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TEMA 2.
EL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Profesora: Mª Teresa García G.
INTRODUCCIÓN:
En un sentido amplio, podríamos decir que la socialización es el proceso por el cual una cultura, sociedad u organización condiciona el comportamiento de sus miembros.
La socialización, en palabras de Schein, es “la forma de ponerse al tanto”, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en el cual se señala lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma. Este proceso se inicia en la escuela y está presente a lo largo de la vida de las personas. En las organizaciones se inicia, cuando se obtiene el primer empleo, o se pasa de un departamento a otro, o se cambia de un rango a otro. Y vuelve aparecer desde el principio, si uno abandona la organización e ingresa a otra.
A pesar de su continua presencia, la socialización es un proceso que resulta fácil pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una carrera y los planes de las personas en una organización. La rapidez y eficacia de un proceso de socialización determina la eficacia, lealtad y productividad de los trabajadores, así como su permanencia y salida. La estabilidad y eficacia de una organización, dependerá de la habilidad que tenga ésta para socializar a sus componentes.
I. EL CONCEPTO DE SOCIALIZACIÓN Y SU IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA
Todas las organizaciones desarrollan una cultura organizacional (Schein, 1992), que cumple la función de brindar cohesión y orientación social (Vásquez, Giraldo, Torres & Serrano,
- y se reproduce mediante la interacción social entre los miembros de la organización (Topa Cantisano, Lisbona Bañuelos, Palací Decals & Alonso Emo, 2004). El proceso de difundir la cultura y permitir que los miembros la aprendan y la retroalimenten se conoce como socialización organizacional (Van Maanen & Schein, 1979; Feldman, 1981).
La socialización organizacional como concepto ha sido definida por varios autores de maneras similares (Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner, 1994; Feldman, 1981; Fisher, 1986; Taormina, 1994; 1997; Van Maanen & Schein, 1979). Así, para Van Maanen y Schein (1979), esta se concibe como el proceso de adquirir el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol en la organización. Según Chao et al. (1994), la socialización organizacional es el aprendizaje de contenidos y procesos para que un individuo se ajuste a un rol en la organización. Por su parte, Feldman (1981), la entiende como un proceso de adquisición de un conjunto de roles conductuales apropiados y el ajuste a las normas y valores del grupo de trabajo. Fisher (1986) determina la socialización como un proceso de aprendizaje y de cambio para adaptarse a un grupo y, finalmente, Taormina (1997), que la define como un proceso de aprendizaje mediante el que una persona asegura la adquisición de competencias
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laborales, adquiere un nivel de comprensión funcional de la organización, logra el apoyo en las interacciones sociales con sus compañeros de trabajo y, en general, acepta las formas establecidas de una organización en particular.
Así mismo, Taormina (1997) plantea que un proceso de socialización organizacional se compone de cuatro dominios de contenido y cada dominio estará presente a lo largo de toda la carrera de un empleado. Estos son: 1) la formación que ofrece la organización; 2) la comprensión de los empleados; 3) el apoyo del compañero de trabajo; y 4) las perspectivas de futuro de la organización. Para las organizaciones, el entrenamiento o formación comprende la transferencia de algún aprendizaje, habilidad, competencia o, incluso, de actitudes necesarias para que los trabajadores se desempeñen bien en el puesto de trabajo.
Desde esta óptica, el proceso de socialización se centra en dos dimensiones. Por un lado, en la organización que privilegia la «absorción» del individuo por parte de la empresa y, por otro, en el individuo , ya que considera la individualización de su rol laboral. Su función, por tanto, no es otra que arbitrar fórmulas y/o estrategias para aumentar la implicación y el compromiso con los objetivos organizacionales.
En consecuencia, las nuevas incorporaciones después de culminar los procesos de reclutamiento y selección, necesitan, claramente, orientación y capacitación a fin de integrarse (socializarse) de forma óptima en la empresa. De ahí que, dentro del ámbito laboral, el proceso de socialización se perciba como un constructo motivacional caracterizado por cómo se involucran las nuevas incorporaciones en la organización.
Chiavenato (2009, p.183) menciona que este proceso se produce dentro de un contexto complicado porque las personas tienen que asimilar al mismo tiempo muchos factores como son misión, visión, cultura, objetivos, etc. Y quien tiene que encargarse de todo ello, no es más que la propia organización, pues de esta forma podrá influir en los nuevos colaboradores y adaptarlos a sus requerimientos. Es decir, después de celebrar los procesos de selección, tanto, internos (promociones) como externos, la organización tiene como obligación enseñar a los nuevos miembros todas las prácticas necesarias para un correcto desenvolvimiento en el área de trabajo, previendo así que no se produzcan conductas disfuncionales en los nuevos empleados.
Se confirma, por tanto, que el proceso de socialización es importante, no sólo para la organización sino también para los trabajadores. Además, numerosas investigaciones han podido determinar mediante evidencia empírica que, fundamentalmente, es un importante proceso de aprendizaje y que cuándo se produce de forma adecuada se asocia con mejores resultados en el ámbito del trabajo (Lisbona, 2009).
Finalmente, la socialización habrá de entenderse como un proceso cíclico y constante y que ocurrirá siempre que un individuo se incorpore por primera vez a la empresa, cambie de puesto o de área de trabajo, o cambie, en general, el contexto laboral.
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Así mismo, todos los aspectos tratados en el plan de inducción habrán de entregarse al trabajador, para que éste los use como documentos de consulta permanente. La información que se suministre a los empleados, deberá tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso de integración del nuevo empleado. Por su parte, la empresa (RRHH) debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en el proceso de inducción.
A continuación, se muestra una ficha orientativa con los temas a tratar en los procesos de inducción o acogida:
- Bienvenida
- Qué es nuestra entidad: misión, visión, valores
- Qué hace la entidad: descripción de los proyectos
- Personas que componen la organización: órganos de gobierno, órganos de dirección, organigrama, etc.
- Ámbito territorial de actuación: ubicación de los proyectos
- Objetivos estratégicos
- Políticas de RRHH y otras políticas transversales
- Prevención de Riesgos Laborales
- Boletines, revistas, intranet
Fuente: elaboración propia
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2.2 ORIENTACIÓN:
Este mecanismo consiste en informar a los nuevos miembros, acerca de sus labores, derechos y deberes, además de hacerles saber la importancia que ellos tienen para la organización que los acoge.
El supervisor del nuevo empleado tiene la responsabilidad de informar sobre el puesto de trabajo, profundizando en sus aspectos relevantes. La información suministrada debe ser clara y en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, cómo lo puede hacer (o cómo se hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y/o colectivamente, el nuevo empleado. (Descripción del puesto o puestos a desempeñar).
Así mismo, se realizarán las presentaciones de los compañeros, grupos de trabajo y personas claves de las distintas áreas que tienen o pueden tener relación con el nuevo empleado y su puesto de trabajo. Se realizará un recorrido por el lugar de trabajo y se ofrecerá una breve información sobre los tipos de entrenamiento y/o formación que recibirá el empleado en el puesto, sus responsables y los objetivos del plan.
2.3 MANTENCIÓN:
Este mecanismo tiene por objeto Informar, continuamente, a los nuevos miembros sobre los temas tratados en la inducción y orientación haciéndoles partícipes de su rendimiento. A través de la mantención la organización también da a conocer los logros obtenidos por la empresa y sus nuevas estrategias.
2.4 LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL Y SUS ETAPAS (Feldman, 1981; Nelson, 1990; Porter et al, 1975)
En los modelos de socialización organizacional desarrollados desde los años 70, ha habido una convergencia hacia la aceptación de tres fases o etapas en el proceso:
ETAPA ANTICIPATORIA (etapa previa a la incorporación)
- ETAPA DE ENCUENTRO (etapa en la que el individuo se incorpora a la organización y se ubica en el puesto de trabajo)
- ETAPA DE ADQUISICIÓN Y CAMBIO (etapa final, caracterizada por la adquisición de nuevos patrones de conducta y/o la modificación de los anteriores, que refleja la plena integración).
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a) Confirmación de sus expectativas en relación con la empresa b) Conflictos de valores (personales Vs. organizacionales) c) Descubrimiento por parte del empleado de los aspectos qué son premiados y sancionados en la empresa
2.4.1.1 EL CONTRATO PSICOLÓGICO
Distintos autores (Anderson y Thomas, 1996; Mc Farlane Shore y Tetrick, 1994; Rousseau, 2001; Thomas y Anderson, 1998), definen el llamado contrato psicológico como un contrato no escrito, en el que se asume la aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos que cada parte tiene que aportar para mantener adecuadamente la relación.
Se entiende, pues, como el mutuo intercambio o reciprocidad entre el individuo y la organización y comprende el proceso de influencia para reconciliar el conflicto entre los objetivos organizacionales y el de los empleados, para llegar a un acuerdo basado en la confianza sobre la otra parte. En este intercambio, se estipula no sólo la renta material sino, principalmente, la “renta psicológica” que serán entregadas al individuo a cambio de su compromiso para trabajar a favor de la organización (oportunidad de desarrollo, salarios y beneficios, trabajo interesante, participación en la toma de decisiones, etc.)
Las características que definen al contrato psicológico son las siguientes:
- Carácter implícito (cuanto más explícitas sean las normas, mayor será el nivel de claridad del contrato psicológico , puesto que siempre existen lagunas de información)
- Intercambio mutuo , ligado al intercambio de los beneficios y recompensas.
- Libertad de entrada y salida de la relación para ambas partes.
- Carácter cambiante y renegociación permanente
- Influencia de situaciones pasadas , relacionado con las actitudes hacia la organización o individuo en relación a experiencias pasadas
En el discurso de la ciencia social, el contrato psicológico como constructo, surge hacia finales de los años cincuenta siendo su referente tres estudios sobre actitudes y conductas en el lugar de trabajo (Argyris, 1960; Levinson, 1962; Schein, 1965).
Argyris (1960), lo describe como “las percepciones de ambas partes de la relación laboral, organización e individuo, y de las obligaciones implícitas en la relación”. Para este autor, el contrato psicológico es el proceso social por donde se llegan a estas percepciones”, y lo define como un producto de la cultura organizacional informal y como una adaptación a un sistema disfuncional.
Por su parte, Levinson, (1962), lo entiende como “un producto, en gran parte, implícito y tácito de expectativas mutuas que, frecuentemente, antecede a las relaciones de trabajo”. Se basa en la reciprocidad, y es crítico para la integración de la persona en la organización, para la satisfacción de sus necesidades y para su salud mental. Para este autor, es más importante que el contrato legal, a causa de que las expectativas implícitas no pueden ser resueltas por mecanismos como la negociación colectiva.
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Por último, Schein (1980), lo define como “un conjunto de expectativas no escritas que operan en todo momento entre cada uno de los miembro de una organización y [...] otros miembros de esa misma organización”.
En cualquier caso, las tres definiciones (Argyris, Levinson y cols. y Schein), coinciden en definir el contrato psicológico como las expectativas implícitas, mutuas y recíprocas que se dan en la relación laboral y que no forman parte del contrato formal. En definitiva, el término se utiliza para referirse a las obligaciones mutuas que cada parte tiene sobre lo que deberá dar y recibir en el ámbito del trabajo (reciprocidad del ctto.)
Entre las herramientas más importantes para crear y mantener este tipo de contratos destacan, la formación y las tecnologías de la información, así como también la rotación, el liderazgo y la satisfacción social. Los factores que favorecen el desarrollo, mantenimiento y consolidación de este tipo de contrato son tres: los factores individuales (personalidad, intereses, expectativas individuales, etc.), los factores organizacionales (prácticas organizacionales, grupos de trabajo y superiores) y los factores de interacción (compromiso, cooperación, confianza, información). Y entre los que ayudan a romperlo destacan los siguientes:
- Sobrecarga de trabajo
- Desempeño de tareas imprevistas
- Rebaja gradual de la remuneración
- Riesgos Psicosociales en el desempeño de las tareas
- Cambios o modificaciones en los acuerdos y percepciones iniciales (engaños, incumplimientos, etc.)
Por otro lado, los contratos psicológicos también pueden ser, bien de naturaleza transaccional o bien de naturaleza relacional y la elección de una u otra modalidad, por parte de la empresa, dependerá de cuatro factores:
- Situación estratégica de la empresa
- Objetivos planteados a corto y largo plazo,
- Entorno en el que actúa
- Situación económica y financiera de la empresa
En cuanto a su naturaleza, los contratos transaccionales son de duración limitada y los requerimientos de rendimiento, por parte de la empresa, suelen ser claros y bien especificados (bajo grado de ambigüedad). Los costes laborales para esta modalidad contractual suelen ser bajos y permiten un alto índice de rotación de personal. La duración del empleo, en la mayoría de los casos, no supera los cinco años y las relaciones entre la empresa y el trabajador son buenas y están bien definidas. Este tipo de contrato puede definirse como “un día de trabajo bien especificado por un día de paga bien definida” y, en este ámbito, las recompensas económicas adquieren un valor importante
Por el contrario, los contratos relacionales , son de duración indefinida, pero con requerimientos de rendimiento ambiguos. Las tradiciones y una larga historia son propias de las empresas que optan por esta modalidad. Estos contratos se caracterizan por el
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clave es la noción de que tanto la duración esperada de la relación como la certeza de que la relación va a terminar, afectarán a la naturaleza del contrato psicológico. En el polo transaccional tendríamos contratos cerrados y específicos y en el relacional, abiertos e indefinidos. De la combinación de estos subcomponentes surgen cuatro categorías:
Duración del marco temporal
Precisión del marco temporal: Corto plazo Largo plazo
Finito: Trabajador estacional Consultor
Indefinido: Trabajador temporal a domicilio Empleo estable
Fuente: (McLean Parks, Kidder, & Gallagher, 1998)
Particularismo : grado en el cual un empleado percibe que los recursos intercambiados a través de la relación laboral son únicos y no sustituibles. La clave está en la noción de dependencia generada por la “no-sustitutabilidad”. En el polo transaccional se encontrarían aquellos recursos universales, no exclusivos. En el relacional se encontrarían los recursos con carácter único, particular, que resultarían difícil o imposible de conseguir a través de otras relaciones.
Dadas las peculiaridades actuales de las condiciones de trabajo, Rousseau ha desarrollado un modelo que se ajusta mejor a las características y dinámicas de las relaciones de trabajo actuales. Sin restarle importancia a los polos relacional y transaccional, añade otras dos características, el marco temporal y los requisitos de rendimiento, que combinados dan lugar a cuatro tipos de contratos psicológicos (Rousseau, 1995 (citado en Alcover, 2002):
Contratos Transaccionales: se caracterizan por una duración limitada y comprenden unos términos específicos relativos a los requisitos o exigencias de rendimiento.
Contratos Transicionales : son aquellos que comprenden condiciones “sin garantías” sobre la interrupción de los contratos, y reflejan a ausencia de compromisos que contemplen la posibilidad de futuras relaciones de trabajo, además de contar con pocas o poco explícitas demandas de rendimiento o incentivos contingentes.
Contratos Relacionales : son de carácter abierto y garantizan la continuidad de la relación laboral, aunque los requisitos de rendimiento vinculados a la pertenencia futura suelen ser incompletos o ambiguos.
Contratos Balanceados : aquellos también de carácter abierto, orientados a la continuidad, pero que cuentan con términos relativos a los requisitos de rendimiento bien especificados aunque sujetos al cambio a lo largo del tiempo.
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Schein señala que la transición de un nuevo empleado a veterano puede estar acompañada por un gran número de señales, como son la promoción, el aumento del sueldo, la revelación de secretos, etc. Con la finalización de esta etapa, tanto el nuevo miembro como la organización se sitúan en una posición en la que tienen información suficiente para decidir continuar con la relación que establecieron en el contrato psicológico durante la socialización anticipatoria.
3. CONTENIDOS DEL PROCESO DE SOCALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
Los contenidos del proceso de socialización en las organizaciones se refieren a todo aquello que es materia de aprendizaje para y por el empleado. Partiendo de que el aprendizaje es el componente esencial del proceso de socialización (primer indicador de éxito de la socialización) , Fisher, plantea que la socialización, por parte del empleado, debe perseguir cinco tipos de aprendizaje:
- Aprendizaje inicial. Los nuevos integrantes perciben que el aprendizaje es necesario e identifican qué y de quién necesitan aprender.
- Aprendizaje sobre la organización.
- Aprendizaje sobre el funcionamiento del trabajo en grupo.
- Aprendizaje sobre cómo realizar el trabajo.
- Aprendizaje personal. El recién incorporado a la organización aprende más sobre sí mismo.
Para procurar estos aprendizajes, la organización pone en marcha programas específicos de integración con los nuevos empleados, en los que se incluyen distintas tácticas de socialización que se orientan hacia resultados distintos
Desde el enfoque de las estrategias organizacionales (Van Maanen y Schein, 1979; Jones, 1986; Blau, 1988 y Allen, 1990) los autores explican la integración de los nuevos miembros, a partir de las acciones o tácticas que utilizan las empresas. En este sentido, el enfoque adopta como unidad de análisis a la organización y, fundamentalmente, se centra en identificar las acciones o tácticas que se utilizan encaminadas a promocionar la integración de los nuevos individuos. Los autores conciben las tácticas como “caminos” mediante los cuales las experiencias de los individuos que están en transición de un rol a otro se estructuran en las organizaciones, pero que no siempre son escogidas conscientemente.
Las tácticas que identifican los autores se presentan ordenadas respecto a dos variables: institucionalización-individualización e investidura y despojamiento. La primera de las dimensiones muestra el continuo que reafirma la preeminencia de la organización o de la persona. En el primer caso las tácticas tenderán a ser colectivas, estar formalizadas, seguir una secuencia preestablecida con fases y contenidos fijos y que tratan de mantener una continuidad desde los trabajadores veteranos hacia los más nuevos. En el caso de las tácticas individualizadas, por el contrario, vienen a ser individualizadas con un aprendizaje en el mismo
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puesto de trabajo, con fases y contenidos no pre-fijados y que establecen distinciones entre los trabajadores recién llegados y los veteranos.
Colectivas Formales Secuenciales Fijas Seriales
Individuales Informales Al azar Variables Disyuntivas
Fuente: Elaboración propia a partir de Palací y Peiró (1995)
En la segunda de las dimensiones el continuo se establece desde una ratificación de las características personales de los nuevos miembros (investidura) a una neutralización de las mismas frente a las exigencias de la organización (despojamiento). Esta dimensión no es idéntica a la anterior ya que una táctica institucionalizada puede orientarse a enfatizar la potencialidad y creatividad individual, y una individualizada al sometimiento a la normas organizacionales, aunque lo más habitual es lo contrario. Las tácticas individualizadas también se caracterizan por mantener mayor incertidumbre para el nuevo empleado y reflejan la ausencia de información precisa sobre los requerimientos de su nuevo rol y sobre las futuras fases que va a seguir en la organización. Así mismo, facilitan en mayor medida que las institucionalizadas orientaciones innovadoras hacia el propio rol. De acuerdo con Bauer y cols. (1998), las tácticas individualizadas no sólo influyen en las orientaciones de rol del nuevo empleado, sino que además tienen repercusiones en las actitudes.
Por su parte, las tácticas institucionalizadas, generan más dependencia hacia el propio rol, se relacionan de forma positiva con un mejor ajuste general al trabajo y a la organización. Y tienden a fomentar el compromiso, pero a limitar la innovación de rol.
Los nuevos empleados tienden a preferir las tácticas de tipo institucionalizado porque alivian la presión de las demandas de rendimiento y el estrés generado por la ambigüedad. Cuando los recién llegados ingresan y reciben entrenamiento formal y secuencial e información estructurada se favorece la elaboración de sentido, un proceso fundamental para avanzar en la adaptación y trabajar satisfactoriamente.
4. RESULTADOS DEL PROCESO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL
Los resultados del proceso de socialización organizacional, expresan hasta qué punto los propósitos de la socialización se han cumplido. El éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales.
INSTITUCIONALIZADAS DESPOJAMIENTO
INDIVIDUALIZADAS INVESTIDURA
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
Prieto, F., Peiró, J. Mª., Bravo, M.J. y Caballer, A. (1996). Socialización y desarrollo del rol laboral. En J. Mª. Peiró y F. Prieto (eds.), Tratado de Psicología del Trabajo, vol. II (pp. 61 – 100). Madrid: Síntesis.
Roda Fernández, R. (2003). Socialización organizacional. En F. Gil Rodríguez y Mª.Alcover (ccords.), Introducción a la Psicología de las Organizaciones. (pp. 229 – 258). Madrid: Alianza Editorial
Alcover, C. M. (2002). El contrato psicológico. El componente implícito de las relaciones. Málaga: Ediciones Aljibe.
Crail, M. (2004). Unidad de conocimiento: el plan de acogida. Obtenido de Fundació Factor Humá:. En http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/8316/acollida_def_cast.pdf
Córcoles, A. I. (2007). Manual de acogida en la empresa. La tabla de salvación para jefes y empleados. Madrid: FC Editorial.
Feldman, D. C. (1976). A contingency theory of socialization. Administrative Science Quaterly, 21, 433- 452
Rousseau, D. M. (1990). New hire perceptions of their own and their employer's obligations: A study of psychological contracts. Journal of Organizational Behavior, 11, 389- 400.
Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Rights and Responsabilities Journal, 2, 121-139.
Van Maanen, J., y Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. Research in Organizational Behavior, 1, 209-264.
Wanberg, C. R. (2012). Facilitating organizational socialization: An introducction. En C. R. Wanberg (Ed.), The Oxford Handbook of Organizational Socialization (págs. 3-7). New York: Oxford University Press
