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TEMA: 11 PREMIAR EL DESEMPEÑO
1. RETRIBUCCION DEL DESEMPEÑO: OBSTACULOS.
Los sistemas de retribución por desempeño , también denominados sistemas de incentivos, recompensan el rendimiento de los empleados sobre la base de tres supuestos:
a. Los empleados y los equipos de trabajo se diferencian en lo que aportan a la empresa.
b. Los resultados globales de la empresa dependen en gran medida del desempeño de los individuos y los grupos de trabajo que lo conforman.
c. Para atraer, retener y motivar a los mejores y ser equitativa con todos los trabajadores, una empresa debe retribuir a todos sus trabajadores en función del rendimiento relativo de cada uno de ellos.
Antes de hablar de los tipos de planes de incentivos, analizamos nueve obstáculos a los que deben hacer frente las organizaciones que quieran utilizar este tipo de retribución.
- Trabaje solo por lo que se trabaje. Para evitar la acusación de que las retribuciones se reparten teniendo en cuenta valoraciones subjetivas o en función de favoritismos, los planes de retribución por desempeño suelen utilizar indicadores objetivos para medir el rendimiento. Por desgracia, cuando mas se relaciona la retribución con indicadores concretos de rendimiento, mas tienden los empleados a centrarse en el cumplimiento de los mismos y mas se olvidan de otros elementos importantes del trabajo que resultan mas difíciles de medir.
- Comportamientos poco éticos. Presionar para aumentar el rendimiento y “conseguir puntuación”, los incentivos pueden hacer que los empleados tengan comportamientos indeseables, como por ejemplo, engañar, informar mal, ocultar información negativa, darse mas importancia que de la que tienen. Los directivos también pueden mirara hacia el otro lado, ya que se podían beneficiar de estar al frente de una unidad que alcanza o supera lo objetivos.
- Los efectos negativos sobre el espíritu de cooperación. Los sistemas de retribución basados en el rendimiento pueden generar conflictos y aumentar la competencia al tiempo que perjudica la cooperación. - Falta de control. Algunos ejemplos de factores que quedan fuera del alcance del control de los empleados son el supervisor, el rendimiento de los demás miembros del equipo de trabajo, la calidad de los materiales con los que trabaja el empleado, la condiciones laborales, la ayuda recibida de los directivos y los factores del contexto.
- Dificultades para medir el rendimiento : Como vimos en el capitulo 7, la evaluación del rendimiento es una de las tareas mas difíciles que tienen que realizar los directivos, sobre todo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quien se recompensa. Desde el punto de vista del empleado, el evaluador debe discernir entre la contribución individual y las del grupo de trabajo, al tiempo que evita juzgar en función de un sesgo personal, de sus gustos y consideraciones políticas. Desde el punto de vista del grupo, el evaluador debe tratar de aislar las contribuciones especificas de cada equipo cuando todos los equipos son interdependientes. No es fácil conseguir medidas precisas del rendimiento y la relación de la retribución con medidas imprecisas de rendimiento probablemente termine creando problemas.
- Contratos psicológicos. Los sistemas de retribución basados en el rendimiento crean este contrato entre el empleado y la empresa. Es un conjunto de expectativas, en función de la experiencia previa, muy resistentes al cambio. La ruptura de este contrato puede tener resultados perniciosos. Respecto a este contrato pueden surgir dos problemas: el primero,
puesto que los empleados consideran que tienen derecho a percibir la recompensa estipulada en el programa de renumeración en función del rendimiento, resulta difícil cambiar el plan incluso cuando las condiciones obligan a ello; y segundo, es difícil encontrar una formula justa para los diversos grupos de empleados.
- Margen de credibilidad. Los empleados no suelen creer que los programas de renumeración en función del desempeño sean justos o que recompensen realmente al rendimiento.
- La insatisfacción y el estrés laboral. Los sistemas de renumeración en función del rendimiento pueden generar una mayor productividad, pero también menor satisfacción laboral.
- Reducción de la iniciativa. Los programas de esta retribución pueden hacer que los empleados se muevan para conseguir la recompensa monetaria prometida y en este proceso maximizar su actividad y talento. Así, si una organización pone demasiado énfasis en la retribución para intentar influir sobre el comportamiento, podría reducirse el dinamismo intrínseco de los empleados. Un experto afirma que cuanto mas énfasis ponga la empresa en el dinero para incentivar un rendimiento elevado, existirá menos probabilidad de que los empleados participen en actividades que beneficien a la organización a no ser que se les prometa una recompensa explicita. 2. COMO HACER FRENTE A LOS OBSTACULOS DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCCION POR DESEMPEÑO.
Los sistemas de remuneración en función del rendimiento ofrecen a los directivos una excelente oportunidad para hacer que coincidan los intereses de los empleados con los de la organización. Las siguientes recomendaciones pueden ayudar a resaltar el éxito de los programas de incentivos y evitaran los inconvenientes.
- Vincular correctamente la retribución con el desempeño , llevando un control con el sistema de pago a destajo, se trata de un método retributivo en el que los empleados cobran en función de las unidades producidas, constituye la relación entre retribución y desempeño. Este sistema tiende a crear problemas. El requisito primordial es que el empleado tenga un control absoluto sobre la velocidad y calidad de trabajo.
- Utilizar la retribución por desempeño como parte de un sistema de GRH mas amplio. Los programas de retribución por desempeño no conseguirán los resultados deseados a no ser que vengan acompañados de otros programas adicionales de GRH. Las malas practicas de personal también perjudican al programa de retribución por desempeño. Los empleados también deberían recibir información para que sean mas productivos y puedan ganar mas dinero.
- Conseguir la confianza de los trabajadores. Puede fracasar el mejor programa de retribución por desempeño si los directivos tienen un mal historial de relaciones laborales o si la organización tienen una cultura excesivamente competitiva. Los directivos tienen que lograr la confianza de los trabajadores, lo que podría exigir realizar cambios importantes en el contexto organizativo. Los directivos tiene que esforzarse por demostrar que les importa los empleados y que valoran su trabajo. Necesitan informarles y hacerles participar de cualquier cambio que promuevan.
- Promover la opinión de que le desempeño marca la diferencia. Los directivos pueden evitar utilizar los salarios para recompensar el rendimiento. La organización debe crear un clima en el que el rendimiento es el que marca la diferencia, porque si no puede acabar con una cultura organizativa de logros mínimos. En cierto sentido, los sistemas de retribución por desempeño son un mal menor porque sin ellos el rendimiento podría ser aun mas bajo.
gente, por lo que los individuos tienden a mejorar su rendimiento laboral cuando existe una fuerte relación entre rendimiento y retribución.
· Los individuos buscan alcanzar unos objetivos y los incentivos financieros pueden ayudar a configurar los objetivos individuales. Un plan de incentivos salariales pueden ayudar a que el comportamiento de los trabajadores sea coherente con los objetivos de la organización.
· La evolución de cada empleado en particular ayuda a la empresa a lograr la equidad individual. Una organización debe ofrecer recompensas en función de los esfuerzos individuales. Esto es lo que hacen exactamente los planes individuales.
· Los planes individuales se ajustan a una cultura individualista. Las culturas nacionales se diferencian según el país que valore el éxito individual frente al del grupo.
Muchos inconvenientes de los planes de incentivos responden de manifiesto a nivel individual. Existen dos peligros: el primero, que pueden generar competencias y deteriorar la cooperación entre los compañeros y segundo, que puede estropear las relaciones laborales entre subordinados y superiores. Y otros inconvenientes son:
· Vincular el salario a los objetivos pueden fomentar el punto de vista individual. La vinculación de los incentivos financieros a la consecución de objetivos pueden generar un planteamiento estrecho de los incentivos y que no se hagan tareas importantes, bien porque es difícil definir objetivos para estas tareas o bien porque su consecución resulta difícil de medir desde el punto de vista individual.
· Muchos empleados no creen que el salario y rendimiento estén relacionados.
· Los planes individuales pueden ir contra los objetivos de calidad. Los individuos que son recompensados por lograr objetivos de producción suelen sacrificar la calidad del producto. Los planes individuales también son un problema para los programas de calidad que destacan el trabajo en equipo, porque normalmente los programas individuales no recompensan a los trabajadores por ayudar a otros trabajadores o por coordina las actividades con otros departamentos.
· Los programas individuales fomentan la falta de flexibilidad de alguna organizaciones. Puesto que los supervisores suelen controlar las recompensa, los planes de incentivos individuales fomentan la dependencia de los supervisores. Por eso los planes necesitan de estructuras organizativas tradicionales que son particularmente ineficaces para empresas que intentan implantar el trabajo en equipo.
Las condiciones para que los planes individuales tengan buenos resultados, alta motivación necesitan mas éxito en:
- Cuando se pueda determinar con precisión lo que ha hecho cada empleado. La identificación de lo que ha hecho cada uno suele ser difícil, pero si que resulta as fácil para unos puestos de trabajo que para otros.
- Cundo el trabajo exija autonomía. Cuando mas independiente trabajen los empleados, mas sentido tendrán valora y recompensar el rendimiento de cada individuo.
- Cuando sea menos importante la cooperación par el buen rendimiento, o cuando hay que fomentar la competencia. Prácticamente todos los trabajos exigen cooperación, pero cuanto menor sea la necesidad de cooperar mas éxito tendrán el programa de incentivos individuales.
PLANES PARA EQUIPOS.
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Estos planes respaldan el buen trabajo del grupo de empleados que lo forman y recompensan habitualmente a todos los miembros en función de los resultados obtenidos por el equipo.
Al igual que los programas individuales, la retribución de los miembros del equipo debe realizarse en forma de primas en efectivos o como premios no monetarios.
Las ventajas son:
· Fomentan la consistencia del grupo. En cierto modo los grupos tienen las mismas metas y
objetivos, cooperen y dependan los unos de los otros para mejorar el rendimiento total del
grupo, los incentivos de equipo pueden motivar a sus miembros a comportarse y pensar como
una unidad y no como individuos que compiten entre sí. En esta situación, cada trabajador
actuara tratando de beneficiar a todo el grupo en su conjunto.
· Facilitan la medición del rendimiento. Los estudios han demostrado que el rendimiento se
puede medir con mas precisión y fiabilidad para un equipo que para un individuo.
Los directivos son conscientes de los inconvenientes que existen en estos planes. Y suponen que pueden ser los motivos de que apenas se han utilizado. En relación con los individuales, los de equipo se emplean una tercer parte. Los inconvenientes son:
- Posible falta de ajuste con los valores culturales individualista. Puesto que la mayoría de los
trabajadores estadounidenses consideran que deben ser valorados por lo que hace
individualmente, puede que no reaccionen bien ante un sistema de incentivos en el que los
esfuerzos individuales quedan relegados por los del grupo y en el que se recompensa por igual
a todos sus miembros.
- El oportunismo. En cualquier equipo, algunos individuos se esfuerzan más que otros.
Además, la capacidad de cada persona es diferente. Los que constituyen muy poco al equipo,
por falta de esfuerzo o de capacidad, son unos aprovechados (free riders). Cuando todos los
miembros de equipo incluido estos últimos reciben la misma retribución por el resultado de
equipo, suele haber quejas por las injusticias que se comenten. Como consecuencia puede
aparecer el conflicto y no cooperación que el plan intentaba fomentar, por lo que los
supervisores tendrán que actuar para juzgar quien contribuye a cada cosa
- Presiones sociales para controlar. Aunque la coherencia del grupo puede motivar a todos sus
miembros a esforzarse y trabajar a pleno rendimiento, también puede reducir la productividad
del equipo.
- Dificicultades a la hora de identificar a los grupos relevantes. Antes de decidir como
distribuir los incentivos del equipo, los directivos deben definir al equipo. Esta definición
puede resulta difícil porque varios grupos pueden ser muy interdependientes, lo que dificulta la
identificaron de lo que ha hecho cada uno. Además, una persona puede pertenecer a mas de un
quipo y los equipos pueden cambiar de miembros frecuentemente.
- Competencia entre grupos que provoca una reducción del rendimiento global. Un equipo
puede centrase tanto en maximizar su propio rendimiento que termina compitiendo con otros
equipos.
Las condiciones para que los planes para equipo tengan buenos resultados :
de cooperación entre los trabajadores y los equipos al aportar a todo el mundo un objetivo común.
Los inconvenientes son:
- Protección a los peores trabajadores como los free Riders.
- Problemas con los criterios utilizados para obtener las recompensas
- (^) Conflicto entre la dirección y los trabajadores.
Las condiciones para que los panes para toda la fabrica tenga buenos resultados:
- Tamaño de la empresa. El reparto de ganancias es mas probable que funcione mejor en
fabricas pequeñas y medianas, donde los empleados pueden percibirla relación entre sus
esfuerzos y rendimiento de la unidad
- Tecnología. Este reparto no suele funcionar bien cuando la tecnología limita las mejoras de
eficiencia
- Historial de rendimiento. Es tener en cuenta las diferencias para no penalizar a las eficientes
y recompensar a las ineficientes.
- Cultura empresarial. El reparto de ganancias posiblemente tenga menos éxito en las empresas
que esta en transición desde una dirección mas autocrítica a una mas participativa
- Estabilidad del mercado de productos. Resulta mas adecuado el reparto de ganancias en
situaciones en las que la demanda del producto y servicio de la empresa es relativamente
estable.
PLANES PARA TODA LA EMPRESA.
Se ve desde un punto de vista macro. Son los que recompensan a los trabajadores en función
del rendimiento de toda la organización.
El mas utilizado es la participación en beneficios , es una plan de incentivos a nivel
organizativo y que utiliza formulas para asignar una parte de los beneficios declarados por la
empresa a los trabajadores, normalmente este plan se emplea para financiar el de las pensiones.
Y difiere del reparto de ganancias en estos aspectos:
- Un programa de participación en beneficios no recompensa a los trabajadores por una mejora de productividad.
- Los planes de participación en beneficios son mecánicos. Se utiliza una formula para determinar la proporción de beneficios que se van a distribuir a los empleados, normalmente es trimestralmente y no intenta fomentar la participación de los trabajadores
- En un plan de participación en beneficios estándar, el dinero obtenido se utiliza para financiar los planes de pensiones de los trabajadores.
Al igual que la participación de beneficios, los planes de participación en e capital social , se
trata de un plan de incentivos nivel organizativo que recompensa a los empleados con acciones
de la empresa, ya sea gratuitamente o a un precio inferior al del mercado.
Las ventajas son:
- la flexibilidad financiera para la empresa. Estos dos tipos de planes son planes de retribución
variable. Permiten a los empresarios ofrecer una menor renumeración base a cambio del acuerdo de participar en el capital social o beneficios de la empresa.
- Mayor compromiso de los empleados. Los empleados que participan en los beneficios o en el
capital social de la empresa se identificaran mas con el negocio y aumentan su compromiso con
la empresa
- Ventajas fiscales tanto la participación en beneficios como el capital social.
Los inconvenientes son:
- Los empleados pueden estar asumiendo importantes riesgos. En los programas de participación en beneficios o en capital social _- Efecto limitado sobre la productividad.
- Dificultades financieras a corto plazo_
Las condiciones para que los planes a nivel de empresa tengan buenos resultados :
- Tamaño de la empresa. Aunque se puede utilizar en empresas de todos los tamaños, los planes de participación en los beneficios o en el capital social de la empresa son planes que funcionen mejor en grandes organizaciones donde el reparto de ganancias resulta menos adecuado
- Interdependencias entre las distintas partes de negocio. Las empresas con múltiples plantas de negocio que están interrelacionadas consideran que los planes que afectan a toda la empresa son mas adecuados porque resultan difícil de aislar el rendimiento financiero de un único negocio de la misma
- Condiciones del mercado. A diferencia del reparto de ganancias, que exige niveles de ventas relativamente estables, la participación en beneficios y en el capital social son programas atractivos para las empresas que se enfrentan a oscilaciones cíclicas de la demanda de productos. Este tipo de incentivos ayuda a las empresas a reducir costes durante las recesiones.
- Presencia de otros incentivos. Puesto que los planes de incentivos para toda la empresa no tiene mucho efecto sobre la motivación de los individuos y los equipos, no se debe utilizar en exclusiva. Cuando se utiliza junto con otros incentivos, estos programas pueden fomentar un mayor compromiso con la organización al fijar objetivos comunes y un sentimiento de asociación entre directivo y trabajadores. 4. DISEÑO DE PLANES DE RETRIBUCCION POR DESEMPEÑO PARA EJECUTIVOS Y PERSONAL DE VENTAS
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- El impacto motivador positivo del plan de retribución se consigue si los objetivos de ventas alcanzados coinciden con los prometidos.
Los vendedores pueden cobrar en forma de sueldo fijo, para mantener buenas relaciones con los clientes; o mediante comisión, es la mas adecuada cuando el principal objetivo es conseguir mayores volúmenes de ventas consiguiendo nuevos clientes; o un plan mixto que combina los dos anteriores.
PREMIAR El SERVICIO EXCELENTE AL CLIENTE
Cada vez mas empresas utilizan los sistemas de incentivos para recompensar y fomentar un mejor servicio al cliente.
Las recompensas por el servicio al cliente pueden ser individuales, a nivel de equipo o para toda la planta.
