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Habilidades directivas Curso 2018-19 / 1er semestre
Nombre y apellido del estudiante
Prueba de evaluación continua 4 Habilidades interpersonales. Negociar en un entorno profesional. Gestión de conflictos. Reuniones
Descripción
Esta PEC tiene dos partes claramente diferenciadas: La gestión de reuniones y la gestión de los conflictos, cada uno de ellos relacionados directamente con las habilidades directivas.
La primera parte se refiere a la competencia gestión de conflictos a través de la resolución de un caso:
Para el análisis adecuado de las cuestiones que plantea el caso es importante trabajar el capítulo 7 del manual -pág. 373 a 435- que hace referencia a la competencia "gestión de conflictos".
La prueba presenta un caso en el que el protagonista se encuentra ante 10 situaciones (minicasos) a los que debe darse respuesta. Se le presentan al protagonista 5 posibles soluciones para cada situación o mini caso.
Para la resolución del caso se procederá de la siguiente manera:
- rellenar el cuadro con las soluciones por las cuales se ha optado.
- razonar los motivos de cada elección
La segunda parte se refiere a la competencia Reuniones y negociación en un entorno profesional.
Esta actividad se refiere al contenido Módulo C del Manual de la asignatura y al contenido de síntesis de la Unidad: Gestión de reuniones. Deberemos ser capaces de analizar el caso propuesto y aplicar a una realidad laboral. Se trata también de establecer valoraciones, reflexiones y conclusiones personales en relación al caso y trasladar a un ejemplo de la vida profesional. El trabajo para esta actividad consiste en llevar a cabo la reunión de la manera más eficaz teniendo en cuenta el material de estudio y posteriormente resolver a unas cuestiones planteadas de manera individual. De manera grupal una reunión que permita poner evidencia y practicar los contenido planteados en el material de estudio. Para ello se asignarán los roles por parte del consultor y el grupo deberá quedar un día para realizar la reunión, en la que tendréis que acordar cómo conseguir resolver la situación planteada en el enunciado.
Como se indica en una de las competencias específicas, en el entorno laboral resulta imprescindible, desarrollar la habilidad para analizar, organizar y planificar la actividad profesional de manera optima, para ello, la gestión de reuniones resulta una habilidad fundamental para tal fin.
Recordar que las respuestas deben estar argumentadas de acuerdo con el citado material docente, aunque siempre pueden ser complementadas con otras fuentes, Internet, manuales de la bibliografía, etc. En estos casos el estudiante deberá citar con detalle la fuente de referencia incluida en su solución al caso.
Competencias y criterios de evaluación
De acuerdo con lo establecido en el plan docente de la asignatura los objetivos que se pretenden conseguir y se evaluarán en esta PEC con la exploración y el desarrollo de estas habilidades son:
Desarrollar la habilidad para analizar, organizar y planificar la actividad profesional de manera optima, para ello, la gestión de reuniones resulta una habilidad fundamental para tal fin. Identificar situaciones de conflicto real o potencial, y determinar la mejor forma de abordarlas en cada momento.
La calificación de la prueba se hará de la siguiente manera al 50% cada una de las dos actividades propuestas en la PAC.
Se valorará positivamente que las respuestas estén muy estructuradas.
Es IMPRESCINDIBLE participar en este trabajo de equipo para que el alumno/a pueda superar la PEC. Si su participación es nula (inexistente) o se incorpora cuando la reunión está realizada, la calificación de la PEC será como máximo de una “C-“.
Formato y fecha de entrega
La prueba se presenta en formato PDF. Se deberá entregar la PEC en el buzón de entrega de actividades con fecha límite el día 16/12/18 a las 23:59 h.
Es importante que el formato de presentación sea correcto. Se valorará positivamente que las respuestas estén bien estructuradas, utilizando negritas, subrayados y sin faltas ortográficas. La extensión de la PEC es de máximo cuatro páginas, y no es necesario reproducir los enunciados. El tipo de letra a utilizar es Arial, tamaño 11 puntos.
Enunciados
Actividad 1:
Enunciado CASO: LA GESTIÓN DE CONFLICTOS A COCHISA
Pedro Martínez es el responsable de una unidad de comercialización de Cochisa Hispania, filial localizada en Cataluña de Cochisa Europa, líder en la fabricación y montaje de vehículos para la construcción, cuya central está en Londres. Su jefe, Segismundo Crespo, al nombrarlo le dijo: "Pedro, te estoy poniendo al cargo de esta unidad de producción. Es una unidad importante, aunque en los últimos años no ha tenido el reconocimiento que se merece. Tu trabajo será dirigirla para que vuelva a ser una de las mejores unidades de toda la empresa. Tengo mucha confianza en ti, así que no me decepciones”.
Pedro, entre voluntarioso y comprometido se pone al trabajo. Está preparado y dispuesto a realizar todo lo que haga falta para conseguir los resultados que se esperan de él y de la unidad que dirige. Con este estado de ánimo y esta voluntad aborda los conflictos, grandes o pequeños, que forman parte del día a día en Cochisa Hispania igual que en cualquier otra organización.
Seguidamente pasamos a exponerte un inventario de las situaciones conflictivas más frecuentes con las que se encuentra Pedro Martínez en su cotidianidad.
E. Tener ahora una conversación y, más tarde, hablar a solas con Segismundo para comentarle la forma de trabajar de Andrés.
Situación 2ª: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Daniel (Resp. de Marketing)
Daniel y tú tenéis diferentes formas de trabajar, lo que es fuente de problemas. Daniel es la clase de persona que nunca se preocupa por hacer las cosas a tiempo. Es un técnico excelente, a veces incluso brillante, pero sin embargo le resulta muy difícil cumplir con los plazos de entrega. En cambio, tú eres el tipo de persona que se preocupa mucho por terminar las cosas a tiempo y eres muy ordenado y responsable con tus compromisos.
Ya habéis trabajado juntos en otros proyectos. En una ocasión, el proyecto se entregó con tres meses de retraso. Después de esta experiencia, decidiste no volver a trabajar con él. Pero ha surgido una nueva oportunidad y las únicas personas en el departamento con la formación necesaria para trabajar en este proyecto sois tú y Daniel.
Estás meditando qué le dirás. Al final crees que lo mejor es:
A. Decirle que no estás dispuesto a trabajar con él en el proyecto.
B. Elaborar juntos un plan detallado en el que se especifique qué es lo que hará cada uno y cuando, y después hacerle firmar para que sea público.
C. Decirle a Segismundo que te gustaría trabajar con Daniel, pero sólo si tú diriges el proyecto y tienes plenos poderes para mandar sobre Daniel.
D. Intentar ser más amable con Daniel con el ánimo de que disponga de mayor iniciativa para que "cumpla" con los plazos a los que se ha comprometido.
E. Sentarte y hablar con él sobre los problemas que surgieron al trabajar juntos en el pasado e intentar encontrar maneras de evitarlos en el nuevo proyecto.
Situació 3ª: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Segismundo (D. General)
En el último año, tú y Segismundo Crespo no os habéis portado muy bien. Hace dos meses se asignó a la empresa un proyecto de gran importancia. Segismundo te llamó, te dio la orden de dirigir el proyecto y elaboró el método para llevarlo a cabo. Después de examinar la situación y reflexionar sobre ella, le informas que tenías algunas ideas para realizar el proyecto de manera más eficaz. La respuesta de Segismundo fue: "No me interesan tus ideas. A mí me pagan por tener ideas y a ti para seguir mis instrucciones.” Seguiste al pie de la letra sus instrucciones pero el proyecto marcha mal. Hay retrasos, problemas y se está perdiendo dinero; además, parece que empeorará el proyecto.
Decides actuar de la siguiente forma:
A. Preparar documentación que demuestre la culpa de Segismundo y entregarla a sus superiores con la certeza que tendrá repercusiones.
B. Intentar que la situación pase desapercibida de momento; no llamar la atención ni despertar sospechas.
C. Procurar que te asigne a otro proyecto que no dependa de él directamente y esperar que surjan nuevas oportunidades.
D. Preparar documentación detallada sobre el progreso del proyecto y revisarla con Segismundo para buscar las soluciones más viables.
E. Preparar un informe que demuestre que los problemas son culpa de Segismundo. Ir a su despacho y ofrecerle no convertirle en blanco de las críticas a cambio que deje de molestarte y te permita reorientar el proyecto.
Situación 4ª: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Carlos (Resp. Logística)
Eres el responsable de un grupo de diez empleados indirectos de la estructura comercial. Cuatro de ellos son jefes de zona. Si surge un conflicto con algún cliente se le dice al responsable de zona para que se corrija el defecto. A éstos se les paga un fijo más una comisión vinculada a las ventas de la zona y a la inexistencia de incidencias. Últimamente se ha detectado que parte de las quejas e incidencias que se producen con los clientes tienen su origen en la logística (retrasos en la entrega preferentemente). Durante el último mes debido a este hecho, has tenido frecuentes y tensas discusiones con Carlos.
Has decidido hacer lo siguiente:
A. Ignorar el conflicto lo máximo posible y ocuparte de las disputas cuando surjan, ya que es natural discutir y pelearse entre departamentos.
B. Reunirte con Carlos y recordarle la importancia del trabajo en equipo y de la cooperación interdepartamental.
C. Reunirte con Carlos para examinar el problema y ver si hay alguna posibilidad de trabajar de manera más eficaz introduciendo algunos cambios.
D. Identificar las quejas más significativas y pasar el coste de su solución al departamento de logística para que sirva de ejemplo.
E. Calcular el coste de corregir los errores, atender las quejas y repartirlo equitativamente entre los dos departamentos implicados.
Situación 6ª: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Guillermo (Resp. Recursos Humanos)
Trabajas la mayor parte de tu tiempo en visitas comerciales a diferentes agrupaciones y asociaciones de empresas del sector con el objetivo de establecer acuerdos marco a partir de los cuales se realicen las ventas concretas. Las ventas por prescripción a los miembros de estas asociaciones suponen una parte importante de los ingresos.
Has contratado directamente un método para formar a todos tus comerciales. Es un método caro, pero muy eficiente. Guillermo se opone por su precio y manifiesta que no has seguido el protocolo a la hora de su contratación. Tienes una reunión con él y estás reflexionando sobre cómo afrontar la situación.
Al final decides:
A. Explicarle que no estás convencido de la bondad de los métodos propuestos por RRHH. y asegurarle que ya lo has intentado con ellos en otras ocasiones.
B. Comunicarle que tú como responsable comercial y de los miembros de tu equipo decides qué metodología utilizar en la formación.
C. Reunir datos que demuestren que este método es más eficaz que los empleados en los programas habituales del Dpto. de RRHH.
D. Seguir utilizando los programas de RH. durante un trimestre y, después, comparar los resultados con los de otra empresa que emplea tu método.
E. Proponer al D. General elaborar un programa de formación en ventas en el que se recoja lo mejor de la propuesta de RH. y de lo que tú propones.
Situación 7ª: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Roberto (Resp. Diseño)
Te toca trabajar conjuntamente con el equipo de diseño. Diriges conjuntamente con Roberto un equipo formado por tres ingenieros en prácticas. Tu tarea consiste en informar sobre las exigencias de los clientes para que éstas se vean plasmadas en el diseño del equipamiento del nuevo vehículo. Tus propuestas son realmente innovadoras ya que solucionarían de raíz la mayoría de las objeciones de los clientes. Roberto no aprueba tus sugerencias y considera que el nuevo vehículo no funcionaría si los incluyera en el diseño. Uno o dos de los ingenieros en prácticas están de tu lado. La próxima semana tienes que asistir con Roberto a una reunión del comité de revisión con una propuesta de diseño definitiva.
Por ello, has decidido lo siguiente:
A. Decirle a Roberto que para apoyarlo ante el comité deberá redactar un informe en el que asuma la plena responsabilidad del diseño y sus posibles defectos.
B. Hablar por separado con los ingenieros con el fin de obtener su apoyo prometiéndoles que serán recompensados posteriormente.
C. Reunir a todo el equipo para detectar posibles problemas, alteraciones y alternativas que puedan mejorar el diseño y eliminar dificultades potenciales.
D. Solicitar al D. General que te permita delegar en un subordinado ya que parece que no puedes trabajar bien con Roberto por las divergencias existentes.
E. Reunirte con Roberto para sugerir que admites amistosamente el desacuerdo y dejar que el comité examine ambos planteamientos y tome la decisión.
Situación 8ª: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Javier (Resp. Fabricación)
El departamento de fabricación tiene instrucciones claras de priorizar la fabricación del nuevo vehículo y la Dirección General ha recomendado la completa colaborración entre los departamentos. A menudo es necesario que ciertos departamentos trabajen juntos, como ocurre ahora con el tuyo y el de Javier. Desgraciadamente, la relación ha resultado complicada porque Javier siempre insiste en terminar sus series de producción antes de que priorizar el acabado de determinadas partidas de nuevos vehículos. A veces te has opuesto y en algunas ocasiones Javier ha cedido. Pero de manera inevitable, surgen los mismos problemas. Hoy se produce la misma situación en relación con un pedido a gran escala y clave para tus objetivos..
Tu actitud será:
A. Reunirte con Xavier para elaborar un timing preciso de entregas de nuevos vehículos entre los dos departamentos. B. Pactar con Javier alguna manera de planificar nuevos vehículos que les permita a ambos conseguir sus objetivos aunque sea cediendo algo. C. Dar tiempo, de momento, y permitir que Javier decida cuándo hacer las entregas con la esperanza de obtener mayor cooperación en el futuro. D. Hablar con la D. General para conseguir su apoyo a un plan que garantice las entregas de los vehículos acabados. E. Reunirse con Javier para hablar sobre la conveniencia de las entregas y hacer hincapié en la importancia de las buenas relaciones interdepartamentales.
Situación 9ª: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Vicente (Resp. Mantenimiento)
Tú debes supervisar las ventas de todas las zonas y si hay alguna incidencia debes profundizar hasta los vendedores concretos. Cada zona trabaja con equipos informáticos ligeramente diferentes, pero las operaciones básicas son prácticamente las mismas. Cada zona sigue un protocolo de comercialización específico pero el trabajo en general es muy parecido de una a otra zona. Independientemente de estas diferencias, toda la compañía trabaja sobre un mismo sistema informático al que, todo hay que decirlo, en cada zona le quitan diferente partido. Tiene que ver en parte la gente del departamento de mantenimiento. En ocasiones tardan varios días en reparar errores relativamente sencillos con lo que esto puede afectar a la comercialización.
Has decidido actuar de la siguiente forma:
A. Reunirse con Vicente para estudiar la situación y llegar a una solución que garantice que tus malos presagios no se cumplan. B. Dejar de momento a las personas de mantenimiento en paz y ver si a partir de este momento actúan con más diligencia. C. Explicar a Vicente los problemas que esta situación conlleva y conminarle que agilice el mantenimiento de los ordenadores. D. Discutir el problema con Vicente y elaborar un acuerdo que no permita los retrasos más allá de 24 horas. E. Comunicar a Vicente el interés del área comercial por el mantenimiento, pero haciéndole saber que entiendes los retrasos existentes.
Actividad 5ª : Ahora, explica brevemente la razón de cada opción para cada uno de los casos:
Caso 1º:
Caso 2º:
Caso 3º:
Caso 4º:
Caso 5º:
Caso 6º:
Caso 7º:
Caso 8º:
Caso 9º:
Caso 10º:
Actividad 2:
ENUNCIADO DEL CASO:
Se trata de una empresa situada en la provincia de Barcelona, dedicada a la ejecución y explotación comercial del Puerto deportivo El Velero. Su actividad es alta, y ha ido creciendo en los últimos años gracias al gran número de turistas que visitan la provincia. La organización de dicha empresa es la siguiente:
El Director General es Carlos Madroño profesional con más de 10 años en el sector aunque en puestos de este nivel de responsabilidad, tan solo lleva dos y eso hace que en ocasiones se encuentre con ciertas situaciones con las que no ha tenido que lidiar nunca.
Durante el último mes ha observado numerosas deficiencias en el cumplimiento de objetivos con respecto a la gestión del club náutico, así como su zona comercial, la cual requería de una importante reparación en la instalación del gas que se demoró hasta generar unos graves problemas para el club. En un principio el departamento de explotación comunicó las quejas de los restauradores al departamento de infraestructuras, el cual no dio acuse del mismo hasta dos semanas más tarde y porque el jefe de instalaciones se encontró a uno de los arrendatarios. Remitida la orden de contratación al departamento legal, la gestión de la misma se demoró pues la empresa originariamente contratada carecía de la especialización en este tipo de instalaciones. Cuando finalmente los operarios se personaron en la zona de obras, no pudieron empezar la ejecución, puesto que nadie había comunicado a los explotadores de la zona comercial que debían cesar en su actividad los días necesarios, lo que se tradujo en un considerable incremento de coste, que motivó la queja del Director Financiero.
Con toda esta situación, Carlos Madroño, ha detectado que existen grandes fallos de comunicación interna entre departamentos y que esta es la causa principal que han generado retrasos en el cumplimiento de objetivos. Carlos ha decidido realizar un reunión de manera urgente con todo el Equipo Directivo.
Siguiendo los contenidos expuestos en el material de la asignatura (manual D Whetten; K. Cameron, Desarrollo de habilidades directivas y documento de síntesis, Gestión de reuniones), deberéis realizar lo siguiente:
Dirección General
Dirección Explotación
Dirección RRHH
Dirección Marketing
Dirección Financiera
Dirección Jurídica
Dirección Infraestructu ras
Jefe de instalaciones
Anexo. Rúbricas de evaluación
Actividad 1
A B C+ C- D El estudiante afronta efectivamente el conflicto, atajando el problema subyacente y teniendo en cuenta la calidad de las relaciones entre individuos: aplica estrategias y técnicas relacionadas con el método de colaboración. Planifica la mejora de habilidades de gestión de conflictos, seleccionando el método adecuado, y prediciendo o analizando las consecuencias de los estilos y estrategias de afrontamiento. Practica, aplica o estima resultados derivados de aspectos como: diálogo, negociación,asertividad, flexibilidad, aplicación de la disciplina. Practica oportunidades de mejora a partir del conflicto. Realiza la intervención de manera contextualizada con el conflicto O integra el desarrollo de la habilidad en proyectos de desarrollo profesional / personal
El estudiante focaliza el análisis en las causas reales de los conflictos. Analiza las consecuencias y predice los resultados posibles del estilo (propio o de los demás) de afrontamiento de los conflictos. Selecciona el método adecuado para el manejo de conflictos y lo relaciona con las estrategias de negociación, prediciendo los resultados posibles Analiza aspectos como: Diálogo Negociación Colaboración. Asertividad Flexibilidad Aplicación de la disciplina Analiza oportunidades de mejora a partir del conflicto. Realiza la evaluación y análisis de manera contextualizada con el conflicto
El estudiante comprende la complejidad de las relaciones humanas. Evalúa el estilo (propio o de los demás) de afrontamiento de los conflictos. Comprende, en el contexto de los conflictos interpersonales, el significado de las fuentes y la raíz de los conflictos en relación y la influencia del contexto en el que ocurre. Comprende los métodos de afrontamiento de los conflictos y sus consecuencias.
El estudiante tiene un nivel insuficiente, y/o con errores sobre la comprensión de la complejidad de las relaciones humanas, las fuentes y raíz de los conflictos, sus consecuencias, y/o la metodología de afrontamiento. El alumno evalúa incorrectamente o con erroresl os estilos de afrontamiento de los conflictos
El estudiante no realiza, o adquiere una comprensión claramente insuficiente y/o con importantes errores sobre la comprensión de la complejidad de las relaciones humanas, las fuentes y raíz de los conflictos, sus consecuencias, y/o la metodología de afrontamiento. El alumno evalúa de manera inadecuada o con errores los estilos de afrontamiento de los conflictos
Actividad 2
A B C+ C- D El estudiante prepara reuniones mediante la realización de un guión adecuado. Planificar reuniones eficaces. Plantea las bases para que se efectúen reuniones sólo cuando sea conveniente y necesario. Establece las pautas para la conducción de reuniones eficaces. Conoce las ventajas y los inconvenientes de los diferentes tipos de personas que pueden participar en una reunión. Elige cuáles serán los medios y los procedimientos para conseguir rentabilizar el tiempo invertido en una reunión.
El alumno, analiza y/ o evalúa los efectos de la gestión del empoderamiento y la delegación en función del contexto. Tiene en cuenta la necesidad de: Comunicar y gestionar la información pertinente. Incorpora crítica y autocrítica en la definición del proceso.
El estudiante conoce y comprende los principales conceptos relacionados con la planificación y gestión de las reuniones.
El alumno realiza un análisis insuficiente o erróneo sobre los principales conceptos relacionados con la con la planificación y gestión de las reuniones. No considera la necesidad de: Comunicar y gestionar la información pertinente. Tampoco incorpora crítica y autocrítica en la definición del proceso
No conoce, ni comprende los principales conceptos relacionándolos con la planificación y gestión de las reuniones.
Habilidades directivas Curso 2018-19 / 1er semestre
Solucionario
Habilidades interpersonales: Gestión de conflictos
LA GESTIÓN DE CONFLICTOS EN COCHISA
Situación 1º: Pedro Martinez (Resp. Comercial) y Andrés (Resp. de Finanzas)
Tú y Andrés nunca os habéis llevado bien. No te gustó desde el primer día que le conociste en la empresa. Tras trabajar juntos en algunos proyectos y asistir a numerosas reuniones, decidiste que no deseabas tener nada que ver con él. Su estilo y su forma de pensar son la base del problema. Además, es muy competitivo y sólo mira por sus objetivos individuales y los de su departamento.
Ha venido un representante de la Central de Londres y te han comunicado que han asignado un proyecto muy importante para Cochisa Hispania. Estás convocado con él a una reunión en el despacho de Segismundo Crespo para participar en la planificación del proyecto. Cuando llegas al despacho te encuentras a Andrés hablando animadamente con el “hombre de la Central” que se dirige a ti para decirte: “Hola, ya conoces a Andrés. Creo que formaréis un gran equipo trabajando juntos, codo con codo, en este proyecto. ¿Qué te parece?”.
Aunque esta situación le ha pillado desprevenido, decides hacer lo siguiente:
F. Explicarles que, aunque te encantaría trabajar “codo con codo” con Andrés en este proyecto en este momento no puedes asumir nuevos proyectos. G. Aceptar trabajar con Andrés e intentar que colabore lo más posible. H. Llegar a un acuerdo con él (más tarde, en una conversación a solas) para repartirse el proyecto en partes independientes. I. Hablar luego con Andrés para deliberar de qué manera podéis trabajar juntos y conseguir lo que ambos deseáis del proyecto. J. Tener ahora una conversación y, más tarde, hablar a solas con su Segismundo para comentarle la forma de trabajar de Andrés.
Situación 2º: Pedro Martinez (Resp. Comercial) y Daniel (Resp. de Marketing)
Tú y Daniel tenéis diferentes formas de trabajar, lo que es fuente de problemas. Daniel es la clase de persona que nunca se preocupa por hacer las cosas a tiempo. Es un técnico excelente, a veces incluso brillante, pero sin embargo le resulta muy difícil cumplir con los plazos de entrega. En cambio, tú eres el tipo de persona que se preocupa mucho por terminar las cosas a tiempo y eres una persona muy ordenada y responsable con tus compromisos.
Ya habéis trabajado juntos en otros proyectos. En una ocasión, el proyecto se entregó con tres meses de retraso. Tras esta experiencia, decidiste no volver a trabajar con él. Pero ha surgido una nueva oportunidad y las únicas personas en el departamento con la formación necesaria para trabajar en este proyecto sois tú y Daniel.
Has decidido hacer lo siguiente:
A. Ignorar el conflicto lo más posible y ocuparte de las disputas cuando surjan, ya que es natural se discuta y pelee entre departamentos. B. Reunirte con Carlos y recordarle la importancia del trabajo en equipo y de la cooperación interdepartamental. C. Reunirte con Carlos para examinar el problema y ver si hay alguna posibilidad de trabajar de manera más eficaz introduciendo de algunos cambios. D. Identificar las quejas más significativas y pasar el coste de su solución al departamento de logística para que sirva de ejemplo. E. Calcular el coste de corregir los fallos y atender las quejas y repartírselo equitativamente entre los dos departamentos implicados.
Situación 5º: Pedro Martinez (Resp. Comercial) y María (Resp. Administración)
Tú y María durante todo el año habéis estado peleándoos por el uso de ciertas salas. El departamento de María acostumbra a ocupar la mayoría de los espacios de las oficinas centrales de la empresa. Hay una sala que está diseñada para realizar reuniones. Ideal para reunirse con todos los comerciales que están en el territorio cuando estos asisten a la central. Pero esta sala acostumbra a estar ocupada por el personal de administración, archivos voluminosos, etc.
Tú consideras que tienes mayor necesidad de usar esta sala que María ya que el trabajo administrativo puede hacerse en despachos más pequeños y hasta en el sótano que es amplio. Últimamente, María acostumbra a ocupar esta sala y habitualmente no está disponible cuando más la necesitas.
Decides actuar de la siguiente forma:
A. Reunirse con María para calibrar las opciones que existen y así acabar con los problemas. B. Preparar un informe para el D. General en el que se expongan las razones por las que tu departamento debería tener prioridad en el uso de la sala. C. Reunirte con María para adoptar un horario riguroso que se adapte lo mejor posible a las necesidades de ambos departamentos. D. Reunir a los dos departamentos para deliberar sobre la necesidad de compartir el uso de la sala y adoptar una actitud más cooperativa. E. Indicar al personal de tu departamento que estén atentos a los momentos en que la sala esté libre y, entonces, ocuparla antes que el personal de María.
Situación 6º: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Guillermo (Resp. RR.HH.)
Trabajas la mayor parte de tu tiempo en visitas comerciales a diferentes agrupaciones y asociaciones de empresas del sector con el objetivo de formar acuerdos marco a partir de los cuales se realicen las ventas concretas. Las ventas por prescripción a los miembros de estas asociaciones suponen una parte importante de los ingresos.
Has contratado directamente un método para formar a todos tus comerciales. Es un método caro, pero muy eficiente. Guillermo se opone por su precio y manifiesta que no has seguido el protocolo a la hora de su contratación. Tienes una reunión con él y estás reflexionando sobre cómo afrontar la situación.
Al final decides:
A. Explicarle que no estás convencido de la bondad de los métodos propuestos por RR.HH. y asegurarle que ya lo has intentado con ellos en otras ocasiones. B. Comunicarle que tú como responsable comercial y de los miembros de tu equipo decides que metodología emplear en la formación. C. Reunir datos que demuestren que este método es más eficaz que los empleados en los programas habituales del Dpto. de RR.HH. D. Seguir utilizando los programas de RR.HH. durante un trimestre y, después, comparar los resultados con los de otra empresa que emplea tu método. E. Proponer a D. General elaborar un programa de formación en ventas en el que se recoja lo mejor del propuesto por RR.HH. y del que tú propones.
Situación 7º: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Roberto (Resp. Diseño)
Te toca trabajar conjuntamente con el equipo de diseño. Diriges conjuntamente con Roberto un equipo formado por tres ingenieros en prácticas. Tu tarea consiste informar sobre las exigencias de los clientes para que estas se vean plasmadas en el diseño del equipamiento del nuevo vehículo. Tus propuestas son realmente innovadoras ya que solucionarían de raíz la mayoría de las objeciones de los clientes. Roberto no aprueba tus sugerencias y considera que el nuevo vehículo no funcionaría si las incluyera en el diseño. Uno o dos de los ingenieros en prácticas están de tu lado. La próxima semana debes asistir junto a Roberto a una reunión del comité de revisión con una propuesta de diseño definitiva.
Por ello, has decidido lo siguiente:
A. Decir a Roberto que para apoyarle ante comité deberá redactará un informe en el que asuma la plena responsabilidad del diseño y sus posibles defectos. B. Hablar por separado con los ingenieros con el fin de obtener su apoyo prometiéndoles que serán recompensados posteriormente. C. Reunir a todo el equipo para detectar posibles problemas, alteraciones y alternativas que puedan mejorar el diseño y eliminar dificultades potenciales. D. Solicitar al D. General que te permita delegar en un subordinado ya que parece que no puedes trabajar bien con Roberto por las divergencias existentes. E. Reunirte con Roberto para sugerir que admites amistosamente el desacuerdo y dejar que el comité examine ambos planteamientos y tome la decisión.
Situación 8º: Pedro Martínez (Resp. Comercial) y Javier (Resp. Fabricación)
El departamento de fabricación tiene instrucciones claras de priorizar la fabricación del nuevo vehículo y la Dirección General a recomendado completa colaboración entre los departamentos. A menudo es necesario que ciertos departamentos trabajen juntos, como ocurre ahora con el tuyo y el de Javier. Desgraciadamente, la relación ha resultado complicada porque Javier siempre insiste en acabar sus series de producción antes que priorizar el acabado de determinadas partidas de nuevos vehículos. A veces te has opuesto a eso y en algunas ocasiones Javier ha cedido. Pero de manera inevitable, surgen los mismos problemas. Hoy se produce la misma situación en relación con un pedido a gran escala y clave para tus objetivos de.
¿Cómo decides actuar?:
A. Celebrar una reunión con el equipo para elevar la moral de todos sus miembros y hacer hincapié en la importancia del buen ambiente de trabajo. B. Celebrar una reunión de jornada completa con el grupo en conflicto e intentar detectar el origen de los problemas. C. Reunirse en privado con cada miembro del grupo para reprenderles por su actitud con y advertirles de que se tomarán medidas disciplinarias si la cosa continua así. D. Prometer a los miembros del equipo que se desmarquen de la situación conflictiva con la promesa de un mejor encargo la próxima vez. E. No hacer nada de momento ya que el grupo finalizará su trabajo este mes y el problema desaparecerá cuando se acabe su trabajo.
Orientaciones para interpretar la respuesta:
Actividad 1ª La opción más eficiente en cada caso es la siguiente:
Caso Pon una X junto a la letra de la opción que hayas elegido en cada caso Estilos Evasión Complacencia Compromiso Coacción Colaboración Uno A: B: C: E: D: X Dos A: D: B: C: E: X Tres C: B: E: A: D: X Cuatro A: B: E: D: C: X
Cinco E: D: C: B: A: X Seis B: A: D: C: E: X Siete D: E: A: B: C: X Ocho C: E: A: D: B: x Nueve B: C: D: E: A: X Diez E: A: D: C: B: X Total
Actividad 2ª.
Razonamiento de la elección en cada caso.
La solución de los conflictos requiere del uso de la utilización de más de un método o estilo (evasión, complacencia, compromiso, coacción y colaboración). No obstante, todo ello, en los casos planteados en la actividad 1ª, la respuesta más eficiente es la utilización del estilo o método “colaboración”.
Orientaciones para valorar los razonamientos realizados por el alumno al justificar su elección.
En principio, la eficiencia de los estilos acostumbra a ser:
Primera columna: La evasión. Eficiencia muy baja. El no abordar el conflicto no significa en ningún momento que éste se solucione. Es totalmente contraproducente en aquellas situaciones en las cuales el conflicto acaba agravando la situación. Produce en las partes implicadas la sensación de que estas situaciones “nunca se resuelven”. Este estilo forma parte de una estrategia distributiva de negociación.
Segunda columna: La complacencia. Eficiencia muy baja. Se descuidan los intereses propios por satisfacer los de la otra parte. Los efectos contraproducentes vienen dados porque no se abordan de manera crítica los asuntos en cuestión por intentar mantener una buena relación. El resultado es que otros se aprovechen de nuestra postura a la vez que el asunto objeto del conflicto permanece. Este estilo forma parte de una estrategia distributiva de negociación.
Tercera columna: El compromiso. Eficiencia media. Con la utilización de este estilo se intenta conseguir una solución parcial para las dos partes. Ambas partes ceden a partes iguales sin tener en cuenta que la situación puede no ser de ceder, si no de construir cambiando las cosas y ello tal vez requiera no necesariamente que el compromiso sea ceder a partes iguales. Este estilo forma parte de una estrategia distributiva de negociación.
Cuarta columna: La coacción. Eficiencia muy baja. No es más que un intento de satisfacer las necesidades propias a costa de las de la otra parte. Su uso requiere la utilización del poder que a uno le otorga la jerarquía, tácticas manipuladoras, etc. Las dificultades que acarrean un uso reiterado de este estilo es que, además de no resolver el fondo del conflicto, genera hostilidad y resentimiento. Este estilo forma parte de una estrategia distributiva de negociación.
Un buen razonamiento de la elección de las diferentes opciones debería estar en la línea del método o estilo siguiente:
Quinta columna: La colaboración. Eficiencia muy alta. Tiene un enfoque a la solución de los problemas y que consiste en buscar conjuntamente las causas que originan los problemas, generar del mismo modo diferentes alternativas de solución y, finalmente, implantar dicha solución. Es la única estrategia que participa de la filosofía de ganar-ganar. Este estilo forma parte de una estrategia integradora de negociación.
