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TEMA 2: EL AMBIENTE Y LAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
- (^) Definición: conjunto de elementos externos a la organización con los que esta se relaciona
- Todo aquello que rodea a la organización, de lo que puede recibir influencias y sobre lo que puede actuar
- Conjunto de todas aquellas personas, grupos, organizaciones y elementos físicos o sociales con los que la organización intercambia inputs y outputs
- Principales características
- Grado de complejidad
- Nivel de estabilidad/dinamismo
- Disponibilidad de recursos
Dimensiones
Ambiente legal, social y político
- Tipos de contrato
- Recursos sociales disponibles
- Ayudas que ofrece la administración
Condiciones del mercado de trabajo
- Desempleo
- Heterogeneidad
- Fuerza de trabajo
- Estructura
Diversidad de la fuerza laboral
- (^) Heterogeneidad: envejecimiento población activa, acceso mujeres y otros colectivos…
Sector ocupacional
- servicios o industria
- Público o privado
Peso de los sindicatos
Diferencias culturales
- Ambiente multicultural
- Culturas alta distancia de poder mayor rechazo a las reglas formales y al establecimiento de normas para manejar los conflictos
- Personas individualistas rinden mejor trabajando con metas de responsabilidad individual que en equipo
Dimensión natural del ambiente
- Protección medio ambiente estrategia competitiva
Globalización
- Una de las razones del boom económico
- Dos dimensiones
- Económica: globalización las empresas pueden actuar en aquellos lugares en los que las condiciones económicas son más favorables (pueden fabricar o comercializar sus productos en cualquier país)
- Política: acuerdos de libre comercio, programas de privatización o desaparición de controles para la libre circulación de capitales
- Idea común: beneficia solo a grandes empresas
Características del ambiente organizacional
Complejidad ambiental Número de elementos que integran el ambiente y grado en que estos son similares entre sí
Dinamismo
- Entornos estables, tasa de cambio es baja
- Entornos dinámicos, tasa de cambio alta
Disponibilidad de recursos
- Ventaja y problema exceso organizaciones interesadas por esos recursos puede llevar a agotarlos
Dinamismo y complejidad incertidumbre
- Directivos que se enfrentan a entornos inciertos más proactivos, asumen más riesgos y usan más estrategias innovadoras que aquellos que actúan en entornos con menor incertidumbre - (^) Estrategias proactivas y anticipación más eficaces que las defensivas o reactivas ■ Descentralización de las decisiones, implantación de estrategias innovadoras
Aproximación contingente: incertidumbre, complejidad y disponibilidad de recursos influyen sobre los recursos disponibles
- Explican la estrategia empresarial y la ventaja competitiva de la empresa
Investigación
- A veces cuando se añude a la incertidumbre del ambiente referencia a la incertidumbre de las percepciones de los directivos o responsables de la organización que toman decisiones sin info adecuada o suficiente
- Importancia toma de decisiones en percibir e interpretar las condiciones ambientales como amenazas o como oportunidades
- Hodgkinson: tres aspectos sobre la toma de decisiones estratégicas (perspectiva cognitiva)
- Naturaleza y significado de los sesgos cognitivos en la toma de decisiones estratégicas
- La composición de los equipos de dirección, de sus cogniciones y su influencia sobre los resultados organizacionales
- Las representaciones mentales del ambiente y de la organización
Heurísticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones estratégicas (Hodgkingson)
- Disponibilidad: Tendencia a recordar y repetir lo que ocurrió en el pasado
- Percepción selectiva: Las expectativas pueden sesgar la percepción de otras variables relevantes
- Correlación ilusoria: Creencias acerca de que las variables están relacionadas cuando en realidad no lo están
- Conservadurismo: Fallos en la revisión de otras alternativas surgidas de nueva información
- Ley de los nº reducidos: sobreestimación del grado en que muestras de tamaño reducido se consideran representativas de la población
- Regresión a la media: fallos por conducirse según la tendencia a optar por la situación o puntuación media
- Pensamiento ilusorio: sobreestimación del control sobre las circunstancias
- Reconstrucción lógica: reconstrucción de eventos que no pueden ser recordados exactamente
- Sesgo hacia el pasado: sobreestimación de la capacidad de predicción de los eventos pasados
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- Organizaciones y sus miembros inmersos en sistemas culturales compuestos por reglas, normas y asunciones
- Cultura organizacional una de las claves principales
Perspectivas que enfatizan las redes organizacionales
Redes organizacionales
- (^) Organizaciones inmersas en redes sociales que pueden tanto limitar como mejorar su situación
- Conceptos clave: centralidad y prestigio
Cómo las organizaciones tienden a alinearse con su ambiente: teorías
Miles y Snow
- Lo mejor para la organización: ajustar actividades a las dimensiones clave de su entorno se consigue adaptación le permite ir superando las dificultades que van surgiendo
Porter
- Los directivos que son capaces de comprender las fuerzas que operan en el ambiente ,más éxito al poder seleccionar aquellos ambientes y aquellos estrategias adecuadas a las condiciones en las que van a actuar
Lewin y Volberda: Tesis de la coevolución
- Acento en la evolución y transformación conjunta de la organización y su ambiente
- Características e implicaciones interacción ambiente-organización
- Las influencias entre organización y ambiente se producen a diferentes niveles tanto en la organización como entre organizaciones (micro y macroevolución)
- Estas influencias son multidireccionales cada parte del sistema influye sobre el resto
- Las relaciones no son lineales. Coevolución feddback no lineal entre organizaciones que interactúan unas con otras
- Las organizaciones influyen sobre sus entornos y reciben las influencias del resto de organizaciones que integran esos entornos
- La coevolución es dependiente de la historia requiere que las relaciones se estudien desde una perspectiva histórica
Estudio debería incluir aspectos:
- estudiar cambios organizacionales con metodologías longitudinales
- Adoptar una perspectiva histórica en el análisis tanto de las organizaciones como de los entornos de los que forman parte
- Considerar causalidades multidireccionales tanto a nivel micro como macro, así como intra y entre otros elementos del sistema
- Incorporar efectos mutuos, simultáneos, diferidos y provocados entre los diferentes elementos que participan en las relaciones
Perspectivas coevolutivas
- Motor de la coevolución
- Intencionalidad de la Dirección
- Renovación
- Micro- coevolución
- Macro-coevolución
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
- Definición: Suma total en que se divide el trabajo en distintas tareas en una organización y los mecanismos a través de los cuales se consigue su coordinación
- Principales dimensiones de la estructura organizacional
- Centralización: manera en como se distribuye el poder dentro de una organización (¿quién/es toman las decisiones?)
- Complejidad: grado de diferenciación que existe en una organización. Dos tipos: vertical (niveles jerárquicos) y horizontal (división del trabajo –entre distintos departamentos o diferentes puestos-)
- Formalización: grado en que se establecen reglas de funcionamiento y se estandarizan los procedimientos de trabajo, generalmente por escrito
Estructuras tradicionales
Estructura simple
- Sencillez
- Tamaño reducido y compuesta por 1 o carios directivos y un grupo reducido de empleados
- Poca diferenciación horizontal y vertical y escasa formalización
- Fase inicial en el desarrollo hacia estructuras más complejas
- Ejemplo: taller o pequeño negocio
Burocracia profesional
- Integrantes profesionales
- No son necesarios sistemas rígidos de control
- Formalización y diferenciación reducidas
Burocracia divisionalizada
- Formada por un conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una estructura superior
- Organizaciones grandes que crean líneas de productos con una gran autonomía en la dirección de sus actividades
- Sistema de control se reduce y se basa solo en la evaluación de la consecución de los resultados esperados
- Disminuyen tecnoestructura y personal de apoyo
Organización innovadora (adhoracia)
- Necesidad de innovar estructura orgánica que para lograr sus objetivos se sirve de la coordinación de sus miembros, la mayoría expertos, a través de equipos de trabajo o estructuras matriciales
- Estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus empleados y de las necesidades del momento
Estructuras Ventajas Inconvenientes Estructura simple Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios Buen clima social
Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias Depende excesivamente de la Dirección Estructura mecánica Eficaz para tareas repetitivas Las tareas son simples y monótonas, poco satisfactorias Necesidad de supervisión directa
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Nuevas estructuras organizacionales
Características y aspectos comunes
- No tan importante el diseño y la estructura como los procesos y estrategias organizacionales
- Límites organizacionales se desdibujan organizaciones sin límites
- Orientadas a maximizar la rentabilidad y adoptan la forma que les facilite dicho objetivo
- (^) Gran importancia a los procesos sociales e informales como mecanismos de coordinación y control
- Confianza central ■ Confianza rápida trabajos realizados por equipos temporales que desaparecen una vez finaliza el proyecto
- Menor nº de niveles jerárquicos
- Mayor descentralización en la toma de decisiones
- Utilización equipos de trabajo para mejorar integración y coordinación
- Mayor atención a las necesidades de los clientes
Organizaciones virtuales
- (^) Resultado de la introducción masiva de las nuevas tecnologías, sobre todo de la información (TICs)
- Eliminación componentes temporales
Organizaciones del conocimiento
- Característica principal: importancia que se otorga a la generación y gestión del conocimiento entre los empleados como fuente de ventaja competitiva
- Competitividad basada en el capital
- Capital intelectual o capital social
- Proceso institucionalización aprendizajes
- Empleados comuniquen sus conocimientos a la organización y al resto de empleados
- (^) Se buscan formas de que este conocimiento se objetive
- Se cierra el proceso buscando que los nuevos miembros internalicen estos conocimientos y los apliquen a su trabajo diario
Lam distintas formas de entender el conocimiento en las diferentes estructuras organizacionales
Perspectiva optimista
- Frente a las organizaciones tradicionales, en las organizaciones basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros las hace más enriquecedoras y saludables
Perspectiva pesimista
- La gestión del conocimiento no es más que una forma superior y velada de control y explotación de los empleados
Interpretación conocimiento en diferentes estructuras organizacionales
- Burocracia mecanicista
- Principios: especialización, estandarización y control determinan forma de entender el conocimiento
- Agentes del conocimiento residen en la jerarquía directiva
- Conocimiento fragmentado y jerárquico
- Sistemas de gestión de la información son complejos
- El aprendizaje se evalúa a través de la supervisión del rendimiento del empleado
- Burocracia profesional
- Conocimiento individual, funcionalmente segmentado y repartido de forma jerárquica por la organización
- Reparto del conocimiento entre diferentes límites organizacionales reducido
- Poder y estatus inhiben la interacción y reparto de conocimiento entre sus miembros
- Aprendizajes limitados a los especialistas reconocidos como tales por la organización
- Adhocracia
- Las formas altamente orgánicas muestran muy poca estandarización del conocimiento y de los procesos de trabajo
- (^) La estructura del conocimiento es individualista pero colaboradora, diversa y orgánica
- Se aprende a través de interacción, ensayo error y experimentación
- Organización capaz de pensar de forma divergente y dar soluciones creativas
Organizaciones sin límites (organizaciones en red) Todo (información, personas, productos, servicios…) se puede mover fácilmente, dentro y entre empresas, con el objetivo ser más competitivos. Clave: cooperación inter-organizacional
- Objetivos: lograr integración horizontal y vertical de sus elementos
- El uso de las tecnologías permite que el tiempo y el espacio dejen de ser una limitación
- Uno de los casos: organizaciones en red (network organization)
- (^) Amplio rango de organizaciones, joint ventures, alianzas estratégicas, grupos de empresas, franquicias o consorcios para la investigación
- No contratos a corto plazo entre operaciones o transacciones para la venta de determinados productos
Factores que han contribuido al aumento de las diferentes formas de cooperación interorganizacional
- Internalización de los mercados y del aumento de la competencia
- Las posibilidades que ofrece la cooperación para acceder a nuevas tecnologías o mercados
- Rapidez con que un producto se convierte en obsoleto y aumento de la importancia de la cooperación para el desarrollo de nuevos productos
- (^) Reparto riesgos en inversiones importantes
- Necesidad estandarizar productos y normas de producción
- Obstaculizar el ingreso al mercado de posibles competidores
Factores que pueden influir en el éxito de la cooperación interorganizacional
- Implicación de figuras clave de la organización
- Existencia de una dirección eficaz
- Aceptación de la financiación de los proyectos
Factores que puede influir en el fracaso de las redes organizacionales
- Cambios en la composición de los equipos que integran los proyectos
- Diferencias culturales de los distintos componentes de la red
- (^) Que las compañías financieras no estén implicadas en el proyecto y que intenten garantizar su seguridad
Joint ventures alianza estratégica en la que 2 o más propietarios crean una organización separada e independiente para la ejecución de un proyecto común y donde los beneficios/ganancias resultantes se comparten de manera consensuada
Influencia de los cambios organizacionales sobre el rendimiento
- Empresas mejor rendimiento fuertes vínculos entre tres elementos: estructuras, procesos, límites
- Empresas que cambian solo en las estructuras y/o en los límites reducción de su rendimiento
Dualidades organizacionales
- Dirigir a la vez jerarquías y redes
- Mayor énfasis en la rendición de cuentas y una mayor integración horizontal
