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Asignatura: Direccion y Gestion de Recursos Humanos, Profesor: Maria Bastida Dominguez, Carrera: Relaciones Laborales y Recursos Humanos, Universidad: USC
Tipo: Apuntes
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¡No te pierdas las partes importantes!
3.1 Concepto 3.2 Los RRHH como parte de los recursos de la empresa
4 Evolución de la función de Gestión de RR.HH..
5 Función de RRHH: funciones, objetivos y procesos.
Desde los postulados de la Dirección Estratégica de la Empresa, tomando como referencia particular la Teoría de los Recursos y Capacidades (Wernefelt, 84 ), sabemos que las empresas difieren entre sí por la cantidad y calidad de recursos que poseen. Una de las razones es que los recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en idénticas condi- ciones, por lo que la posesión de recursos valiosos por parte de una empresa hace que ésta adquiera una ventaja competitiva relevante en relación con sus competidores, siempre que éstos no puedan hacerse con ellos mediante su compra o imitación.
Entre los recursos más valiosos se encuentran los recursos humanos de la organización, dota- dos con unas habilidades particulares (conocimientos, capacitación, razonamiento, decisión, experiencia, lealtad…). Por otra parte, las capacidades organizativas que pueden sentar la base de una ventaja competitiva para las organizaciones están generalmente vinculadas a los recursos humanos, sobre todo aquellas capacidades colectivas desarrolladas en una organiza- ción determinada (resolución de problemas, capacidad de innovación, gestión de equipos, habi- lidad para trabajar en grupo, etc).
Asimismo, la obtención y mantenimiento de ventajas distintivas depende de la disponibilidad que tenga la empresa de recursos y capacidades distintivas para hacer frente a las amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno. En este contexto, los recursos humanos adquieren un papel preponderante, tanto por su valía intelectual como por la capacidad de creación de capacidades esenciales. En consecuencia, la política de recursos humanos constituye uno de los elementos más eficaces de la dirección para conseguir la adhesión de las personas al pro- yecto de la empresa, y poder lograr los cambios organizativos necesarios que faciliten la im- plantación de las estrategias seleccionadas.
La importancia de la dirección de recursos humanos en la empresa se percibe tanto a nivel funcional (gestión de personal) como estratégico (generación de recursos y capacidades valio- sos). La consideración del capital humano organizativo como recurso a optimizar es capital para el éxito de la organización.
En el transcurso del presente tema, abordaremos estas reflexiones con mayor profundidad, definiendo tanto nuestro objeto de estudio en la materia (el capital humano) como los aspectos definitorios de su gestión, así como los diversos cambios que ha sufrido a lo largo del siglo XX, en que la gestión de recursos humanos ha ido adquiriendo progresiva importancia hasta que se ha equiparado con otras funciones de la organización, tradicionalmente estratégicas. Nos plan- tearemos, por tanto, diferentes preguntas básicas como qué entendemos por recursos huma- nos, por qué hay que gestionarlos, cuáles son los factores que marcan su evolución, cuál es la importancia de dirigirlos correctamente, cuáles son los objetivos del departamento de recursos humanos, o qué perfil tienen los directores que, habitualmente, lo dirigen.
muchas empresas supone, una fuente de ventaja competitiva que ayuda a la empresa a generar beneficios de manera sostenible, sobre todo cuando esas empresas compiten en base a recursos de conocimiento.
LECTURA 1. EL VALOR DEL CAPITAL HUMANO.
(…) Esa capacidad de previsión, de adaptación al entorno y de identificación de las tendencias sería uno de los rasgos en los que basó su exitosa gestión a lo largo de décadas. Durante tan dilatado período muchos han sido los sobresaltos para el sector financiero, pero la entidad por él liderada no sólo ha logra- do sortearlos sino que se ha convertido en el principal banco español y en uno de los mayores del mundo, con una capitalización bursátil superior a los 92.000 millones de euros, la mayor del Íbex-35. El tránsito de una entidad de origen provincial a la conversión en un coloso financiero es desde hace años uno de los casos que siguen asombrando en las escuelas de negocio de todo el planeta y constituye un capítulo destacado de la historia económica contemporánea, al tiempo que su principal artífice se erige en para- digma del liderazgo empresarial y de la visión estratégica.
Vitalista congénito, supo transmitir un entusiasmo permanente, estructural, en derredor suyo, además de enfatizar la importancia del capital humano como columna vertebral de toda organización económica, inspirándose en los mensajes de uno sus libros de cabecera, 'El arte de la guerra' de Sun Tzu: «Cuando hay entusiasmo, convicción, orden, organización, recursos, compromiso de los soldados, tienes la fuerza del ímpetu».
Adaptado de “El legado financiero y empresarial de Emilio Botín. Braulio Medel, Pdte. De Unicaja Banco. Diario “Sur”, septiembre 2014.
Podemos definir los recursos humanos de las organizaciones como todas y cada una de las personas que trabajan en las mismas^2 , con independencia de su jerarquía.
Tradicionalmente, al capital humano organizativo le acompaña un dilema: su conceptualización como coste o inversión. El concepto de “recurso humano” ilustra dicho dilema:
Esta doble dimensión nos sitúa en una lucha constante por el equilibrio coste/inversión, para garantizar el éxito de su gestión. Por esta razón, entre otras, la función ha ido sufriendo diversas variaciones a lo largo del tiempo, tanto en su conceptualización como en la forma de gestionarla. La tabla siguiente refleja alguno de estos cambios, desde un modelo tradicional de
(^2) En este sentido, sería sinónimo de “personal”.
gestión o dirección de personal a un nuevo modelo de dirección de RR.HH.
TABLA 1.1. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE PERSONAL Y DE RECURSOS HUMANOS. Modelo de personal Modelo de RR.HH. CONSIDERACION TRABAJO
El factor trabajo se considera como un coste que se debe minimizar.
El factor trabajo es un recurso competitivo que debe aportar el máximo valor a los resultados de la empresa. ENFOQUE (^) REACTIVO: Se toman medidas para solucionar los problemas que ya se han planteado. Se atienden situaciones actuales.
PROACTIVO. Se toman medidas para evitar problemas que pudieran surgir más adelante. Se hacen previsiones sobre futuros escenarios.
GESTIÓN PROCESOS
Se tratan como funciones aisladas: existen áreas independientes de gestión de las diversas funciones propias de personal (selección, formación, retribución, etc). Estas áreas – incluso departamentos- no suelen coordinarse bajo una visión de conjunto.
La gestión es integrada: todas las cuestiones relacionadas con el factor trabajo están coordinadas mediante una planificación global. Los objetivos del departamento de recursos humanos se integran dentro de los objetivos estratégicos de la empresa.
DIMENSIÓN ESTRATÉGICA
La dirección de personal no interviene en la elaboración de objetivos y de planes estratégicos. El personal intenta resolver, a corto plazo, los problemas planteados por las otras áreas, bajo la perspectiva de la reducción de costes.
La dirección de recursos humanos interviene al más alto nivel en la elaboración de los planes estratégicos de la empresa.
El perfil de la persona que, tradicionalmente, ha estado al frente del departamento no ha quedado ajeno a esta evolución. En un primer momento, el centro de todas las preocupaciones eran todos aquellos aspectos vinculados con los costes que implicaba el personal de la organización, así como todo tipo de cuestiones legales que pudiesen suponer. En consecuencia, solían ser abogados (la mayor preocupación era el respeto a la normativa). En segunda instancia, bajo la perspectiva de la consideración de los recursos como personas, la mayor preocupación pasa a ser la gestión de las mismas y su bienestar, por lo que pasa a ser dirigida por psicólogos. En la actualidad, existen gestores especializados en dirección y gestión de personal, que se ocupan y preocupan tanto de los aspectos sociales y psicológicos, como de la parte de coste que supone la plantilla de los trabajadores, intentando obtener el máximo rendimiento para generar valor añadido para los accionistas.
Podemos destacar tres funciones principales que realiza, en la actualidad, todo directivo de RRHH:
Atraer:
za a costar, pues sus 85 años comienzan a pasarle factura. Espero que te llegue bien y que el tiempo por Londres esté mejorando, pues hace semanas que no bajáis de los 30 grados en pleno mes de junio…
Me enorgullece que mi nieto haya conseguido una plaza virtual en Hong Kong y haya decidido seguir mis pasos. Será una oportunidad de oro ver cómo trabajan allí, a la vez que prosigues con tu master en Direc- ción de Personas desde Londres. Me comentaba mamá que estás bien organizado para el cambio horario y que con el campus digital todo han sido facilidades. Me alegro. ¡Lo que hubiera hecho por conseguir algo así cuando yo empecé!
De eso precisamente quería hablarte, de mis inicios, y de lo que he aprendido en este oficio a lo largo de 40 años, confiando en que mis consejos puedan servirte. Empecé joven, en 2003, cuando los Recursos Humanos estaban muy de moda, una época en que tenía que sacar candidatos de debajo de las piedras y hacerles la ola para conseguir que vinieran a trabajar, para luego tratar de evitar a toda costa que se marcharan como auténticos mercenarios a la competencia. Atracción y retención eran palabras que sona- ban fuerte. Corría el dinero por las empresas y los responsables de Recursos Humanos podíamos dispo- ner de un presupuesto razonable para cumplir nuestros sueños de creatividad: idear planes de carreras, contratar formación en las mejores escuelas de negocios, organizar actividades outdoors, premiar con variables de escándalo a nuestros mejores vendedores…
No duró tanto. Debía ser por 2008 cuando habrás oído que caímos en una terrible crisis que todo lo tam- baleó. Muchos tuvimos que dejar de lado nuestro rol más estratégico para simplemente ejecutar órdenes que pasaron por numerosos despidos. Teníamos que seguir siendo creativos para poder motivar a los que se quedaban, eso sí, a coste cero. De la rotación física de los años de bonanza, vimos como muchos empleados entraron en una rotación de carácter mental, aferrados a su silla por miedo a perder su em- pleo, pero con la cabeza en otro sitio, esperando a que mejorara la situación para escapar a la menor oportunidad. Costó mucho superar esta situación. Muchos de los compañeros de profesión de tu abuela se quedaron sin trabajo y se llegó a perder el talento de muchas personas. Para mí, esos años fueron un punto de inflexión. Si algo aprendí es que nunca nada volvería a ser igual, pero que el foco de mi trabajo siempre seguiría siendo el mismo y que la búsqueda por el compromiso de las personas no se acabaría nunca.
Tras estos años tan convulsos, las cosas fueron mejorando paulatinamente, la economía se empezó a recuperar, se fue creando empleo con mucha prudencia. Sin embargo, a partir de la década de 2020 vinieron años de muchos cambios, algo que yo percibí como un desierto de gran incertidumbre: las em- presas y directivos estaban escamados y muchos decidieron aligerar su estructura organizativa, subcon- tratando los servicios que no formaban parte de la esencia de su negocio. En algunas empresas sólo quedaba el 20% de la plantilla a tiempo completo, el 40% eran freelance o a tiempo parcial y el 20% res- tante outsourcing.
A este escenario se sumó una población activa cada vez más envejecida, que tenía que trabajar muchos años más para poder sustentar a sus mayores a la vez que a sus hijos, con una edad de jubilación cada vez más tardía. Muchos jóvenes habían emigrado a otros países con la crisis y la pirámide de edad se iba invirtiendo. Con plantillas reducidas pero cada vez más maduras, los directores de Recursos Humanos tuvimos que replantearnos las estrategias. Volvimos a recuperar parte de ese rol estratégico que parecía que se había perdido por el camino, para llegar a conocer en profundidad la empresa y entender muy bien las necesidades del negocio y quiénes eran las personas que las deberían cubrir. Muchos de nuestros empleados pasaron a ser nuestros proveedores y trabajar para varias empresas. El problema es que no se trataba deuna generación educada para emprender ni para autoemplearse, con lo que la transición fue dolorosa. Les pagábamos por su tiempo y conocimientos, muchas veces por proyectos, teniendo que luchar como responsable de Recursos Humanos contra una posible “desalineación” con los objetivos de la empresa por parte de estos profesionales.
Para los que seguían en plantilla, la mayoría con cargas familiares, su principal motivación no era pasar de manager a senior manager, para luego convertirse en supermanager, sino poder compaginar su vida laboral con la familiar. Por fin muchos directivos entendieron que la era del “presentismo” se había acaba- do y los directores de Recursos Humanos pudimos recrearnos con planes de flexibilidad y teletrabajo, a la vez que empezamos a implementar interesantes programas de mentoring en todas las direcciones para las distintas generaciones que convivían en la empresa (algunos jóvenes quedaban, claro, y convivían con empleados 30 años mayores que ellos). Nos preocupaba especialmente la innovación y tener a los empleados bien preparados para afrontar cualquier cambio, se fomentaba la polivalencia en los puestos de trabajo y los planes de movilidad ocupaban buena parte de nuestra agenda. Los departamentos de Recursos Humanos sufrimos un progresivo adelgazamiento y muchas funciones se externalizaron progre- sivamente, es por ello que muchos profesionales del sector pasaron a trabajar por proyectos y para varias empresas a la vez, aunque un núcleo principal insustituible de la función de Recursos Humanos se quedó
en el seno de la organización. Allí se mantuvo tu abuela. Fueron tiempos de gran incertidumbre, pero poco a poco se fue asumiendo como algo natural y se empezó a recuperar la confianza perdida.
En mi última época en activo, es decir hacia finales de la década de 2030 tu abuela tuvo que luchar en varios frentes más. Al reto multigeneracional se sumó el multicultural en su forma más extrema, en un mundo absolutamente global. En esos últimos años ya no valía “el café para todos” en las políticas de personal y constantemente tenías que adaptar las estrategias de forma casi individualizada. Paradójica- mente ya no mandaban los empresarios igual que antes. Asistimos a la rebelión de los trabajadores. El rol paternalista protector de las empresas (reflejo de lo que pasaba en el Gobierno) desapareció y los traba- jadores les pagaron con la misma moneda: cogieron las riendas de su vida, cada vez más capacitados e informados, exigían planes de carreras individualizados, mayor transparencia en la información hasta asumir un alto grado de autorresponsabilidad en su formación. Era una época en que se apostó fuerte por la redarquía como forma de trabajar, eliminando totalmente las tradicionales jerarquías y compartiendo de forma totalmente abierta la información, una era absolutamente colaborativa en que tu abuela mantuvo un rol muy importante al lado de Dirección a modo de “centro de servicios compartidos”, como generadora de estabilidad en los procesos para que todos los objetivos se cumplieran.
Ahora llevo años fuera del mercado, querido Miquel, y te toca a ti afrontar en 2060 el desafío de una nue- va forma de trabajar propiciada por la tecnología que al final se ha acabado generalizando, un especie de holacracia basada en la autonomía de los trabajadores y en la corresponsabilidad, pero “descafeinada”, pues por más que ya sonaba fuerte desde hace décadas la palabra y se intentó, eso de trabajar sin jefes y con liderazgo totalmente compartido quedó en una bonita utopía. Ahora bien, fue la base para llegar hasta aquí y se ha demostrado que hemos ganado mucho, pues sí, no se han logrado eliminar estricta- mente los jefes, pero sí que en los roles de coordinador han emergido los verdaderos líderes, los buenos.
Adiós a los puestos vacíos, la burocracia y los galones para dar lugar a organizaciones donde triunfan los líderes naturales, no los impuestos. Ahora tu reto consiste en alinear los diversos círculos que las forman, identificando esos líderes, talentosos conductores, eslabón de unión entre los varios círculos, conociendo muy bien los roles y las personas que intervienen en cada proceso. Tu papel aquí es fundamental, más importante que nunca.
¿Quién dijo que Recursos Humanos perdería importancia o desaparecería en este mundo tan altamente tecnológico y automatizado? Aún no he visto que los robots nos hayan sustituido ni que circulemos por aire en carriles imaginarios en lugar de por tierra, como vaticinó alguna película de ciencia ficción de mi época. Te necesitan más que nunca Miguel y te deseo mucha suerte.
Tu abuela que te quiere.
P.D. Y en todo lo que hagas, no te olvides nunca de ser el más humano de todos los recursos.
Fuente: “Suerte, futuro Recursos Humanos!”. Forés, S. RRHH Digital. Septiembre 2014
Aún hoy en día son pocos los directivos que le dan mayor prioridad al mantenimiento de recursos humanos que al mantenimiento de otros recursos de la organización. En algunos casos esto se debe a que muchos directivos son incapaces de explicar el valor de los RRHH y la importancia de ellos en el proceso de creación de ventajas competitivas.
Existen varias teorías económicas que explican los procesos a través de los cuales las organizaciones obtienen una ventaja competitiva. Una de ellas es la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney,1991; Wernerfelt,1984). El significado de recurso es fundamental en esta teoría, y se definiría como “todos los activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como intangibles, que contribuyen a la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades
En el marco de la Teoría de Recursos y Capacidades, intentaremos clarificar alguno de sus fundamentos analizando el caso de un equipo de fútbol. El éxito, tanto deportivo como económico, de un equipo está muy vinculado con el hecho de que posea RyC distintivos en mayor número y calidad que en los equipos rivales.
IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS. Los recursos que posea un equipo pueden determinar sus posibilidades de éxito. Estos pueden ser:
IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES. El éxito del equipo no depende sólo de sus recursos, sino muy específicamente de sus capacidades. Como sabemos, puede ocurrir que un equipo que tenga menos estrellas en plantilla pero esté perfectamente coordinado y compenetrado tenga un resultado superior que otro plagado de figuras. Las capacidades representan la habilidad colectiva del equipo para jugar y ganar partidos y campeonatos. Estas capacidades serán distintivas en la medida en que sean superiores a las de sus rivales.
La forma de conseguir capacidades (juego colectivo) depende básicamente de las rutinas organizativas. Éstas pueden incluir, por ejemplo, la disposición de jugadores en el campo, el reparto de papeles entre ellos, la realización de un saque de falta o una jugada concreta ensayada, a balón parado. Esta última, por ejemplo, requiere del conocimiento rápido por parte de quien va a lanzar la situación en que debe ser aplicada (habilidades individuales), así como una coordinación tácita y perfecta de movimientos del resto del equipo (habilidades colectivas). El más mínimo fallo en la aplicación de la táctica puede hacer vulnerable al equipo. El equipo que realiza con perfección esta táctica consigue una capacidad distintiva que reduce las posibilidades defensivas del rival.
EVALUACIÓN DE RECURSOS Y CAPACIDADES. Los principales criterios de evaluación de RyC aplicados a un equipo de fútbol serían:
Escasez. Los buenos jugadores no están generalmente al alcance de todos los equipos. Por ejemplo, los grandes goleadores son escasos en el mercado, lo que les convierte en enormemente valiosos. Los equipos que estén en condiciones de adquirirlos estarán en posición de superioridad frente al resto.
Relevancia. Si el objetivo del equipo es ganar los partidos, se consigue metiendo goles o evitando encajarlos. Ello convierte en relevantes a determinados jugadores capaces de cumplir mejor una u otra función. Por tanto, los puestos de delantero centro, portero o defensa central suelen estar más cotizados que otros. Igual podría decirse de las habilidades colectivas, en el sentido de la importancia de las tácticas para el objetivo de ganar los partidos.
Durabilidad. La mejora en el rendimiento de los recursos individuales (jugadores) trata de obtenerse mediante entrenamientos, conocimientos tácticos, etc. La mejora de las habilidades colectivas depende en buena medida del mantenimiento de los jugadores en la plantilla (baja rotación), del mantenimiento de su rendimiento (motivación, ausencia de lesiones), y del mantenimiento del entrenador en su puesto. A medida que más se ejercitan los entrenamientos individuales y colectivos, más rendimiento se suele obtener del equipo. Asimismo, influye la actitud y gestión de los directivos: planificación de recursos, cantera de jugadores, coherencia
en las decisiones, visión de largo plazo, etc. En cualquier caso, debido a estos factores, parece que el éxito continuado de un equipo es muy difícil, si no imposible, de conseguir; por lo que parece que la durabilidad es, en el mejor de los casos, no muy grande.
Transferibilidad : la posibilidad de que un equipo pierda sus capacidades competitivas está muy vinculada a la posibilidad de que otros equipos fichen a uno o varios de sus valiosos jugadores o el entrenador. Las capacidades son prácticamente intransferibles, pues no se pueden trasla- dar todos los jugadores, técnicos, entrenador, etc. a otro equipo salvo en el caso de venta. Así, en la medida en que el éxito de un equipo dependa más de las capacidades colectivas que de los recursos individuales, la marcha de un jugador a otro equipo no tiene por qué suponer una merma significativa (salvo en casos excepcionales) de su capacidad competitiva.
Imitabilidad : hace referencia a la posibilidad de que otro equipo reproduzca las capacidades, ya que la imitación de otros recursos, al estar altamente individualizados, es prácticamente impo- sible. Cuanto más dependa el éxito de un equipo de capacidades colectivas frente a las indivi- duales, más difícil será para cualquier equipo contrario imitar o reproducir todos los factores de éxito del equipo.
Sustituibilidad : aunque es posible sustituir a un jugador por otro, los jugadores más valiosos son difícilmente sustituibles, dadas sus características singulares. La forma habitual de ganar un partido, mediante mejores jugadores o tácticas, podría ser sustituida por la presión sobre el árbitro o las entidades organizativas para inclinar favorablemente ciertas decisiones que facili- ten el camino del triunfo. Sería el caso de sobornos del árbitro, presión de aficionados y medios de comunicación, etc.
Complementariedad : hace referencia al hecho de que ciertos jugadores son capaces de desempeñar mejor su trabajo cuando están acompañados de otros jugadores, con los cuales se complementa mejor en un equipo que en otro. Esto mismo puede valer para algunas tácti- cas de juego más adecuadas en unos u otros equipos. Aunque algunos jugadores puedan ser transferidos y algunas rutinas organizativas imitadas, el éxito de un equipo que combine ade- cuadamente recursos valiosos, rutinas organizativas eficaces y capacidades colectivas distinti- cas, difícilmente puede ser imitado, al menos a corto plazo.
Apropiabilidad : las habilidades de un jugador le pertenecen a él como persona y, por tanto, el equipo sólo puede apropiarse de ellas en la medida en que el jugador preste en él sus servi- cios. El equipo puede tratar de conseguir el control de los jugadores mediante contratos ade- cuados. Si el jugador fuera fichado por otra entidad, se llevaría consigo sus habilidades indivi- duales, aunque no las colectivas. Un riesgo para la entidad sería que el jugador decida no po- ner en práctica sus habilidades al servicio del colectivo. La entidad no puede obligarle a hacer- lo. Una forma de defenderse frente a esta actitud es vincular la remuneración del jugador con el rendimiento individual (partidos jugados) o colectivos (primas por ganar partidos). Otro aspecto interesante es el reparto de rentas con los jugadores: en la medida en que la aportación indivi- dual al éxito del equipo sea más significativa, y el equipo dependa más de sus habilidades para obtener éxitos, el jugador puede negociar mejoras sustanciales en su contrato bajo la amenaza de fichar por otro equipo.
En última instancia, es preciso reconocer el factor “suerte” como una de las variables relevan- tes en el éxito del equipo en la competición. Porque, como suele decirse, “fútbol es fútbol”.
Fuente: adaptado de Guerras Martín y Navas López (2011).
jo) y legales (contratos, reglamentos, ordenanzas…). Se crean los llamados “ Departamentos de bienestar ”, claro antecedente de los actuales departamentos de personal. Entre sus principales funciones se encuentran el velar por determinadas necesidades de los trabajadores como la vivienda, educación, asistencia sanitaria, etc. Suponen, por tanto, un primer avance hacia fun- ciones diferenciadas a las que tradicionalmente ejercían los capataces, preocupados única- mente por obtener la máxima producción a un coste mínimo.
Casi de forma inmediata aparece una larga jerarquía de supervisores y gerentes con el cometi- do de controlar todos los procesos. Se incorporan todos los conocimientos de la ciencia y la tecnología a la administración. Esta etapa se corresponde con la denominada “etapa adminis- trativa” de gestión de RRHH. Se orienta a la mejora de la productividad laboral a través de sala- rios y primas, resaltando el control y la disciplina en el trabajo. Los principales impulsores que dieron nombre a esta etapa fueron: Frederick W. Taylor, Robert Owen, Henry Fayol y Max Webber, entre otros^6. Los departamentos de bienestar se convierten en departamentos de per- sonal , centralizados en los procesos de selección y la confección de nóminas. A diferencia de los anteriores, incorporan tareas de negociación con sindicatos y aparecen los registros de personal.
2º El enfoque de las relaciones humanas Los distintos experimentos de Elton Mayo (creador de la escuela del comportamiento) permiten poner de relieve diversos factores relacionados con el trabajo (buen trato, buen ambiente labo- ral, etc.), lo que resultó en el movimiento de las relaciones humanas. Este nuevo movimiento combina la Teoría de la Administración con conceptos positivos de la naturaleza humana y el estudio científico de las organizaciones.
Mayo rechaza el postulado básico de Taylor, según el cual la única motivación de los trabaja- dores es la económica. No existe una única motivación en el trabajo, el hombre es un ser ra- cional pero también pasional: la naturaleza de los seres humanos es distinta, y por tanto tam- bién son diferentes las diversas formas de motivarles. A través de los experimentos Hawthorne, se pone de manifiesto que la organización técnica no es el único factor de motivación, que los grupos informales influyen en la actitud y productividad de los trabajadores.
Según la teoría de Mayo para dirigir a los trabajadores había que, por un lado mejorar las co- municaciones dentro de la empresa ya que una deficiente comunicación interpersonal trae con- sigo la insatisfacción de los trabajadores; y por otro, propiciar la participación de los trabajado- res en la toma de decisiones que les afecten. Mayo no cree que los trabajadores puedan apor- tar propuestas provechosas pero considera que estas políticas de dirección participativas son
(^6) El principal exponente de esta escuela es Frederick W. Taylor, no por ser el descubridor de los conceptos y medios, sino porque fue el primero que refundió los estudios de tiempos y métodos que se habían realizado y los lleva a la práctica. Su teoría era sencilla: el hombre es un ser racional, que trabaja porque está obligado por ello, con la única meta de satisfacer sus necesidades materiales (su única motivación es económica). Defiendo que impera la ley del mínimo esfuerzo, que el trabajador no necesita pensar ni tener iniciativa propia. Para Taylor, el trabajo en grupo es negativo. Con este espíritu deben entenderse las iniciativas de gestión de personal en estos tiempos, exhaustivo control, conceptualización de coste, importancia de la mejora y la productividad. No obstante, cabe destacar que Taylor asumía que los problemas de productividad de los trabajadores se relacionaban con la ignorancia de los patronos en su dirección, sobre todo en cuestiones básicas como el concepto de “salario justo por día de trabajo”.
el método menos costoso para conseguir la cooperación y la aceptación de las decisiones em- presariales.
Las teorías de Taylor y Mayo son, por tanto, opuestas. Para el primero, los problemas humanos interfieren en la producción y hay que combatirlos; mientras que para Mayo hay que estudiarlos y se convierten en una oportunidad para alcanzar progresos. El objetivo de ambos para aumen- tar la productividad, Taylor a través de la racionalización y Mayo a través de la humanización.
Ambas escuelas buscan el mejor estilo de dirección para todo tipo de decisiones, para concluir que no hay un estilo óptimo.
3º Corriente actual ciencia organizacional Actualmente esta corriente se basa en la contribución de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o microanálisis, como el caso de la psicología, o en el plano de procesos de grupos y organización, en donde entra la colaboración de disciplinas como la sociología, la psicología social, antropología y la ciencia política. Las diferentes teorías están en constante evolución, debido a los cambios en el contexto de las empresas y los recur- sos humanos, el incremento de la competencia, la relevancia del factor humano como factor de producción y la consideración de objetivos sociales además de los económicos.
ENFOQUE OBJETIVOS
Recursos Humanos Búsqueda de relaciones laborales equitativas, flexibles e integradas para:
Aumentar productividad. Mejorar eficacia Crear cultura de empresa Asegurar compromiso total en el cumplimiento de objetivos sociales y empresariales dentro del cambiante marco laboral
Tabla 1. 2. Enfoque actual RRHH.
El papel de la dirección de los recursos humanos, se basa en realizar una buena estructuración de sus funciones para sacarle el máximo rendimiento. Por ello, debe saber cómo dirigir a los empleados para que la organización alcance sus objetivos de la formar más eficiente.
Hay directores generales que atribuyen a la Dirección de Personal labores administrativas, otros, el papel de expertos asesores y otros, el de alta dirección y socio-estratégico de propio
objetivos de la gestión del personal deben contribuir a lograr este propósito. En esta situación, la gestión de los recursos humanos busca principalmente mejorar el rendimiento del trabajo, ofrecer el mayor bienestar posible a los empleados y explicar claramente las tareas que se van a desempeñar en la organización. Los objetivos de la gestión de los recursos humanos se pueden clasificar en tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo, pero no deben considerarse mutuamente excluyentes.
A) Objetivos Explícitos Existen cuatro objetivos explícitos principales a alcanzar mediante la gestión eficiente del personal:
Si se logra conseguir estos objetivos explícitos, generalmente, se logran resultados positivos para la empresa. De lo contrario, el resultado organizativo podría verse comprometido: una mala selección de trabajadores o un defectuoso diseño de un programa para mantener la motivación, provocará descontento, lo cual bajará el rendimiento de los trabajadores
B) Objetivos implícitos
Existen tres objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la normativa.
En consecuencia, existe un creciente número de empresas que están convencidas de que el hecho de dar oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones y expectativas, hará que estos se sientan más satisfechos, aumentando su calidad de vida en el trabajo. El departamento de personal implanta programas y enfoques para mejorar la calidad
de vida en el trabajo (sistemas de retribuciones equitativos, trabajo más adaptado a los trabajadores, diseñando sistemas de carreras…)
En consecuencia, es importante que la organización disponga de un personal de asesoramiento o de un director de personal para que la organización pueda conocer mejor las leyes y las normativas que inciden en sus decisiones de higiene, retribuciones, seguridad en el trabajo, selección y relaciones laborales, para así poder respetarlas escrupulosamente y poder conocer cuáles son sus límites de actuación.
c) Objetivos a largo plazo Están referidos a la rentabilidad y competitividad, al aumento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia de la organización.
La gestión del personal tiene una gran importancia en los resultados finales (se centra en el balance final) de una organización, por medio de las aportaciones al logro de los objetivos explícitos y de los implícitos.
La Gestión del personal se organiza a través de 5 tipos de procesos que están claramente definidos. Estos procesos son: Procesos Básicos, Procesos de Afectación, Procesos de desarrollo, Procesos Sustractivos y Procesos de Evaluación y Compensación.
va a determinar la cualificación total de los recursos humanos de una organización. Contratación: proceso, acorde a la ley, que supone la vinculación del trabajador con la empresa. Su objetivo fundamental es el de incorporar al trabajador más adecuado y cualificado a un puesto de trabajo. Socialización: proceso para orientar a los nuevos empleados en la organización o en la unidad en la que trabajarán. Su objetivo es el de integrar a los nuevos empleados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo
3. Proceso de Formación y Desarrollo. Los subprocesos de formación y desarrollo buscan mejorar el desempeño individual, actualizar las habilidades de los trabajadores y directivos, evitar el desuso u obsolescencia de las técnicas de trabajo, solucionar problemas organizativos y orientar a los nuevos trabajadores. Proceso de Formación: proceso por el que se forma a los empleados en habilidades específicas para corregir las posibles deficiencias que tengan en la ejecución de su trabajo actual. Dicha formación puede impartirse en el propio puesto, o de forma externa. Dentro de este proceso también cobra importancia la Gestión de Carrera, que es el diseño de las posibles rutas promocionales que puede seguir una persona dentro de una organización. Se utiliza principalmente para planificar la carrera profesional de un trabajador, es decir, para seleccionar los objetivos y determinar a futuro la carrera profesional.
Proceso de Desarrollo: proceso que trata de preparar a los grupos y a la organización para la ejecución de trabajos futuros, dotándolos de las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias.
Retribución atrae a los posibles candidatos al puesto de trabajo, retiene a los buenos trabajadores y también los motiva.
LECTURA 4: Entrevista Edward Cone Experto en gestión de Oxford Economics
"La empresa no ofrece lo que más valora el empleado"
La gestión de personal nunca ha sido tan relevante para el éxito de un negocio. Un mundo más global, la incorporación de profesionales bajo distintos modelos de contratación y la irrupción de las nuevas tecnologías han dibujado un panorama laboral inédito que, en esta entrevista, desmenuza Edward Cone, editor jefe de Thought Leadership en Oxford Economics. Ha lidera- do Workforce 2020, una investigación que desvela el presente de la gestión de personas y los retos que tienen por delante los profesionales que dirigen estos departamentos.
¿A qué retos se enfrenta el área de recursos humanos? Ante la gran diversidad, ¿cómo nos podemos asegurar de que los trabajadores están preparados, son respetados y reciben los incentivos que ellos prefieren? El departamento de recursos humanos tiene que trabajar en los niveles más sénior de la gestión para desempeñar el papel estratégico que se les exige, pero en muchos casos no está a la altura por falta de medios y de las herramientas adecuadas para gestionar empleados con la precisión que necesitan.
¿Qué herramientas propone? La mayoría de las empresas carece de datos suficientes sobre el desempeño y rendimiento de su plantilla, y no tiene los conocimientos que requieren para tomar decisiones sobre el desarrollo profesional. Se necesitan nuevas herramientas, habilida- des y procesos de gestión para entender la fuerza de trabajo global en todas sus formas.
¿Qué canales son los más adecuados para que fluya la comunicación entre jefe y em- pleado? Encontramos una gran desconexión entre lo que más valoran los empleados y lo que las organizaciones ofrecen. Asimismo, las empresas no están creando el tipo de cultura de aprendizaje en el que se hace fácil la comunicación y el conocimiento es compartido por toda la compañía y entre todos los equipos. Este hallazgo es uno de los más importantes en nuestra investigación y, aunque no es el remedio para todas las cuestiones que preocupan a las com- pañías, ayudaría a marcar una gran diferencia a la hora de abordar y tratar una variedad de problemas.
¿Cómo convertir la lealtad en rendimiento? En primer lugar, se necesita generar lealtad dando a las personas la compensación y los beneficios que realmente desean. Se tiene que gestionar pensando en el futuro, proporcionar a las personas planes de carrera claros y facili- tarles las habilidades que necesitan. La mayor preocupación de los trabajadores es quedarse obsoletos y no evolucionar. Sin embargo, sus empleadores no les están preparando para traba- jar con nuevas tecnologías ni en el desarrollo de las funciones propias de sus puestos.
¿Cuál es la alternativa a la falta de liderazgo? Reconocer y potenciar el valor del liderazgo de los empleados, algo que ahora no está ocurriendo. Hacer hincapié en los objetivos comunes a través de la organización y dejar claro cómo las políticas de gestión conducen hacia esos objetivos y benefician a todos.
¿Qué les falta a los planes de retribución para que sean eficaces? Junto con el sueldo base, el pago por méritos y los bonus son muy importantes para los trabajadores. Las empre- sas que retribuyen correctamente recuperarán el dinero que invierten en sus trabajadores a través de una mayor lealtad, compromiso y un mejor rendimiento en el mercado.
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