de relaciones posibles.
El concepto de liderazgo colectivo se fundamenta en cinco principios:
- Los miembros del grupo no son todos iguales
- El liderazgo colectivo se basa en la información que se encuentra distribuida entre los miembros de la red y que se intercambia entre ellos de forma que da lugar a la emergencia de liderazgo distribuido
- (^) La existencia de liderazgo colectivo no impide la coexistencia con figuras formales de autoridad
- El liderazgo colectivo no es estático, evoluciona al compás de las necesidades y habilidades que se van requiriendo conforme el tiempo y el trabajo en equipo avanzan
- Los procesos que tienen lugar en el nivel de análisis del equipo desempeñan un papel fundamental en el liderazgo colectivo o distribuido
3.13. Otras teorías emergentes sobre el liderazgo
El romance del liderazgo : el liderazgo está significativamente afectada por la forma en la que los seguidores dan sentido o interpretan la personalidad del líder, sus conductas y su efectividad. En concreto, los seguidores atribuyen el éxito y el fracaso de los equipos y organizaciones a la conducta y personalidad de los líderes, y se influyen unos a otros sobre sus creencias acerca de la eficacia de liderazgo y su papel sobre el éxito del grupo, a través del contagio emocional, la observación y los procesos de atribución. Se considera una cuestión de buenos seguidores.
Sustitutos de liderazgo : variables como la autonomía de los subordinados, las tareas intrínsecamente motivadoras, la cohesión grupal, la distancia entre líderes y subordinados o la formalización organizacional pueden afectar a la mayor o menor efectividad de las diferentes dimensiones del liderazgo.
Liderazgo de servicio : líderes como personas honestas, dignas de confianza, capaces de articular una visión organizacional y orientadas al servicio, entre otras características. El modelo destaca que los seguidores de los líderes orientados al servicio serán más autónomos, libres y gozarán de mayor bienestar. Para generar estos efectos en sus seguidores los líderes orientados
