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Estrategias de Desarrollo Empresarial: Expansión, Diversificación y Integración Vertical, Apuntes de Dirección Estratégica

Este documento analiza las estrategias de desarrollo empresarial, incluyendo la expansión, diversificación y integración vertical. Se explica cómo cada una de estas estrategias puede afectar al alcance y al desempeño de una empresa, así como las razones por las que una empresa podría elegir una estrategia de desarrollo específica. Además, se discuten las sinergias y los riesgos asociados con cada estrategia.

Tipo: Apuntes

2023/2024

Subido el 29/02/2024

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DEPE II
Tema 9: Concepto de Estrategia Corporativa
1. El campo de actividad y el desarrollo de la empresa
1.1El campo de actividad
La definición del campo
a) Alcance/Ámbito: se refiere al número de funciones, grupos de clientes o
tecnologías que utiliza una empresa
1. El alcance de las funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes
que deben satisfacerse.
2. El alcance de clientes identifica el grupo objetivo de clientes según uno más
de los criterios habituales para la segmentación de la demanda, en función de
las características de los clientes.
3. El alcance de las tecnologías significa que competirá en diferentes industrias
con diferentes negocios
b) Diferenciación entre segmentos estratégicos : Estos segmentos representan las
diferentes combinaciones posibles entre funciones, clientes y tecnologías.
La diferenciación entre segmentos estratégica se refiere al grado en que una
empresa trata de manera diferente a los distintos segmentos según cada una de las
dimensiones básicas (principalmente funciones y grupos de clientes, y en
ocasiones tecnologías).
Esta diferenciación se ve como una respuesta a las distintas necesidades de los
consumidores, por lo que se puede lograr principalmente de dos maneras:
modificando el producto real o mediante algún cambio en la estrategia comercial
de la empresa
La diferenciación entre segmentos estratégicos se refiere no tanto la cantidad de
funciones, grupos de clientes y tecnologías, sino a la variedad de las mismas y la
manera en que una empresa aborda esa variedad. Se trata, por tanto, de un aspecto
cualitativo en la definición del ámbito de su negocio.
1.2Crecimiento y desarrollo
Se refiere al proceso evolutivo mediante el cual la empresa cambia su tamaño o
su alcance, aunque estos términos no son sinónimos.
El concepto de crecimiento empresarial se refiere a aumentos en el tamaño de
variables como el volumen de activos, la producción, las ventas, las ganancias y
la plantilla. El crecimiento es fundamental porque:
-Como ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un signo de
salud, vitalidad y fortaleza.
-El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de
utilidad de los altos directivos de la empresa
El concepto de desarrollo empresarial es más amplio que el crecimiento, ya que
incluye las variaciones cualitativas de la empresa (por ejemplo, el alcance de su
negocio) y , aunque tienden a ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los
casos no siempre es así.
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DEPE II

Tema 9: Concepto de Estrategia Corporativa

1. El campo de actividad y el desarrollo de la empresa

1.1 El campo de actividad

La definición del campo a) Alcance/Ámbito: se refiere al número de funciones, grupos de clientes o tecnologías que utiliza una empresa

  1. El alcance de las funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que deben satisfacerse.
  2. El alcance de clientes identifica el grupo objetivo de clientes según uno más de los criterios habituales para la segmentación de la demanda, en función de las características de los clientes.
  3. El alcance de las tecnologías significa que competirá en diferentes industrias con diferentes negocios b) Diferenciación entre segmentos estratégicos: Estos segmentos representan las diferentes combinaciones posibles entre funciones, clientes y tecnologías. La diferenciación entre segmentos estratégica se refiere al grado en que una empresa trata de manera diferente a los distintos segmentos según cada una de las dimensiones básicas (principalmente funciones y grupos de clientes, y en ocasiones tecnologías). Esta diferenciación se ve como una respuesta a las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se puede lograr principalmente de dos maneras: modificando el producto real o mediante algún cambio en la estrategia comercial de la empresa La diferenciación entre segmentos estratégicos se refiere no tanto la cantidad de funciones, grupos de clientes y tecnologías, sino a la variedad de las mismas y la manera en que una empresa aborda esa variedad. Se trata, por tanto, de un aspecto cualitativo en la definición del ámbito de su negocio.

1.2 Crecimiento y desarrollo

Se refiere al proceso evolutivo mediante el cual la empresa cambia su tamaño o su alcance, aunque estos términos no son sinónimos. El concepto de crecimiento empresarial se refiere a aumentos en el tamaño de variables como el volumen de activos, la producción, las ventas, las ganancias y la plantilla. El crecimiento es fundamental porque:

  • Como ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un signo de salud, vitalidad y fortaleza.
  • El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los altos directivos de la empresa El concepto de desarrollo empresarial es más amplio que el crecimiento, ya que incluye las variaciones cualitativas de la empresa (por ejemplo, el alcance de su negocio) y , aunque tienden a ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos no siempre es así.

Más allá de los objetivos específicos a corto plazo, la lógica de la elección de estrategias de desarrollo debe centrarse en la creación de valor. Tener claro este objetivo ayuda a evitar identificar crecimiento con desarrollo empresarial. Asó, las estrategias de desarrollo pueden crear valor con o sin crecimiento mediante una reestructuración de la cartera de negocios, o incluso reduciendo el tamaño de la empresa. Las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de una empresa involucran generalmente dos aspectos centrales:

  • Dirección del desarrollo : se refiere a la decisión sobre si una empresa debe centrarse o especializarse en las actividades que vienen realizando, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. En resumen, una empresa debería decidir si modifica o no su alcance.
  • Método de desarrollo : una vez elegida una dirección, el siguiente paso es 0seleccionar el método, manera o camino para alcanzar los objetivos planteados en esa dirección de desarrollo. Las opciones básicas son el crecimiento interno u orgánico -Nuevas inversiones en el seno de la empresa- y el crecimiento externo – fusiones, adquisiciones y alianzas-.

1.3 Dirección para el desarrollo

La definición del alcance de una empresa puede variar con el tiempo, ya que los factores que influyen en su definición pueden cambiar (la misión, las tecnologías, la gama de necesidades de los clientes o la provisión de recursos y capacidades). Uno de los tipos de estrategias básicas de crecimiento y desarrollo más conocidos y extendidos se debe a Ansoff (1965), quien basa su clasificación en la relación entre la situación actual o tradicional de una empresa y los nuevos desarrollos, tanto de productos como de mercados. Se identifican, por tanto, dos estrategias básicas: expansión y diversificación. La estrategia de expansión implica mantener una estrecha relación con la situación actual ya sea a través de productos tradicionales, mercados tradicionales o ambos al mismo tiempo. La estrategia de diversificación, por el contrario, implica algo así como un nuevo comienzo, en el que una empresa se desarrolla en respuesta a nuevos mercados y productos. Ambas opciones, expansión y diversificación, tienen a su vez variaciones que involucran estrategias de desarrollo más específicas. Se podrán identificar estrategias de desarrollo de acuerdo con una composición especifica de la cartera de negocios en el momento actual, considerando diferentes alternativas según cuatro criterios fundamentales:

  1. Si la estrategia elegida cambia o no el alcance de la empresa
  2. Si la estrategia implica o no crecimiento
  3. Si las operaciones continúan o no con los mismos productos y en los mismos mercados.

a. Penetración del mercado Una empresa utiliza la penetración de mercado para aumentar su volumen de ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o buscando nuevos clientes para sus productos actuales. Esta estrategia es una forma de especialización, ya que no supone ningún cambio en el alcance de la empresa. La penetración en el mercado se puede lograr, en primer lugar, con variables de marketing como campañas publicitarias, promociones, reducciones de precios… También se pueden utilizar para atraer nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales que actualmente no consumen el producto o servicio. La penetración en el mercado es la opción correcta cuando la industria se está expandiendo rápidamente y hay grandes expectativas de crecimiento futuro. Aunque la industria ha alcanzado la madurez, en ocasiones se pueden identificar focos de demanda que no han sido atendidos y que pueden proporcionar un número importante de clientes potenciales. Incluso en industrias en declive, una empresa puede crecer debido a la retirada de rivales del sector que no han podido resistir la presión competitiva. b. Desarrollo de productos El objetivo de una empresa con esta estrategia es permanecer en el mercado actual mientras desarrolla, productos con características nuevas y diferentes. El desarrollo de productos se puede logar mediante la introducción de innovaciones tecnológicas en productos tradicionales que mejoren sus especificaciones. Esta estrategia es especialmente apropiada en industrias altamente dinámicas o hipercompetitivas en las que hay innovación constante y los ciclos de vida de los productos son muy cortos. En estos casos, el desarrollo de productos es casi obligatorio para una empresa que busca competir con alguna posibilidad de éxito, c. Desarrollo del mercado Una empresa utiliza una estrategia de desarrollo de mercado para introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. Los nuevos mercados a los que se dirige una empresa pueden entenderse de tres maneras:

  • Nuevos segmentos de la industria con factores críticos de éxito de naturaleza similar a los de los segmentos operativos anteriores. Estos nuevos segmentos pueden corresponder a diferentes criterios, como tipo de cliente, ingresos, canal de distribución …
  • Nuevas aplicaciones para productos actuales, adaptándolas a nuevas funciones distintas a las ya cumplidas.
  • Nuevas zonas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, en las que comercializar productos tradicionales.

Algunas de las razones para elegir esta opción de desarrollo se enumeran a continuación: a) La aparición de nuevos canales de distribución de alta calidad, fiables y sin costes excesivamente elevados. b) La firma ha alcanzado altos índices de eficiencia y desempeño en los mercados actuales, y ahora busca ingresar a otros nuevos que no estén saturados. c) Las instalaciones productivas de la empresa se encuentran actualmente infrautilizadas, por lo que se pueden encontrar nuevos mercados para una mejor explotación de su capacidad instalada.

3. La estrategia de diversificación

Significa que una empresa agrega simultáneamente nuevos productos y mercados a los que ya existen. Estas nuevas actividades hacen que la empresa opere ahora en nuevos entornos competitivos, con factores de éxito probablemente diferentes a los habituales. Por tanto, la diversificación implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y premisas, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de gestión y sus sistemas de gestión. Los principales motivos se pueden clasificar en externos, internos y otros: FALTAN DIAPOS

3.1 Diversificación relacionada

DIAPOSITIVAS

a. Razones para la diversificación relacionada: La principal razón por la que las empresas persiguen estrategias de diversificación relacionadas es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se dice que las sinergias aparecen cuando el desarrollo conjunto de dos negocios proporciona un mejor resultado que la suma del desarrollo de cada uno de ellos por separados. La generación de estas sinergias se podrá conseguir básicamente de dos formas:

  • Compartir los recursos y capacidades con las nuevas actividades , es decir, tanto los tangibles – activos materiales – como los intangibles – habilidades, disponibles en la empresa, generando así economías de alcance.
  • Transferir conocimientos y/o capacidades de un negocio a otro , explotando así las interrelaciones entre actividades antiguas y nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existían o transferir ventajas competitivas a las nuevas actividades por un coste menor que si hubieran existido, sino creado directamente.
  • En busca de mayores ganancias : una empresa con un gran superávit financiero o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede utilizar la diversificación no relacionada para buscar oportunidades de inversión en sectores prometedores - emergentes o en crecimiento- con el fin de mejorar su desempeño general.
  • Mejor asignación de recursos financieros : la consideración de la empresa como una cartera de inversiones, que analiza los posibles excedentes de unas actividades hacia otras en las que existe una demanda neta de fondos
  • Objetivos de gestión: además de la reducción del riesgo empresarial general, otros objetivos para la clase directiva profesional, como poder, estatus, promoción, mayor remuneración… pueden explicar una estrategia de diversificación no relacionada. b. Riesgos de la diversificación no relacionada. La diversificación no relacionada plantea algunos riesgos:
  • La ausencia de sinergias entre negocios, con excepción de las financieras y de gestión significa que la entrada en un nuevo negocio no contribuye al mejor desempeño general de la empresa, lo que hace más difícil la creación de valor.
  • Aunque las competencias y capacidades generales de los directivos pueden transferir a otro negocio, las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia, éstas normalmente son las que generan ventajas competitivas.
  • La dispersión de intereses que pueden surgir dentro de la propia empresa debido a la amplia diversidad de actividades puede comprometer el negocio tradicional de una empresa.
  • Las dificultades de gestionar y coordinar una serie de actividades poco interrelacionadas pueden hacer que un conglomerado sea casi inmanejable.
  • La diversificación no relacionada como forma de explotar oportunidades de inversión rentables implica tener que superar las barreras de entrada en la nueva industria. Estas barreras pueden hacer que la inversión sea menos atractiva.

4. Integración vertical

La integración vertical implica la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, mediante lo cual se convierte en su propio proveedor o distribuidor/clientes. Cuando una empresa se convierte en su propio proveedor, la integración se denomina “hacia atrás” o “upstream” – según la imagen del flujo del producto desde las materias primas hasta el consumidor final-. Cuando la empresa se convierte en su propio cliente, la integración se define como “hacia adelante” o “descendente”. Más allá de razones relacionadas con el proceso productivo, los nuevos negocios pueden estar o no relacionados tecnológicamente con los actuales, por lo que

podemos encontrar aspectos de diversificación relacionada junto con otros más cercanos a la diversificación no relacionada. En consecuencia, el foco aquí desde una perspectiva estratégica es el nivel adecuado de integración que una empresa requiere o que puede ser apropiado. a) Beneficios o razones para la integración vertical Los principales mecanismos a través de los cuales una empresa integrada verticalmente puede lograr un mejor desempeño financiero, que generalmente implica una reducción de costos, pueden ser los siguientes:

  • Las sinergias o economías de alcance que se deriven de un mejor uso de los recursos que puedan ser compartidos, como instalaciones de producción, almacenes, sistemas de transporte, …
  • Reducir los niveles de existencias intermedias , así como en ocasiones simplificar el proceso de producción mediante la eliminación de procesos intermedios que de otro modo serían necesarios.
  • Eliminar los costes de transacción, que son los que se derivan de la contratación con proveedores o clientes externos.
  • Asumir el margen asociado a la actividad de proveedores o clientes , reduciendo así sus costes en aprovisionamiento e, indirectamente, en distribución, mejorando así su rendimiento. Factores para mejorar su posición competitiva
  • Facilitar el acceso a la oferta de factores o garantizar una salida a los productos. Este puede ser un aspecto importante cuando el poder de negociación de los clientes o proveedores impone condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en las adquisiciones o en el marketing.
  • Reforzar una estrategia de diferenciación de producto basada en un mejor control de la calidad de los componentes o factores que requiere para sus