CURSO _ E-DC-3.2.
DIRECCIÓN: LIDERAZGO,
TRABAJO EN EQUIPO,
MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN
Texto de consulta y de referencia
Febrero 2007
MSc. Ramona Rodríguez Pérez
(505) 713 58 90
MSc. Herman Van de Velde
(505) 713 34 13
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Texto de liderazgo unidad 2, Resúmenes de Liderazgo y Gestión de Equipo
el mejor texto de liderazgo para guiarnos
Tipo: Resúmenes
2022/2023
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CURSO _ E-DC-3.2.
DIRECCIÓN: LIDERAZGO,
TRABAJO EN EQUIPO,
MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN
Texto de consulta y de referencia
Febrero 2007
MSc. Ramona Rodríguez Pérez
[email protected] (505) 713 58 90
MSc. Herman Van de Velde
[email protected] (505) 713 34 13
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟
- Introducción Índice
- Generalidades
- 2.1. Conceptos básicos
- 2.2. Procesos de Dirección
- 2.3. Papel del liderazgo en los procesos de dirección
- 2.4. El trabajo en equipo, pilar de una dirección eficaz
- 2.5. Importancia de la Motivación
- 2.6. La comunicación
- Liderazgo
- 3.1. Marco Teórico del Liderazgo
- 3.2. ¿Cuál es el origen de un(a) líder(eza)?
- 3.3. Caracterización de la figura de un(a) líder(eza)
- 3.4. Liderazgo y Asertividad
- 3.5. Elementos para la formación de lídere(za)s
- 3.6. El liderazgo transformador: concepto y utilidad social
- 3.7. Funciones del liderazgo
- funcionamiento de un equipo de trabajo 4. Instrumentos de diagnóstico del
- 4.1. Cualidades de un(a) líder(eza) _ punto de partida
- 4.2. Instrumentos de diagnóstico del equipo de trabajo
- Fortalecimiento del equipo de trabajo
- 5.1. Enfocar indicadores de Calidad de Equipo
- 5.2. Toma de decisiones
- 5.3. Desarrollo de Grupo y Entrenamiento
- Manejo de Conflictos
- La construcción de autoridad
- 7.1. La Construcción de Autoridad
- 7.2. Autoridad y ‘delegación’
- 7.3. Las relaciones de poder
- 7.4. Discurso Autoritario y Poder
- Concluyendo…
- 8.1. Herramientas para el trabajo conjunto
- 8.2. Trabajar en equipo es más que trabajar junta/os
- Bibliografía
- Anexo – A: Liderazgo y género
- Anexo – B: Liderazgo, concertación, participación
- Anexo – C: Un(a) agente de desarrollo local
- Anexo – D: La organización
- Anexo – E: ¿Quién cuida de los líderes?
- Anexo – F: En la Práctica
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 3
Les ofrecemos pautas para la elaboración de instrumentos que nos permitan desarrollar procesos de diagnóstico en función del desempeño de un equipo de trabajo. Tal que obtengamos datos concretos que nos fundamenten una valoración crítica sobre la calidad del trabajo en equipo(s). Al descubrir fallas y vacíos técnicos, igual trataremos posibles alternativas para su superación, para el fortalecimiento del trabajo en equipo.
En todo trabajo social, en todos los quehaceres donde nos reunimos seres humanos, el conflicto es una realidad que no nos debe asustar. Desde el punto de vista de la dirección, de un liderazgo, lo que importa es saber manejar el conflicto, tal que una situación problemática, inicialmente, después logre revertirse en una oportunidad. En el capítulo 6 abordaremos este aspecto y pretenderemos llegar a visualizar diferentes alternativas de manejo oportuno de conflictos.
No se puede hablar de liderazgo, de dirección, sin hacer referencia a la ‘construcción de una autoridad’, concepto muy relacionado también con ‘poder’. Es necesario reflexionar críticamente en cuanto a los factores, positivos o negativos, que intervienen en un proceso de construcción de autoridad, también a la diferenciación entre expresiones positivas o negativas de ‘poder’.
Para concluir la primera parte invitamos a la reflexión crítica sobre cómo lograr que el trabajo en equipo supere cualitativamente un simple trabajo conjunto de varias personas.
En la p. 137 se incluye toda una bibliografía que les pueda servir de apoyo o para profundizar en algunos temas particulares.
Queda claro, una vez más, que no pretendemos integrar en este texto ‘la última palabra’ en cuanto a los procesos de ‘dirección’. En todo caso, ésta la tendremos nosotras/os mismas/os dentro del contexto laboral donde nos ubicamos. Sí, se les ofrece un material de apoyo, unos contenidos a trabajar, para que nos faciliten la construcción de esta oportunidad a profundizar en nuestra visión teórica y nuestras prácticas comunitarias.
APROVÉCHOMOSLA…
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 4
2. Generalidades
En este capítulo, primero se presenta una posible conceptualización de los términos básicos del curso, posteriormente se profundiza en cada uno.
2.1. CONCEPTOS BÁSICOS
El concepto básico de este curso es él de ‘DIRECCIÓN’, por tanto cabe discutir brevemente su significado:
Al escuchar la palabra ‘dirección’, ¿en qué piensa? Anote cada palabra asociada en una
tarjeta: ________________________________________________________________________
Al comparar sus aportes con los de sus compañera/os, ¿qué conclusiones saca?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Tamarit (2004, 93-94), en un primer módulo de postgrado sobre ‘Liderazgo Universitario’,
plantea que ‘Dirección’ es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las
metas de la organización. Implica mandar, influir y motivar a la/os empleada/os para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de la/os directiva/os con cada una de las personas que trabajan con ella/os. Dirigen tratando de convencer a la/os demás, que se les unan para lograr aquello que surge de los pasos de la planificación y la organización. La/os directiva/os deben establecer el ambiente adecuado, ayudando a sus
empleada/os a hacer su mejor esfuerzo.La dirección incluye como elementos constituyentes:
motivación, enfoque de liderazgo, trabajo en grupo (equipo) y comunicación. A continuación
nos referimos brevemente a cada uno y posteriormente profundizaremos nuestra reflexión en cuanto a los conceptos de ‘dirección’, ‘motivación’, ‘liderazgo’, ‘trabajo en equipo’ y ‘comunicación’.
2.1.1. Liderazgo
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2.1. 2. Equipos y Trabajo en equipo
Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común en base a una motivación relacionada. Al no haber ninguna motivación compartida, mejor nos referimos a ‘grupos’.
En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de grupos: los formales e informales. Los grupos formales son creados por la/os directivos con el propósito de constituirse en equipos encargados de tareas especificas. Los grupos informales son más de naturaleza social, estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos grupos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Al plantearse, este tipo de grupo, una meta particular común, también podrá considerarse un equipo. Por ejemplo: equipo deportivo.
¿Ejemplos de ‘equipos’ o ‘grupos’ relacionados con nuestro quehacer?
Equipos Grupos
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2.1. 3. Motivación
Es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona con los objetivos de la organización. Incluye factores
que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.
Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso
permanente de la/os miembra/os de la organización.
Al respecto, el mismo autor Tamarit expresa que la motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. La/os gerentes determinaban cuáles eran las formas eficientes de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante incentivos salariales. Cuanto más producían los trabajadores más ganaban. El supuesto básico era que la/os gerentes entendían el trabajo mejor que la/os trabajadora/es, quienes en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivada/os mediante el dinero. La conclusión es que la/os gerentes pueden motivar a la/os empleada/os reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera, que se sientan parte de la organización.
Reflexionemos:
¿Está usted de acuerdo con lo anterior? ¿Por qué sí o por qué no?
A nivel de su institución, quiénes son las personas más motivadas?
Después de haber contestado la pregunta anterior, apunte a continuaciónlos parámetros que
utilizó para identificar a estas personas.
Comparte con sus compañera/os estos parámetros y traten de llegar a un consenso.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 9
institución a través de estructuras cooperativas, exige unaalta cualificación profesional y un
cierto dominio y adiestramiento de los recursos técnicos de dirección:
El oficio de dirigir y coordinar un organismo es delicado y exige una enorme dosis de
paciencia,disponibilidad ysalud mental (para responder a las expectativas que se ponen en
los equipos directivos que se eligen). La función directiva de estructuras democráticas y participativas es tan compleja y difícil que sólo mediante una gestión en equipo pueden conseguirse resultados gratificantes y positivos para sus miembras/os. Es imprescindible el conocimiento y adquisición de recursos técnicos personales que doten de racionalidad y eficacia a la gestión en equipo. Los soportes imprescindibles para la formación permanente y reciclaje de las/os
directivas/os son (en orden)la reflexión personal yen equipo, incluyendo en base a un
intercambio productivo con otras/os dirigentes, sobre la propia práctica profesional y el uso adecuado de una buena bibliografía sobre temas de organización y gestión.
Hoy en día se impone una priorización en los programas de formación a equipos directivos, más allá de un curso como el presente, es decir: una especialidad completa, dedicada a este tema. Los equipos directivos necesitan de seguridad, incentivos profesionales y adquisición de recursos técnicos que les hagan rentable y motivadora su función ejecutiva.
Difícilmente puede salir adelante una nueva visión de desarrollo local emprendedora e innovadora si los equipos que deben estar al frente no creen en ella o no están mínimamente preparados para gestionar su ejecución.
Los ámbitos de formación inicial y permanente podrían ser:
*Ámbito de gestión de recursos humanos: incluye todo lo referente a la ‘jefatura’ de personal,
relaciones e interacción humanas, motivación para el logro, incentivación al trabajo en equipo, y liderazgo institucional.
*Ámbito administrativo y económico: contempla el conocimiento e interpretación del marco
legislativo que sirve de apoyo a la actividad educativa. Así como la gestión y el seguimiento presupuestario.
*Ámbito de organización de la actividad metodológica y representación institucional: cuyo
liderazgo confiere la autoridad para desempeñar las funciones típicas de dirección técnica como planificar, organizar, coordinar, ejecutar, controlar e impulsar la innovación, el emprendimiento,…
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 10
Los tres ámbitos se relacionan con las tres dimensiones de todo proceso de dirección:
dimensión humana,dimensión administrativa ydimensión técnica, cuyo desarrollo demanda
el conocimiento y la adquisición de recursos técnicos personales tales como:
Técnicas de elaboración del mapa de necesidades y carencias; diagnosis de situaciones y evaluación de resultados. Técnicas de creación y animación de nuevas estructuras organizativas y delegación de funciones. Técnicas de preparación y coordinación de reuniones. Técnicas de ‘reconversión’ de conflictos. Técnicas de motivación e incentivación de grupos y equipos profesionales. Técnicas de toma de decisión y creación de ambientes participativos para los distintos estamentos que intervienen igualmente en la toma de decisión. El concepto de ‘dirección’ como ‘equipo directivo’ es fundamentalmente un planteamiento que se impone por la misma necesidad de eficacia que demandan los organismos y por la complejidad de funciones que le atañen a cada miembra/o ejecutiva/o.
Siempre refiriéndonos a Álvarez (2001, 14), este autor cita a Octave Gelinier,
quien expresa en su obra ‘Dirección participativa por objetivos’:“El estilo de
dirección de una empresa es como un iceberg; se compone de un aspecto formal,
visible y de otro oculto, más profundo en el que anidan elementos vitales, tales
como el genio, la irradiación humana de los directivos, su actitud para querer y
ser querido, su integridad…
La eficacia de la empresa, la motivación y el perfeccionamiento de los hombres depende del
estilo de dirección, considerado como un todo.”
En ciertas épocas se ha identificado la figura de director(a) (presidente/a) con la ‘autoridad y el poder’, inspirado en cierto miedo, considerando un perfil de ‘fiscalizador(a)’. Más adelante, el desajuste entre responsabilidades y remuneración produjo talvez cierto desprestigio y desinterés entre profesionales en el área social, donde el puesto directivo más bien es considerado como una ‘carga’ temporal. No obstante, aún así, cada vez que se presenta una nueva elección se crea un ambiente de nervios y de tensión. Alguien va a ser constituido líder
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Autocrático: Pone el acento en la organización del trabajo de tal modo que el elemento
humano interfiera lo menos posible. Concepción pesimista del hombre.
Democrático: Se confía en las capacidades de la gente. Establece las condiciones para que la
gente se interese en el trabajo, de tal modo que se alcancen los objetivos de la organización. No hay conflicto entre hombres y organización, ni entre personas y el trabajo. El éxito en el trabajo depende de la responsabilidad de las personas. La interdependencia a través del objetivo común, dentro de las metas de la organización conduce a las relaciones de confianza y respeto.
La dirección participativa.
Al referirse a dirección participativa, se postula una mayor participación del / de la trabajador(a) en la tarea común. Aunque son diferentes los matices cuando se trata de determinar de qué manera y en qué medida se debe participar en la dirección. En general, un estilo de dirección participativo, aunque es más costoso en tiempo y esfuerzo, fomenta el desarrollo de iniciativas y la creatividad; hay posibilidad de realización personal; es motivador (ver más adelante inciso relacionado con la ‘motivación’) y produce identificación con la tarea; produce satisfacción;
genera productividad, fomenta el sentido de la responsabilidad; se reducen las tensiones inter-grupos e intra-grupo (ver ‘manejo de conflictos’ más adelante); baja la rotación de personal; crece la calidad de trabajo; el interés por los resultados es compartido por todas/os.
Teorías de la contingencia y del ‘liderazgo situacional’
En contraste con lo anterior, basado en la estructuración de un modelo ‘permanente’ de dirección, también nos encontramos con modelos de dirección más flexibles, que varían en función de las situaciones a las que la o el directiva/o se enfrenta.
En general las teorías de la contingencia y situacionales coinciden en:
* La eficacia del o de la directivo/a dependerá de su capacidad paraadaptar el estilo de
dirección a la situación concreta en que se encuentra.
- El liderazgo supone proporcionar dirección, guía, motivación, apoyo, refuerzo, resolución de
problemas ycreatividad.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 13
* Los diferentes contextos y las diferentes personas requieren una combinacióndiversa entre
todas las funciones. Una primera variante en este sentido lo constituyen las llamadas Teorías de la Contingencia, que sostienen que la eficacia del estilo de dirección depende de variables situacionales, pero también de la propia personalidad del o de la líder(eza) (motivada/o por la tarea o motivada/o por la relación). Las variables situacionales que definen que una situación sea más o menos favorable son:
- calidad de las relaciones entre directiva/o y sus subordinada/os
- tipo de tarea: grado de claridad y estructuración de la tarea a realizar
- nivel de autoridad.
Por tanto, una situación sería favorable cuando las tres dimensiones puntúan alto (la/el líder(eza) tiene un grupo de seguidora/es que le apoyan, comprende bien cómo realizar la tarea y tiene un nivel de autoridad moderadamente alto).
Estas variables situacionales interaccionan con las variables de personalidad, en modo que:
* lo/as lídere(za)s motivado/as por latarea, es decir, por la obtención de resultados, serían
más eficaces en situaciones muy favorables o muy desfavorables.
* lo/as lídere(za)s motivado/as por larelación, es decir, por el mantenimiento de
las buenas relaciones personales en el grupo, serían más eficaces en situaciones intermedias. Esta teoría clásica ha sido desarrollada más recientemente en la Teoría de los Recursos Cognitivos, donde se incluyen como variables de personalidad de la o
del líder(eza) su inteligencia y grado de experiencia y como variables
situacionales se contempla elgrado de stress que genera la tarea.
La segunda variante de este grupo de teorías son las Teorías del Liderazgo Situacional, que abordan la eficacia del estilo de dirección exclusivamente en función de aspectos situacionales. En concreto plantean que la conducta del o de la líder(eza) debe ser función de lo que se denomina ‘madurez de la/os subordinada/os‘ que tiene dos dimensiones:
- Madurez psicológica: compromiso, motivación, capacidad de aceptación de responsabilidades
- Madurez para el trabajo: experiencia, conocimientos, comprensión de la tarea.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 15
¿Existen algunas características innatas para ser director(a) o líder(eza), o cree que éstas pueden ser adquiridas? _____________________________________________________
¿Cuál es el estilo de dirección más utilizado en las estructuras de desarrollo presentes a nivel local? ___________________________________________________________________
¿Cuál es el estilo de dirección imperante en su organismo? ¿En qué aspectos piensa que se basa ese estilo o cuáles son las variables que condicionan ese estilo de dirección? ¿En que lo cambiaría? ___________________________________________________________
Si usted desempeña un cargo directivo o coordina un equipo de trabajo, analice su estilo actual de dirección: ¿a cuál de los estilos mencionados en este capítulo se asemeja? ¿cuáles son los puntos fuertes y débiles del mismo? ¿qué nuevos elementos introduciría para mejorarlo? (En caso de que usted no ocupe un cargo directivo, responda desde lo que usted haría si estuviera en esa posición).
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 16
2. 3. PAPEL DEL LIDERAZGO EN LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN
En el inciso 2.1. ya se consideró brevemente una definición en cuanto al concepto de ‘liderazgo’, sin embargo nos interesa profundizar un poco más sobre cómo visualizar el liderazgo en la comunidad, sea territorial o sectorial u organizacional (en el siguiente capítulo se profundiza más sobre liderazgo en general) (Ochoa y Van de Velde, 2002, 3).
‘Ejercer liderazgo’ constituye un proceso deinfluencia de unos/as en otros/as. Seejerce
influencia e incide significativamente en cómo alcanzar unos objetivos.
El ‘mando’, definitivamente, significa ejercer influencia. Influencia es la capacidad de
promover un cambio en las creencias y en las acciones de los/as demás. El ejercicio de la influencia es diferente del ejercicio del poder impositivo que obliga a los/as demás a someterse, muchas veces en contra de su voluntad. Cuando usted influye en los/as demás, usted les demuestra el por qué una idea, una decisión o un medio para lograr una meta son superiores de una manera tal, y lo hace para que ellos/as se convenzan que eso es lo correcto. El liderazgo tiene como consecuencia alcanzar una meta. ‘Alcanzar el objetivo’, significa consumar la tarea o llegar a la mejor solución posible en ese momento. El liderazgo lo ejercen
las personas que por suscualidades personales se destacan más que otras, porsu interés por
los/as demás, por influir sobre ellos/as, poraportar ideas, por sucarácter social que les
permite una interacción más permanente con los/as demás. El liderazgo está basado fundamentalmente en una comunicación BILATERAL entre el o la líder(eza) y las demás
personas que conforman el grupo. Elliderazgo comunitario es el ejercicio de la influencia
positiva del o de la líder(eza) en su comunidad (geográfica, laboral, de interés, deportiva,…).
No podemos confundir un liderazgo con dirigencia, ni líder(eza) con dirigente. El liderazgo es un estilo de dirección (ver inciso 2.2. desarrollado anteriormente) particular, muy común y
necesario dentro del marco de un verdadero ‘ desarrollo comunitario’, donde prevalece una
conducta de apoyo y un alto nivel de participación de las personas en los procesos de toma de decisiones.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 18
- Una motivación compartida (compatible), o sea el grupo responde a necesidades particulares de las personas.
- Un nivel mínimo de satisfacción de las necesidades personales.
- Una organización interna y externa mínima.
- Formas de interdependencia entre las personas que conforman el grupo.
- Formas de interacción, de actuar en conjunto entre las personas. (Ídem, 2-3)
Es importante considerar el concepto de ‘IDENTIDAD grupal’ (a mayor identidad, mayor cohesión como grupo). La identidad del grupo está definida por tres aspectos: a. Su formalización organizativa. b. Sus relaciones con otros grupos. c. La conciencia (identificación) de sus miembra/os.
‘Equipo’ o ‘grupo de trabajo’
Se puede definir un ‘equipo’ o ‘grupo de trabajo’ como aquel en el que todas/os los/as
miembras/os interaccionan en forma directaen aras de cumplir conjuntamente una tarea
específica, tienen conciencia de la relación común y necesidades particulares que satisfacer
(la tarea a realizar).
Características principales de un equipo: Conciencia intensa de grupo, identificación consciente Sentido de participación en los mismos propósitos, objetivos, metas Interdependencia en la satisfacción de necesidades Acción recíproca, comunicación de unos/as con otros/as Habilidad para actuar en forma unitaria, como un todo Estructura interna, definidos los roles de cada uno/a.
Una de las alternativas para lograr mayor eficacia en el trabajo es el trabajo en equipo. Este permite combinar adecuadamente las capacidades y habilidades de cada uno/a de los/as integrantes del equipo, quiénes persiguen objetivos comunes. Hay que aprovechar las potencialidades que cada persona tiene para alcanzar lo propuesto. El trabajo en equipo se aplica a todas las actividades que involucran a más de una persona, ya sea en una comunidad o dentro de la institución.
Mediante el trabajo en equipo se crean las condiciones necesarias para que el grupo tenga la capacidad de reflexionar, discutir y participar para crear junto/as algo en común.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN „GESTIÓN DEL DESARROLLO COMUNITARIO‟ 19
Para trabajar en equipo, es necesario reconocer el pluralismo cultural, la autonomía de cada uno/a de los/as participantes, el respeto de sus ideas, opiniones y valores. La búsqueda del consenso y la permanente referencia a las vivencias, les permite transformar los errores en experiencias para actuar mejor y no incurrir en fracasos frustrantes.
La diferencia entre el grupo y un equipo está en quecada equipo es un grupo, pero no cada
grupo es un equipo. Un equipo tiene retos más específicos, es más temporal, y por lo general
más pequeño que un grupo. La identificación grupal en un equipo es más intensa y consciente que en el caso de los grupos en general.
La mayor parte de nuestro quehacer cotidiano involucra relaciones de orden laboral, también es así en nuestra organización, específicamente dentro del marco del desarrollo de proyectos comunitarios: nos coordinamos, recibimos o damos órdenes, consultamos o asesoramos a otros/as,… Las personas nos encontramos e interactuamos realizando unas tareas, es decir al desempeñar unos roles ocupacionales.
¿Cuáles son las formas más comunes de relacionarnos dentro del marco de nuestro contexto
laboral? ¿Se trata de grupos o de equipos o de ambos? Ejemplifiquemos:
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Lo principal observable de un grupo es: su creatividad, el sentimiento de cohesión – identificación, la adopción de roles y el liderazgo.
No en todas las situaciones, el trabajo con grupos es él más indicado. En el curso sobre ‘Liderazgo Universitario’ (UNLP, M. 8, 2004, 76-81) se plantea al respecto (contenidos adecuados a nuestro contexto):
¿Cuándo no se deben usar los Grupos?
A pesar de que los grupos tienden a ser un fenómeno humano universal, no deja de ser de suma importancia determinar cómo y cuándo se deben utilizar, particularmente en el sentido formal de determinar si se le debe dar una tarea o