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¿Quieres iniciar una startup, pero tienes miedo de fallar? ¿O está ejecutando un proyecto hoy que simplemente no está progresando, no importa cuánto lo intente? El Lean Startup de Eric Ries se considera una biblia en la comunidad de emprendedores tecnológicos. De docenas de libros de negocios que he leído durante años, esto ha tenido el mayor impacto en la forma en que construyo mi negocio. Sus conceptos te ayudarán a evitar fallos en el arranque. ¿Qué es The Lean Startup, en pocas palabras? Es una metodología para crear negocios que lo enfoca en descubrir qué quieren los clientes lo más rápido posible. Utiliza conceptos de
experimentación científica para demostrar que estás progresando. Lo alienta a que inicie lo antes posible y lo más barato posible para que no pierda tiempo y dinero. Esto es lo que aprenderá en este resumen de Lean Startup: Cómo descubrir lo que realmente quieren sus clientes , para que no cree un producto que nadie quiere ¿Por qué es casi seguro que está lanzando su producto demasiado tarde y desperdiciando dinero en el proceso? Cómo centrarse en las métricas incorrectas lo engañará acerca de cómo está fallando su inicio Cómo decidir si debe seguir intentando o girar su inicio en una nueva dirección Los temores comunes que lo frenan y lo ponen en negación sobre el estado de su inicio Advertencia: este resumen de Lean Startup es especialmente largo porque agregué ejemplos de negocios modernos después de la publicación de este libro en 2011. También doy mis propios consejos para la ejecución de la metodología de Lean Startup. Pero si usted quiere fundar su propio inicio, o si desea aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto de trabajo, o lo que desea es aprender cómo hacer un progreso más rápido en la vida, la lectura de este resumen Lean Startup es bien digno de su tiempo. Tabla de contenidos [ocultar] o Introducción Parte 1: Visión o Capítulo 1: Inicio o Capítulo 2: Definir o Capítulo 3: Aprender o Capítulo 4: Experimento Segunda parte: Steer
problemas técnicos, pero esta nunca fue la respuesta correcta. En realidad, solo pasaron mucho tiempo construyendo cosas que nadie quería. Así que cuando comenzó su nueva compañía, IMVU, quería probar algo diferente. Una inspiración fue la idea de Steve Blank sobre Desarrollo de clientes: una metodología rigurosa para el lado de negocios y marketing de una startup. Otra inspiración fueron los sistemas de manufactura esbelta de Japón, hechos famosos por Toyota. Eric Ries aplicó estos conceptos a IMVU, que se convirtió en un éxito rotundo, con millones de usuarios y $ 50 millones en ingresos anuales en 2011. Para ayudar a otros a tener éxito en la innovación, Eric comenzó el movimiento Lean Startup publicando el marco que aprenderá aquí..
Los 5 principios de Lean Startup
Hay 5 conceptos principales en el Lean Startup. Estaremos explorando cada uno con mucho más detalle. 1) Los empresarios están en todas partes. Eric define una startup como "una institución humana diseñada para crear nuevos productos y servicios en condiciones de extrema incertidumbre". Esto incluye una gran variedad de personas, desde empleados en una gran empresa o el gobierno hasta los abandonos universitarios estereotípicos en un garaje. 2) El espíritu empresarial es la gestión. En lugar de una estrategia caótica, de "haz lo que nos da la gana", debes adoptar un enfoque basado en principios para gestionar el riesgo y reducir el fracaso. 3) Aprendizaje Validado. El trabajo de una startup es saber quién es su cliente y cuál debería ser su producto. Este aprendizaje debe ser tratado de forma rigurosa y científica.
4) Construir-Medir-Aprender (y repetir). Al pasar por este bucle, obtendrá información concreta sobre sus hipótesis sobre el mundo y decidirá si desea cambiar su estrategia. Cuanto más rápido itere a través de este bucle, más aprenderá y más progreso logrará. 5) Contabilidad de la innovación. Es crítico tratar el aprendizaje de manera rigurosa, lo que significa medir el progreso y crear planes de acción.
Resumen del Resumen de Lean Startup
Hay tres secciones: Visión: Definimos qué es un emprendedor y cómo aprenden las nuevas empresas a través de la experimentación. Dirección: Caminamos a través del ciclo Construir-Medir- Aprender en detalles técnicos. Acelerar: aprendemos cómo avanzar más rápido por el ciclo de compilación-medida-aprendizaje.
Parte 1: Visión
Esta sección del resumen de The Lean Startup define qué es un inicio y establece el escenario para la metodología de The Lean Startup.
Capítulo 1: Inicio
Gestion Emprendedora
"Administración" es a menudo una mala palabra en las empresas nuevas porque evoca imágenes de trajes grises, burocracia e informes de TPS. Las startups están preocupadas de que la gestión aplastará la energía y la creatividad.
Desafortunadamente, algunas startups evitan este ciclo de aprendizaje. En su lugar, esencialmente se apuntan en una dirección, se ponen una venda en los ojos y luego golpean el pie con el pie. Para sorpresa de nadie, terminan en una zanja al lado de la carretera. Nota de Allen: el fracaso de la empresa de compras en línea Webvan en la burbuja punto-com del 2000 es un ejemplo clásico de esto: antes de validar por completo a sus clientes y el modelo de negocios, gastaron más de mil millones de dólares en la construcción de su infraestructura y la flota de entrega. Sorpresa: no había suficientes clientes para justificar la inversión. Webvan implosionado. No seas un Webvan.
Capítulo 2: Definir
¿Quién, exactamente, es un empresario? Los emprendedores no son solo fundadores que trabajan desde apartamentos. También pueden ser gerentes generales en grandes compañías encargadas de crear nuevas empresas o nuevas líneas de productos. El Lean Startup es un conjunto de métodos para construir un inicio exitoso. Eric Ries define una startup como "una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre". La definición es deliberadamente amplia: puede aplicarse a una organización sin fines de lucro, una agencia gubernamental, una gran empresa o una pequeña empresa. La pieza clave de esta definición que hace que una startup sea única es la condición de "extrema incertidumbre". En situaciones de incertidumbre, las herramientas de administración tradicionales, como los pronósticos, los planes de negocios y los hitos, se rompen. Hay mucho que se desconoce sobre el mundo para predecir con alta precisión lo que va a funcionar.
La historia de Snaptax
En 2009, una empresa nueva quería automatizar el procesamiento de formularios W-2 para agilizar los impuestos individuales. Sus usuarios tempranos tuvieron problemas para escanear sus formularios de impuestos, así que en su lugar, la startup decidió cambiar a las cámaras de los teléfonos celulares como una forma de capturar los formularios W-2. Pero los clientes pidieron algo aún más ambicioso: ¿podrían completar su declaración de impuestos por teléfono? Esta fue una tarea difícil. Los formularios de impuestos pueden ser súper complejos y molestos de tratar. En lugar de crear un producto completo y enviar un paquete gigante, la startup decidió lanzar una versión barebones. Solo procesó la simple declaración de impuestos del 1040EZ y solo funcionó para California. Era barebones en características, pero suficiente para probar que la gente quería la aplicación. Se lanzó como SnapTax en 2011 con gran éxito. Entonces, ¿quién estaba detrás de SnapTax? ¡Sorpresa! Fue un proyecto interno en Intuit, una empresa pública gigante que fabrica herramientas financieras como Quicken y Turbotax. ¿Dónde está Snaptax ahora? Se ha integrado en la aplicación móvil principal de TurboTax.
Un arranque magro de siete mil personas
Intuit fue fundada por Scott Cook en 1983, y dominaron las industrias de software de preparación de impuestos y finanzas. Pero para el 2002, sus iniciativas de productos estaban fallando. Cook se dio cuenta de que las prácticas de gestión en Intuit no podían mantenerse al día con la economía en rápido cambio.
Por lo tanto, la función más importante de una startup es aprender , en particular, aprender qué es lo que los clientes realmente quieren y lo que conducirá a un negocio sostenible. Pero necesita enfocar el aprendizaje con disciplina, lo que Eric Ries llama "aprendizaje validado" en The Lean Startup. El mal aprendizaje es ejecutar un plan sin pensarlo mucho, verlo funcionar o fallar y dar una racionalización post-hoc. (Bueno, por supuesto, X no funcionó, eso significa que deberíamos hacer Y!) El aprendizaje validado es tener hipótesis comprobables sobre el mundo , diseñar experimentos para probar esas hipótesis y analizar los datos para evaluar sus hipótesis. Tienes datos reales y cuantitativos para mostrar lo que has aprendido.
Anécdota: IMVU
(Esta es una anécdota particularmente larga, pero quédate conmigo. Volveremos a IMVU a lo largo del libro, y lo que sigue aquí es una de las lecciones más importantes). En 2004, Eric y sus co-fundadores en IMVU querían construir una red social en torno a la mensajería instantánea (IM), que parecía atractiva por sus efectos de red: cuantas más personas se unen, más valiosa es la red, lo que hace que haya más personas. unirse. Debido a los efectos de la red, los principales productos de mensajería instantánea eran propietarios de la gran mayoría de la industria. Se aceptó comúnmente, casi obvio, que sería extremadamente difícil hacer que una nueva red de mensajería instantánea tenga éxito. Si ya está en una red con todos sus amigos, no desea cambiar a una nueva red sin que todos sus amigos se unan también. Piense en lo difícil que sería construir un rival para Facebook hoy. ¿Cómo conseguiría que los usuarios de Facebook se unieran a su red cuando todos sus amigos estén en Facebook? ¿Querrían realmente unirse a otra red social?
Para evitar este problema, IMVU decidió no iniciar su propia nueva red de mensajería instantánea. En su lugar, construyeron una nueva capa de videojuegos en 3D sobre las redes de mensajería instantánea. Los usuarios primero se unirían a IMVU, un mundo virtual en 3D donde podrían crear avatares y comprar bienes virtuales. Luego, conectan sus cuentas de mensajería instantánea y envían mensajes a las personas en sus redes de mensajería instantánea existentes para unirse a IMVU también. De manera crítica, esto significaba que los usuarios no tendrían que cambiar a una red de mensajería instantánea completamente nueva: ya funciona con las redes de mensajería instantánea a las que pertenecen. ¡Ingenioso! El equipo de IMVU trabajó durante 6 meses en su prototipo de producto. Se preocuparon constantemente por los detalles de su estrategia: “¿Cuántas redes de mensajería instantánea debemos apoyar? (más de una docena) ¿Qué tan defectuoso puede ser el prototipo? ¿Nos hará quedar mal? Finalmente, con su orgullo en la línea, lanzaron el producto. Y nadie se unió. Al principio, pensaron que era un problema de calidad, así que trabajaron para corregir errores y agregar funciones. Esto no movió la aguja. Finalmente, decidieron traer usuarios potenciales para entrevistas. Aquí es donde sucedió su epifanía. IMVU creó todo el juego alrededor de cómo conseguir que nuevos usuarios traigan a sus amigos de otras redes de mensajería instantánea. Pero los usuarios en realidad no querían invitar a sus amigos antes de que tuvieran la oportunidad de probarlo realmente: si el juego no fuera genial, se verían mal. Aún más importante, IMVU descubrió que a los usuarios en realidad no les importaba unirse a una nueva red de mensajería instantánea. Al igual que las personas tienen vidas diferentes en diferentes redes sociales (Facebook, Twitter,
Hay una última cosa que quiero señalar: IMVU comenzó en torno a un conjunto de supuestos fundamentales en los que el resto del mundo había logrado un consenso en torno a ellos: “construir una nueva red de mensajería instantánea es difícil, el mercado ya está bloqueado y nadie quiere hacerlo. únase a una nueva red de mensajería instantánea si sus amigos ya están en otras redes ”. A veces, las suposiciones más insidiosas son las que todos los demás aceptan, porque son lo último que cuestionan. Pregunta: ¿Qué consideras que deberías cuestionar? ¿Cómo puedes probar esto en la próxima semana?
Capítulo 4: Experimento
La metodología Lean Startup trata de construir una startup como ciencia: Crear una hipótesis. ¿Qué crees que es importante para tu negocio? Diseña un experimento para probar directamente esa hipótesis. Ejecutar el experimento y recopilar datos. Reflexione sobre los datos: ¿puede validar o rechazar su hipótesis? Sus hipótesis deben girar en torno al problema más importante de una empresa nueva: cómo construir un negocio sostenible en torno a su visión. Comúnmente, hay dos hipótesis críticas: Hipótesis de valor : ¿el cliente tiene el problema que está tratando de resolver? ¿El producto realmente entrega valor al cliente? Hipótesis de crecimiento : ¿cómo crecerá la compañía una vez que la gente comience a usar el producto?
Principios de la experimentación Lean Startup
Más adelante cubriremos más tácticas sobre cómo diseñar y probar hipótesis, pero aquí hay principios importantes para recordar. La mejor manera de entender las preferencias humanas es rastrear el comportamiento de personas reales, no pedir opiniones. La gente a menudo no puede verbalizar lo que realmente quiere; indíquese la cita apócrifa clásica de Henry Ford: "Si les preguntara a la gente qué es lo que querían, habrían dicho caballos más rápidos". Pero cuando hacen clic en un botón o sacan sus billeteras, Sé que realmente quieren algo. Piensa en el experimento más barato y rápido que puedes ejecutar para validar la hipótesis. Simplifique el producto a los elementos esenciales básicos necesarios para ejecutar el experimento. Resista la tentación de construir más de lo que es absolutamente necesario: como aprenderá, a veces puede fingir hasta que lo hace sin un producto real. El lanzamiento temprano le da más información de los clientes antes. Aprendes antes si los clientes realmente quieren lo que estás construyendo. También descubre preocupaciones de los clientes que no podría haber predicho en un vacío. Esto contrasta estrictamente con el proceso habitual de investigación de mercado / planificación estratégica. Tradicionalmente, trataría de investigar todo lo posible sobre su usuario principal, luego construiría su producto a la perfección pulida y luego lanzaría con una gran fiesta de lanzamiento. Como viste con IMVU, esto invita a fallar cuando construyes algo que los clientes ni siquiera quieren. Vamos a repasar algunos ejemplos que muestran estos principios en el trabajo. Observe cómo se aplican los mismos principios subyacentes a empresas y escenarios muy diferentes.
Anécdota: Village Laundry Service
En la India, las lavadoras son escasas. La ropa de lavandería se realiza principalmente en el hogar o con productos de limpieza pagados que lavan la ropa en el agua del río y la cuelgan para que se sequen, lo que a menudo demora más de una semana en devolver la ropa. En Village Laundry Services, Akshay Mehra vio la oportunidad de introducir servicios de lavandería con máquinas modernas para las personas que no podían pagarlos. ¿Su hipótesis? Los clientes pagarían para que su ropa se limpie y se devuelva dentro del mismo día. Para experimentar, lanzaron un prototipo simple: un camión con una lavadora montada en la parte posterior. Esto fue solo un truco de marketing: realmente tomaron la ropa en algún lugar fuera del lugar y la limpiaron allí. Pero fue suficiente para probar su hipótesis con clientes reales y descubrir lo que realmente querían. Por ejemplo, se enteraron de que la camioneta tenía un aspecto realmente esquemático: los clientes temían que se marcharan con la ropa y nunca regresaran. En respuesta, construyeron un quiosco de apariencia más importante y de mayor reputación. También descubrieron que los clientes estaban dispuestos a pagar una prima por un servicio y planchado más rápidos. A lo largo de todo su aprendizaje, los servicios de lavandería de Village terminaron con su versión final: un quiosco móvil con su propia lavadora y secadora que podía servir la ropa en el lugar. Estos dos ejemplos parecen muy diferentes en la superficie. Uno lideraba la vanguardia del comercio electrónico durante el auge de las dotcom. Otra fue la introducción de conveniencia a una región en desarrollo. Pero los principios eran los mismos:
Formaron una hipótesis sobre la necesidad principal del cliente que impulsaría su negocio. Comenzaron con el producto mínimo necesario para probar la hipótesis. Estudiaron el comportamiento real del usuario observando sus acciones, no simplemente haciendo preguntas. Desde esta línea de base, podrían experimentar más. Independientemente de su situación o necesidad del cliente, estos principios también se aplicarán a usted. A continuación, en este resumen de Lean Startup, exploraremos cómo aplicar estos principios de manera robusta y experimental.
Segunda parte: Steer
Con su inicio, su objetivo es aprender lo más rápido posible con experimentos disciplinados. Central para Lean Startup es el circuito de retroalimentación de Build-Measure-Learn.
A continuación, se construye el producto MÍNIMO necesario para probar la hipótesis. A continuación, ejecute el experimento. A menudo, esto significa exponer a los usuarios al producto y recopilar datos sobre su comportamiento. Finalmente, analiza los datos y reflexiona : ¿qué tan lejos estaba su hipótesis? ¿Qué necesitas cambiar sobre tu estrategia? ¿Deberías realmente cambiar tu dirección completa? Cuanto más rápido te muevas a través de este bucle, más rápido aprenderás y más progreso harás. Imagina cuánto aprenderías de 10 prototipos que mejoran constantemente frente a 1 prototipo gigante con todas las funciones. Esta parte del resumen de The Lean Startup le enseñará nuevos métodos sobre cómo aprender más y más rápido.
Capítulo 5: Salto
Cada inicio comienza con un conjunto de hipótesis sobre cómo funcionará el negocio. Como se indicó anteriormente, normalmente hay dos hipótesis centrales: la hipótesis del valor (lo que quieren los usuarios) y la hipótesis del crecimiento (cómo crecerá su inicio). Algunas hipótesis son muy poco riesgosas, es muy probable que sean ciertas. Si su empresa se basará en la publicidad para obtener ingresos, por ejemplo, existen muchas posibilidades de que pueda obtener las mismas tarifas de publicidad que los competidores de su sector. La publicidad en línea ha madurado lo suficiente como para que los anunciantes sepan cuánto quieren pagar por qué tipo de anuncios en Internet. Pero otras hipótesis son mucho más riesgosas y menos probables de ser verdaderas. A menudo, estas hipótesis más riesgosas subyacen a la razón por la que existe su negocio. A saber:
¿Las personas realmente tienen el problema que usted cree que tienen? ¿Realmente quieren lo que estás ofreciendo? ¿Están dispuestos a pagar por ello?
El inicio peligroso por analogía
Una forma insidiosa de enmarcar su negocio es por analogía. Por ejemplo, cuando Uber allanó el camino para los servicios bajo demanda, surgió una letanía de compañías para iniciar el "Uber de [en blanco]". [Tk link]. La lógica era la siguiente: Somos la Uber del servicio de lavandería. Uber permite a los usuarios solicitar un automóvil a pedido mediante una aplicación móvil, lo que reduce la fricción mucho más allá de detener un taxi. De manera similar, nuestros usuarios solicitan servicios de lavandería a pedido, recogemos la ropa y la lavamos en nuestras salas de lavandería y entregamos la ropa a su hogar 24 horas después. La industria de la lavandería tiene un valor de $ 15 mil millones. Al igual que Uber ahora es más grande que toda la industria del taxi, nosotros seremos más grandes que toda la industria de la lavandería. ¿Suena bien? Este argumento suena superficialmente razonable. En particular, por la mera asociación con una empresa de gran éxito, su idea se ve mejor. Pero esta analogía oculta los supuestos subyacentes acerca de cómo funcionará el negocio. Una reexpresión más precisa del tono es la siguiente: Muchas personas que no tienen autos necesitan transporte a pedido. Antes de Uber, conseguir un coche era un gran dolor. Detener un taxi tardó unos minutos en detenerse bajo la lluvia, y es posible que tenga que llamar con 30 minutos de anticipación para que un taxi se detenga. Uber construyó una aplicación móvil que permite a los pasajeros solicitar un automóvil sin fricción. Para dar servicio a los pasajeros, Uber accede a mano
