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perspectivas
Globalización de las relaciones
laborales
¿En buen camino con los acuerdo marco?
M. Fichter, J. sydow, M. Helfen, L. arruda, Ö. agtas,
i. Gartenberg, J. Mccallum, K. sayim, D. stevis
N oviembre 2012
Los acuerdos marco globales, negociados e implementados por sindica-
tos y empresarios, crean ámbitos de relaciones laborales que se basan en
las normas fundamentales de la Organización Internacional del Trabajo.
De este modo, representan un paso hacia la regulación mundial de las
relaciones laborales.
Las federaciones sindicales mundiales y sus miembros son las fuerzas
impulsoras que subyacen a este proceso. Mediante la creación de redes
transnacionales, pueden conectar a las asociaciones de trabajadores y a
sus representantes en torno a los principales ejes estratégicos vinculados
con la producción global de las empresas transnacionales. Las redes sindi-
cales se enfrentan a un desafío especial: iniciar la cooperación entre orga-
nizaciones provenientes de lugares con diferentes sistemas de relaciones
laborales y diferentes contextos políticos, culturales e institucionales.
En el mundo, hoy hay 85 acuerdos marco en vigor. Sin embargo, en mu-
chos casos, su implementación “in situ” no ha demostrado aún grandes
avances. Según lo observado en una investigación comparativa de los
acuerdos existentes, la clave del éxito radica en su aplicación conjunta por
parte de los sindicatos y los empresarios. En tal sentido, es fundamental
que los sindicatos locales participen en todas las fases del proceso (desde
el inicio hasta la implementación del acuerdo marco, pasando por las res-
pectivas negociaciones).
Índice
n 1. acuerdos marco globales: una iniciativa sindical para la regulación global del trabajo ......................................................................... 3
n 2. aMG como instrumento político ................................................................... 4
n 3. aMG y redes sindicales transnacionales ..................................................... 5
n 4. La implementación de aMG: resultados de la investigación en Brasil, india, turquía y ee.UU. ..................................................................... 7
n 5. conclusiones y recomendaciones políticas ............................................... 7
n Bibliografía ......................................................................................................... 8
Michael Fichter ET AL. | GLOBaLiZaciÓn De Las reLaciOnes LaBOraLes
ser otro representante de los trabajadores, como un comité de empresa o un sindicato presente en el país de origen de la compañía. Las empresas, a su vez, no incluyen nunca o casi nunca en las negociaciones a directores regionales de las ETN o a gerentes de filiales, aunque los altos cargos empresariales y los representantes de los traba- jadores a nivel local son responsables de imple- mentar el AMG.
Las ETN tienden a considerar los AMG (y en muchos casos las relaciones laborales en general) como parte de su responsabilidad social corpora- tiva y su política de sostenibilidad. Las FSM, en cambio, afirman que los acuerdos son un medio basado en las normas fundamentales de la OIT para regular las relaciones globales entre los em- presarios y los representantes laborales, como establece la “Declaración relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo” (1998). Estas normas de la OIT constituyen un requi- sito mínimo reconocido generalmente para los contenidos de los AMG. Existen también acuer- dos que hacen referencia a otras disposiciones y principios, y cubren así aspectos adicionales. Con respecto al plano de los procesos, en algunos ca- sos se incluye información (con distinto grado de pormenorización) sobre mecanismos y medios de monitoreo, renovación del acuerdo y solución de conflictos. De todos modos, hasta ahora, estos convenios casi no han incorporado disposiciones explícitas sobre procesos, procedimientos o asig- nación de medios para la implementación. Por lo general, debido a sus facultades, la dirección central de la compañía es responsable de imple- mentar el AMG en la ETN y en la red global de producción. Además, la mitad de los acuerdos no hace mención explícita a la aplicación en los proveedores (ni siquiera en los de primer grado, y mucho menos en los que se sitúan en la periferia
- Nuestra selección de casos para el estudio refleja el patrón cambiante de la división mundial del trabajo. Brasil e India (junto con China y Rusia) forman parte del BRIC, cuyo peso político y económico va en aumento. EE.UU. es la segunda región económica más grande del planeta y representa un objetivo clave para las inversiones en el sector productivo dentro de nuestra muestra de ETN. Turquía, por su parte, tiene una importancia especial para las ETN europeas debi- do al crecimiento económico superior a la media.
el desarrollo y la importancia de los AMG. Funda- mentalmente, los concebimos como instrumentos de gobernanza privada orientados a regular los es- tándares y las condiciones laborales vigentes den- tro de las ETN y sus redes globales de producción, que a su vez se apoyan en normas públicamente reconocidas. Gracias a nuestra investigación de los acuerdos existentes y a una serie de estudios de- tallados sobre ETN con sede central en Europa, logramos indagar no sólo acerca de las motiva- ciones que impulsaron la firma de tales acuerdos, sino también sobre el proceso de implementación dentro de las ETN y sus redes globales de produc- ción. Los estudios se llevaron a cabo en Brasil, In- dia, Turquía y EE.UU. Además de su importancia económica,^5 los cuatro países exhiben sistemas de relaciones laborales que se diferencian claramente de los europeos y también entre sí. Para evaluar de forma integral en qué medida los AMG son un paso hacia la creación e institucionalización de un ámbito transnacional de relaciones laborales, se tomaron como base cuatro elementos centrales de este proceso: el reconocimiento y la legitimación de los actores, la articulación de intereses, las nego- ciaciones y la delimitación del ámbito.
2. aMG como instrumento político
Los AMG deben ser concebidos como un instru- mento político que abarca cuatro dimensiones: la espacial, la de los actores, la de los contenidos y la de los procesos. En primer lugar, estos acuerdos presentan una dimensión espacial, dentro de la cual son aplicables como medio de regulación del trabajo. Dado que en la mayoría de los casos (con excepción del sector de servicios) están contem- plados los proveedores, subcontratistas y otros socios comerciales, los AMG incluyen –más allá de la organización formal de la ETN firmante– el espacio más amplio configurado por las redes globales de producción. En lo que respecta a la dimensión de los actores, los AMG siempre son suscriptos por un representante de los empresa- rios y por una FSM, de manera tal que no sólo adquieren un carácter global, sino que además aumentan su grado de reconocimiento y legitimi- dad. Por cierto, la parte negociadora por el lado sindical no es necesariamente una FSM; puede
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de la red global de producción). En cualquier caso, si el acuerdo suscripto no establece un plan de implementación orientado a los procesos y negociado de manera conjunta, el papel de los sindicatos se ve limitado.
3. aMG y redes sindicales
transnacionales
Los AMG regulan no sólo el trabajo en las redes globales de producción, sino también la relación entre sindicatos provenientes de lugares con dife- rentes sistemas de relaciones laborales. En el con- texto de la estrategia de estos acuerdos, las redes sindicales transnacionales (RST) buscan agrupar a determinados actores para unificar los recursos e intensificar las actividades interinstitucionales vin- culadas con la ETN. Si las FSM quieren adoptar la iniciativa, deben llevar a cabo tres pasos inter- dependientes: 1) identificar los centros de la red global de producción donde ya poseen –o pueden desarrollar– la capacidad para impulsar actividades sindicales de manera efectiva; 2) detectar los pro- blemas importantes y comunes a los actores inter- vinientes en la RST; 3) crear una RST que permita movilizar el poder necesario de negociación.
Para cumplir estos pasos, es necesario contar con una adecuada gestión de RST. Mientras las em- presas construyen sus redes globales de produc- ción en función de los objetivos comerciales y las estrategias de mercado, las RST deben armonizar diferentes recursos y límites organizativos, así como lógicas políticas, sociales e institucionales distintas y a veces contrapuestas. Aquí los actores clave pueden ser tanto las FSM y los sindicatos nacionales/locales como los comités de empresa (europeos o mundiales). Dentro de este contexto, la noción de “ownership”, es decir, la adopción del AMG en la política de cada organización y su ámbito de competencia se ha convertido en un concepto fundamental.
En nuestra investigación logramos identificar di- ferentes tipos de red según el AMG y también según el sector de actividad. Una combinación de distintos factores contribuyó a generar esta variedad. Entre ellos se cuentan, primeramente,
el grado de organización sindical, la ausencia o presencia –dado el caso, en qué lugares– de aso- ciaciones miembros de la FSM dentro de la ETN y de la red global de producción, las característi- cas de la propia red de producción y el enfoque estratégico de los AMG. Por ejemplo, la Federa- ción Internacional de Trabajadores de las Indus- trias Metalúrgicas (que ahora es parte de la nueva fuerza sindical “IndustriALL”) eligió un enfoque centralizado, que aprovecha la fortaleza de las organizaciones miembros (y comités de empre- sa) en productores líderes de importantes países industriales. El Sindicato Global UNI, en cambio, actúa en sectores muy fragmentados, que suelen mostrar un escaso grado de organización sindi- cal. Frente a ello, UNI ha priorizado en todas sus áreas una estrategia organizativa, promueve los intentos de reconocimiento sindical y promocio- na a sus miembros en el plano local. En ambos casos, al igual que en todas las demás FSM, el efecto real de una determinada estrategia muchas veces se ve reducido por la falta de recursos.
4. La implementación de aMG: resultados de la investigación en Brasil, india, turquía y ee.UU.
Los AMG constituyen un instrumento de regu- lación en sentido descendente, que se negocia a nivel directivo de las ETN y se formula en el len- guaje del diálogo social. Por lo tanto, surge con- tinuamente la pregunta en torno a su difusión, aplicabilidad e implementación “in situ”. En nuestra investigación empírica, hemos intentado evaluar el grado de implementación mediante el estudio exploratorio de los casos en Brasil, India, Turquía y EE.UU.
Brasil
En general, según los siete estudios realizados, las medidas para dar a conocer y difundir los AMG fueron insuficientes: en la mayoría de los casos, el acuerdo era ampliamente desconocido para los protagonistas locales en los respectivos esta- blecimientos. Ni los proveedores ni los subcon- tratistas habían recibido información suficiente en torno al tema. Comparado con los otros tres
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con obstáculos organizacionales (por ejemplo, la participación minoritaria de una ETN en una joint venture). Por el lado sindical, los conocimientos relativos al manejo del AMG ofrecieron algunas lagunas. Además, la mayoría de las asociaciones de trabajadores se manifestaron escépticas respecto a la posibilidad de aplicar efectivamente los acuer- dos en Turquía, habida cuenta de que la oposición política y las restricciones legales implican luchar contra molinos de viento. Al igual que en Brasil e India, la fragmentación sindical limita el potencial de los AMG como instrumento organizativo.
Estados Unidos
Nuestra investigación en EE.UU. demostró la enorme importancia de negociar AMG que con- tengan formulaciones claras e inequívocas y no permitan distintas interpretaciones. Esto atañe, sobre todo, a la neutralidad de los empleadores durante las campañas orientadas al reconoci- miento de un sindicato, como representación de intereses en el ámbito de las empresas. Debido a la naturaleza esencialmente antagónica de las relaciones laborales, la central de la ETN debe proporcionar el AMG a la dirección local como un instrumento político colaborativo e instruir a los altos cargos de cada establecimiento y a los proveedores para que hagan un uso correcto del acuerdo. Los procedimientos de monitoreo y auditoría, que incluyen a sindicatos y empresa- rios, deben ser definidos con la mayor precisión posible. Los casos investigados revelaron inter- venciones llevadas a cabo por la dirección central de la empresa para asegurar el cumplimiento del acuerdo. Cabe destacar, sin embargo, que muchas de las intervenciones se produjeron después de que los sindicatos asociados a nivel local y global impulsaran iniciativas en ese sentido.
En lo que respecta a la aplicabilidad y efectividad de los AMG, sobre todo como medio orientado al reconocimiento de organizaciones de trabaja- dores, los enfoques de los sindicatos estadouni- denses son diametralmente opuestos. Algunos de ellos, pertenecientes al sector metalúrgico y al área de transportes, mantienen una postura muy crítica y señalan que no es posible aplicar AMG como un instrumento autónomo del diálogo
social. En cambio, los sindicatos de otras ramas –sobre todo en el sector de servicios– impulsan estos acuerdos de manera impetuosa (y exitosa) para exigir la neutralidad de los empleadores y promover el reconocimiento de sus organiza- ciones. En resumen, cabe afirmar que estas dife- rencias reflejan, en parte, los diversos contextos organizativos. Asimismo, resultan importantes las condiciones específicas de la participación sindical a escala global.
5. conclusiones y recomendaciones políticas
En los cuatro países incluidos dentro de la inves- tigación, los AMG aún eran ampliamente desco- nocidos para los sindicalistas y los empresarios locales. En aquellas situaciones donde existía información, los actores en cuestión a menudo no sabían cómo aplicar el acuerdo en el contexto de sus relaciones laborales. Cabe destacar que en cada uno de los países también hallamos una serie de casos en los que los AMG habían sido utiliza- dos de manera exitosa e incluso innovadora. En síntesis, los estudios permiten sacar las siguientes conclusiones:
- Para promover el éxito de los AMG, las po- líticas de las organizaciones involucradas deben superar las limitaciones específicas del entorno local, nacional e institucional. Dentro de este contexto, los factores decisivos son el grado de centralización/descentralización de una ETN y su red global de producción, así como la for- taleza, sostenibilidad y expansión de las redes sindicales. La participación de los actores locales durante todo el proceso –desde el inicio hasta la implementación– resulta determinante cuando se intenta crear un ámbito local, nacional y mundial apto para el acuerdo dentro de una red global de producción.
- Las políticas de implementación proactiva con carácter local son esenciales (sobre todo en paí- ses como Brasil, India, Turquía y EE.UU., que no cuentan con una experiencia arraigada como la europea en materia de diálogo social). Durante la etapa de negociación, la implementación proacti- va requiere un mayor compromiso para organizar
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el proceso de aplicación y asignar los recursos ne- cesarios. Hasta ahora, la implementación tiende a ser reactiva y se basa en las circunstancias de cada caso. Sólo se registraron ejemplos de enfoques proactivos en situaciones esporádicas (y de forma no generalizada).
- Esencialmente, los enfoques de implementa- ción son más prometedores cuando se basan en negociaciones participativas –bilaterales y mul- tilaterales– y se apartan de lo que ocurre en la actualidad, donde existe una definición unilateral por parte de los empresarios. Dado que se trata de una estrategia consensuada entre trabajadores y empleadores, la eficacia de los AMG depende
de si son comunicados y aplicados como un ins- trumento conjunto.
- Para implementar los AMG “a gran escala”, más allá de un contenido convincente, es nece- sario el cumplimiento de tres requisitos con la participación de todos los actores importantes: a) mecanismos de información, difusión y co- municación; b) programas de capacitación; c) prácticas operativas. Esto incluye determinadas rutinas, reglas y procedimientos, así como estruc- turas organizacionales e interorganizacionales conexas (por ejemplo, un equipo conjunto de las organizaciones participantes, que sea responsable de coordinar el proceso de monitoreo).
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Bibliografía
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ISBN 978-3-86498-379-
Traducción: MARIANO GRYNSZPAN
