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TEMA 2 – DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN. ESTRUCTURA
Y TECNOLOGÍA (TELETRABAJO
Y TECNOESTRÉS)
- Introducción
El comportamiento de los individuos es el resultado de la interacción entre las características de la persona y las características del entorno en el que se desarrollan esos comportamientos. El origen de un gran número de riesgos psicosociales en el trabajo parte del sistema físico- tecnológico de la organización y de los procesos psicosociales que en este sistema se desarrollan.
- Estrategia y diseños de la organización
Las organizaciones surgen con el objetivo de satisfacer unas expectativas y desarrollar una visión. La estrategia es el punto de unión entre la organización y su ambiente. A través de la estrategia, las organizaciones se posicionan en el mercado con una propuesta de valor, deben diseñar los procesos de trabajo de manera que permitan reducir al máximo los costes de producción.
El proceso de dirección de una organización comienza con la evaluación del entorno y de su situación interna. A continuación, las organizaciones definen su estrategia además de necesitar diseñar el modo en el crimen implementarán estas. El cómo se organizará recibe el nombre de diseño organizacional e implica tomar decisiones acerca de su estructura, de los sistemas de información y control, de tipo de tecnología de producción, de las políticas de recursos humanos y de la cultura organizacional. Si todos se encargan de todo, como se hacía al crear la empresa, se corre el riesgo de que el grado de descoordinación sea tan alto que la organización no alcance sus objetivos y se generen riesgos de índole psicosocial. No obstante, si las condiciones económicas empeoran y disminuye el volumen de negocio, los directivos deberán modificar sus objetivos. En el peor de los casos se volverá una situación de inicio en la que de nuevo se incremente la participación en la toma de decisiones para poder ser más competitivos.
Burns y Stalker identificaron dos estilos de gestión en las organizaciones dependiendo de la estabilidad o turbulencia del entorno en el que operaban:
- Gestión mecanicista: este estilo se caracterizaba por centrarse en la elaboración de un producto estable mediante procedimientos estandarizados, con puestos claramente definidos respecto a las tareas a realizar; la estructura de organización adoptada un modelo de dirección claramente jerarquizado, y muy burocrático.
- (^) Gestión organicista: este estilo se caracterizaba por desarrollar puestos de trabajo en los que el contenido era más flexible y las tareas a realizar se podían modificar en función de las necesidades de producción, existía más participación en la toma de decisiones y menos formalización en los procesos de comunicación.
Algunos autores consideran que se pueden establecer similitudes entre la configuración estructural de las organizaciones y la teoría de la evolución de Charles Darwin. Sólo sobreviven aquellas organizaciones que son capaces de adoptar la forma que les permita la mejor adaptación al entorno.
La tipología de estrategias de Miles y Snow asume que hay dos tipos de ambientes y que las organizaciones formulan estrategias para ajustarse a él:
- Defensiva: en escenarios históricamente estables para mantener su posición.
- Prospectiva: en escenarios cambiantes
- Analítica: operando en mercados diversificados. Mantener negocio en mercados estables mientras se innova en mercados cambiantes.
- (^) Reactiva: mediante la que responde a amenazas y oportunidades sin un plan definido.
Los esfuerzos de la organización por desarrollar una estructura que se ajuste a su estrategia suelen plantear numerosos inconvenientes, con inevitables efectos psicosociales sobre sus miembros.
- Organización y empresa: concepto y características
Existe cierto consenso en considerar que las organizaciones son entidades sociales con un número determinado de miembros, orientadas de manera consciente hacia fines específicos, diseñadas deliberadamente para cumplir los objetivos propuestos y vinculadas al entorno en el que se desenvuelven.
Porter, Lawler y Hackman quienes consideran que las organizaciones son conjuntos de individuos o grupos formados con el fin de alcanzar unos determinados objetivos y metas, por medio de funciones diferenciadas, y coordinadas y dirigidas racionalmente a lo largo de un periodo continuado de tiempo.
La unidad esencial de una organización son las personas que la integran y las relaciones interpersonales que mantiene. En un nivel superior al individuo, otro elemento clave de las organizaciones son los grupos. Estos pueden ser de dos tipos, según su origen y su finalidad: formales e informales
Empresa: se trata de un tipo de organización cuyo objetivo es la consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una serie de necesidades del mercado. Las personas implicadas y la naturaleza de las actividades están especificadas en forma de contratos escritos formales que regulan el comportamiento de las personas implicadas. Los valores a los principios por los que se rige la empresa e informan de sus características. Toda organización está dirigida hacia unos objetivos o fines los cuales tienen unas características: 1) que sean comprensibles y claros; 2) motivadores; 3) que sean consensuados para evitar conflictos; 4) que sean consistentes y no contradictorios entre sí o para las diversas partes de la empresa; 5) que sean relativamente estables en el tiempo y 6) que sean operativos y cuantificables.
Para alcanzar estos fines las empresas deben articular una coordinación racional. Entre los mecanismos de coordinación racional se encuentran especificación de los fines, el establecimiento de una red de comunicación, el diseño de una estructura de poder y autoridad, el diseño del contexto físico-tecnológico, la selección de individuos con características adecuadas y la socialización en los valores de la empresa.
- Estructura organizacional: dimensiones y configuraciones
Las dimensiones estructurales proporcionan las características internas que permiten definir una organización. Las dimensiones estructurales más relevantes afectan a los grados de: 1) especialización; 2) estandarización; 3) centralización; 4) complejidad y 5) formalización característicos de la organización.
Las dimensiones contextuales se refieren a las características de la organización global, definiendo el escenario que modula las dimensiones estructurales. Son dimensiones
En base a los estudios desarrollados por diversos autores, se han establecido cinco dimensiones estructurales relevantes:
- Especialización: puede ser horizontal o vertical. La horizontal alude al número de tareas diferentes que contiene un puesto. Esta determinará el grado de variedad y rutina que presentará un puesto. Por el contrario, la especialización vertical y está relacionada con el control ejercido sobre el trabajo.
- (^) Estandarización: grado en que las reglas y procedimientos están estandarizados.
- Centralización: aquellas que sean centralizadas se caracterizan porque las decisiones son tomadas por una persona o grupo en el vértice de la jerarquía organizacional. Dependiendo del grado de dispersión del poder podemos hablar de estructura de poder fraccional y de estructura descentralizada de poder.
- (^) Complejidad o diferenciación. Número de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros. Varían vertical y horizontalmente
- Formalización: reglas escritas para regular el proceso de trabajo y sus resultados
Otras dimensiones estructurales:
- Jerarquía de autoridad: se refiere al número de miembros que le asignan a un supervisor
- (^) El grado de profesionalización: cuando es más elevado suele necesitar menos supervisión y control
- Los ratios de personal: se refieren al porcentaje de miembros que ocupan un mismo puesto respecto a la plantilla global
4.3. Dimensiones contextuales
La investigación sobre este campo identifica cuatro fuerzas contextuales:
- Edad: la edad de la organización parece estar relacionada con un mayor grado de formalización de las conductas de sus miembros, la repetición de conductas genera hábitos y costumbres. La edad también se relaciona con otros factores como la planificación estratégica.
- Tamaño: cuanto más grandes una organización, mayor grado de formalización tienden a presentar los comportamientos. Un mayor tamaño también está asociado a una mayor elaboración de su estructura. Esto implica por otro lado, una mayor coordinación a través de la función directiva.
- (^) Tecnología: se refiere a la forma en la que transforman los inputs en outputs. Las organizaciones con tecnología rutinaria suelen presentar estructuras verticales, centralizadas, muy departamentalizadas y con un alto grado de formalización.
- Entorno: Uno de los elementos que más afecta a la estructura organizacional. Una organización que aspire a ser longeva no puede pretender controlar el mundo en el que existe, sino que debe ser capaz de cambiar para adaptarse a él. Un ambiente estable, simple y con abundancia de recursos desarrolla estructuras mecánicas, con altos grados de formalización, complejidad y centralización.
4.4. Configuraciones estructurales
Mintzberg plantea una categorización de las organizaciones reales que pueden sintetizarse en cinco:
- Estructura simple: se caracteriza por una división poco estricta del trabajo, diferenciación mínima y poco precisa entre unidades, una pequeña jerarquía directiva y poco comportamiento normalizado. Apenas existen miembros de staff, mandos intermedios y técnicos de apoyo. Los flujos de información atraviesan informalmente la estructura, y el flujo de trabajo suele ser flexible, puesto que las tareas son poco especializadas e intercambiables entre los trabajadores. Se trata de organizaciones que permiten una rápida adaptación al ambiente sencillos y dinámicos. El sistema técnico no es ni sofisticado ni regulador.
- Burocracia maquinal: organizaciones caracterizadas por tareas altamente especializadas, repetitivas y simples. Hay una proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de toda la organización. Hay una clara distinción entre línea y staff, entre la estructura administrativa y los trabajadores y entre departamentos. Surge en entornos sencillos y estables. Surgen organizaciones maduras, con un volumen de trabajo tal que permita la repetición y la normalización, y de edad suficiente como para determinar las normas a instaurar.
- Burocracia profesional: las normas surgen desde fuera de su propia estructura y no de la organización en concreto. Se basan en el poder del experto y no en el poder de la posición. Cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades, lograda mediante la socialización y el entrenamiento. Contrata profesionales que disponen de una serie de conocimientos, habilidades y técnicas que pueden aplicar a determinadas situaciones para resolver las demandas de sus clientes. Presenta descentralización tanto vertical como horizontalmente. Aunque el poder de los administradores o directivos es menor sus roles son: gestor de anomalías y responsable de las relaciones con el exterior. Surge en entornos complejos y estables y cuando los trabajadores cualificados que utilizan procedimientos difíciles de aprender, pero bien definidos, domina en el núcleo de operaciones. La tecnología de la organización es compleja, pero su sistema técnico no suele serlo.
- Estructura divisionalizada: son pequeñas organizaciones casi autónomas coordinadas por una estructura central. A cada división se le concede el control sobre las operaciones precisas para servir a los mercados. Cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma. Presentan descentralización paralela vertical en las divisiones. La línea media constituye la parte esencial de esta estructura. La comunicación entre la sede central y las divisiones está restringida y es de naturaleza formal, limitada a la transmisión de normas de rendimiento hacia las divisiones y de los resultados correspondientes hacia la sede central. Funciona bien en entornos con diversidad de mercados. Surge en entornos ni muy complejos ni muy dinámicos.
- Adhocracia: estructura sumamente orgánica, flexible, autorrenovadora y con una elevada especialización de los miembros basada en una preparación formal. Presenta adaptación mutua como principal mecanismo de coordinación y descentralización en todos los niveles de la jerarquía. Los procesos de comunicación surgen informal y flexiblemente hacia dónde sean necesarios para incitar la innovación. Los niveles directivos coordinan los distintos proyectos y en ocasiones son miembros de los mismos; el staff de apoyo desempeña un papel central se trata de un conjunto de managers, staff y profesionales especializados, que trabajan juntos con relaciones cambiantes en proyectos ad hoc. Surgen entornos dinámicos y complejos. Sol estar relacionada con las primeras fases de desarrollo de las estructuras organizativas, ya que a medida que pasando el tiempo y fuerzas que presionan hacia la burocratización.
tratados de forma impersonal y afecta negativamente a su satisfacción laboral. Conforme se incrementa el tamaño de la organización está se vuelve más compleja, lo que induce en los trabajadores la percepción de que disminuye su influencia sobre los procesos y decisiones. Puede llevar a que nos identifiquen con los objetivos de la organización y que disminuya su implicación e iniciativa. Esta influencia del tamaño de la organización sugiere que la formalización y la centralización son los aspectos estructurales con mayor impacto psicosocial en la salud de los trabajadores.
Debe tenerse presente el efecto de las diferencias individuales y los procesos subjetivos en el desarrollo del estrés laboral y sus consecuencias. Por ejemplo, su predisposición a atribuir las causas de los problemas a factores externos o internos. Algunos estudios relacionan positivamente el grado de centralización con la satisfacción laboral en personas con baja autoestima, pero no así en sujetos con una autoestima alta. Esto se debería a que los individuos con una autoestima baja tienen menos seguridad en sí mismos, lo que hace que perciban positivamente un modelo en el que no son los únicos responsables de los resultados de sus decisiones.
Existe cierto consenso en recomendar el rediseño de las organizaciones hacia estructuras más planas, descentralizadas e integradas, con un menor grado de especialización funcional, menos jerarquizadas, con pocos canales de comunicación, y con mayor poder de decisión en los niveles inferiores.
- Tecnología en la organización: concepto, niveles de aproximación y dimensiones.
El sistema tecnológico afecta al individuo de forma directa, a través del ritmo y el fraccionamiento impuesto, y de forma indirecta, a través de la estructura social y organizacional desarrollada a partir de esta tecnología.
4.5. Concepto y aproximaciones al estudio del factor tecnológico en el contexto laboral
La tecnología se puede definir como el nivel de automatismo del equipo empleado para llevar a cabo las tareas, con el fin de proporcionar medios que provean los instrumentos necesarios para proporcionar bienestar y desarrollo al ser humano. Es posible hablar de tecnología como:
- Equipos, que agrupan instrumentos, herramientas, máquinas o dispositivos con los que se realiza la tarea
- Conocimiento, lo que incluye conjunto de actividades desarrolladas para realizar las tareas
- (^) Sistema de organización social que caracteriza a los dispositivos sociotécnicos involucrados en el sistema de producción.
- La tecnología como una dimensión externa de la estructura de la organización, como un atributo de su ambiente.
La teoría de la humanización subraya que la tecnología permite la automatización del puesto y la eliminación de las tareas rutinarias para la persona. La perspectiva del determinismo tecnológico señala a la tecnología como el principal determinante del comportamiento organizacional.
4.6. La tecnología como dimensión de la organización
Las diversas definiciones de la tecnología organizacional sugieren la existencia de diferentes dimensiones o aproximaciones: un nivel externo frente a un nivel interno.
El principal argumento de la tecnología como dimensión externa se basa en que se trata de un componente del ambiente en el que opera la organización. Tras ser incorporada a la organización, la tecnología asume una dimensión interna.
Tomando numerosos datos de una muestra superior al centenar de empresas, al agruparlas en función del grado de complejidad de su sistema productivo o complejidad tecnológica, encontró un patrón que permitía a pronosticar su estructura. De este modo, una complejidad alta implicaría que la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas, mientras que en un nivel bajo sería realizado por los trabajadores.
Woodwars identificó diez categorías de sistemas tecnológicos empleados por las industrias, que finalmente agrupó en tres niveles de complejidad tecnológica:
- Producción de unidades: las empresas con tecnología de producción unitaria comienzan el ciclo de producción con la búsqueda de clientes, desarrollan el producto de acuerdo a las especificaciones pactadas y finalmente lo producen. Los empleados y supervisores son especialmente importantes.
- Producción en cadena: el proceso se inicia con el desarrollo del producto que es producir y finalmente puesto a la disposición del mercado.
- (^) Producción de proceso continuo: habiendo encontrado el mercado previamente y habiendo garantizado su venta, inician el ciclo con el desarrollo del producto. Cobra relevancia al departamento de marketing.
A nivel interno la tecnología puede analizarse a nivel grupal o departamental y a nivel individual. A nivel grupal se han desarrollado bajo la perspectiva sociotécnica. La idea que resume esta orientación es que una misma tecnología puede producir unos resultados distintos en función de su grado de ajuste al sistema social. El resto de principio se resumen en:
- El sistema de trabajo de un departamento es una unidad y no una suma de actividades aisladas
- Por lo que el papel central ocupa el grupo frente al individuo
- (^) Que se autorregular técnica y socialmente para conseguir su objetivo
- Tecnología y ergonomía
La ergonomía es una disciplina interdisciplinar que tiene como objetivo la adaptación de los sistemas de trabajo a sus usuarios. La ergonomía se preocupa por aspectos como la comodidad, la seguridad o la satisfacción de los usuarios. La ergonomía se interesado también por la persona como parte cognitiva del sistema. El término ergonomía cognitiva o psicológica integra esta nueva aproximación. Interesan especialmente los modelos mentales que el usuario emplea para utilizar la tecnología, así como los conocimientos requeridos para ello. Esta materia tiene especial aplicación en tres ámbitos: la evitación de los conocidos como errores humanos, el diseño de interfaces y el diseño de sistemas de control de procesos industriales.
Un buen diseño es aquel que tiene en cuenta las limitaciones que, como ser humano, tiene el operador para procesar información y tomar decisiones. La ergonomía cognitiva se interesa por el medio a través del que se comunican la persona y la máquina. Esto recibe el nombre de interfaz. Esta comunicación es bidireccional y se configura como un bucle cerrado que permite introducir información en la marina y que ésta ofrece información relevante para su manejo al operador.
las siguientes características: disponga de una formación y preparación inicial adecuada la actividad; ser disciplina de constante; autónomo para la toma de decisiones; con habilidades tecnológicas y capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías; abierto adquirir nuevos conocimientos a través de la formación; con amplitud para trabajos en relaciones o feedback de compañeros; con capacidad de autocontrol, capaz de autoorganizar el trabajo sin supervisión del superior directo; con capacidad para auto motivarse y no caer en el desánimo; con habilidad para la resolución de problemas; capaz de planificar el trabajo cumpliendo horarios y fechas de entrega y con un nivel alto de autoeficacia y autoestima.
- Tecnología en la organización riesgos psicosociales en el trabajo
Variables vinculadas a la tecnología, como el grado de adaptación requerido, el ritmo de trabajo impuesto, las demandas de atención exigidas, el ambiente físico del trabajo impuesto, el aislamiento social, las disfunciones en los roles, etc. Pueden ser variables desencadenantes de estrés laboral.
Si las exigencias cognitivas del puesto son excesivas en relación al nivel de formación de los trabajadores, puede verse afectada negativamente la evaluación que el individuo realiza sobre sus aptitudes, disminuyendo sus sentimientos de realización personal en el trabajo.
En el caso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), la investigación ha identificado consecuencias tanto a nivel grupal, individual. A nivel grupal, las TIC influyen sobre el desarrollo de los procesos de comunicación, la organización del trabajo, la participación en la toma de decisiones. A nivel individual, la introducción de nuevas TIC produce una reacción emocional y psicosomática que afecta a la predisposición del individuo, que influye a su vez en a usabilidad del sistema. Atendiendo a la importancia de la actitud del sujeto a las TIC, esta parece depender de factores laborales, como la facilidad para aprender su manejo o la utilidad percibida, pero también del grado en que es percibida como entretenido divertida. El factor tiempo es de gran importancia. Cuanto mayor sea el tiempo de uso de una tecnología, más favorable resulta la actitud del usuario. De manera que una mayor capacidad para usar una tecnología se asocia con una actitud positiva hacia ella.
4.7. Tecnoestrés
El tecnoestrés es un problema de adaptación debido a la falta de habilidad de un individuo para manejar las nuevas tecnologías de ley formación de una manera saludable. Puede aparecer cuando el trabajador tiene que usar, para el desarrollo de su actividad laboral, alguna herramienta tecnológica en el presente, o cuando se lo comunica que deberá usar en el futuro.
Va a tener efectos negativos directos o indirectos sobre las actitudes, pensamientos y conductas del trabajador, y puede ocasionar alteraciones y disfunciones en cualquier sistema fisiológico del individuo. Las manifestaciones pueden ser en forma de ansiedad o en forma de fobia a la interacción con los elementos tecnológicos del trabajo. Puede derivar en problemas para la salud como alteraciones cardiacas, hipertensión, jaquecas o un desgaste emocional intenso.
Tipos o formas de tecnoestrés:
- Tecnofòbia: aparición de ansiedad y malestar en el trabajador cuando tiene que utilizar alguna TIC. Dependiendo del nivel de ansiedad y de cómo se presente, se pueden identificar los siguientes tipos: - (^) Tecnofòbia ansiógena: presenta síntomas habituales de ansiedad. - Tecnofòbia cognitiva: se muestra relajado, pero desarrolla pensamientos repetitivos negativos sobre su habilidad para manejar el ordenador
- Usuario incómodo: presenta una ligera ansiedad o pensamientos negativos. No presenta bloqueos disfuncionales y poder realizar su trabajo.
- Tecnofatiga: se caracteriza por la aparición de cansancio y fatiga psicológica o cognitiva por la exposición continúa a la tecnología informática. Algunos autores manejan el término “síndrome de fatiga informativa” para referirse al cansancio por sobrecarga mental debida a la obligación de manejar excesivas cantidades de datos, y que puede ir acompañada de problemas psicosomáticos. También aparece ansiedad, la cual genera bloqueos cognitivos que disminuyen la capacidad del trabajador para buscar soluciones a los problemas y para tomar decisiones.
- Tecnoadicción: se caracteriza por la necesidad incontrolable que utilizar las TIC que lleva comportamientos obsesivo-compulsivos. En fases avanzadas se acompaña del abandono de otro tipo de actividades.
4.8. Supervisión electrónica del rendimiento
Este proceso consiste en la recopilación, almacenamiento, análisis y notificación, por medios informáticos y de manera continua, de información sobre las actividades de los trabajadores. La SER se utiliza sobre todo para reconocer el rendimiento del trabajador segundo a segundo, a través de la información derivada de las pulsaciones, de las teclas y sitios visitados en internet.
En la práctica el procedimiento deriva en prácticas Tayloristas: se intensifica la carga de trabajo, el trabajador pierde el control sobre la actividad, se incrementa el desequilibrio entre las exigencias del puesto y los recursos del trabajador, hay una reducción del apoyo social en el trabajo, y se genera miedo y tensión debido al proceso continuo de vigilancia al que están sometidos los trabajadores. La SER puede ser percibida también por los trabajadores como una intromisión en su intimidad.
