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ADM - 481, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II
M. Sc. Oscar Fernando Sossa Calvo
Tema 3.- Análisis Interno: Competencias Distintivas, Ventaja Competitiva y Rentabilidad
O B J E T I V O S D E A P R E N D I Z A J E
Al concluir el estudio de este capítulo, el estudiante podrá:
Analizar la fuente de la ventaja competitiva
Identificar y explorar la función de la eficiencia, la
calidad, la innovación y la capacidad de respuesta al
cliente en el desarrollo y mantenimiento de la ventaja
competitiva.
Explicar el concepto de cadena de valor
Comprender la relación entre ventaja competitiva y
rentabilidad
Explicar qué repercute sobre la durabilidad de la
ventaja competitiva de una empresa.
Las raíces de la ventaja competitiva Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior a la promedio durante varios años (como Walmart lo hizo en el sector de la venta minorista y McDonald’s , en la industria restaurantera).
El principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual a su vez resultará en una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades. ¿Cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva y qué relación hay entre la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad? Recuperar la Ventaja competitiva de McDonald´s Fundada en 1955, cuando el legendario Ray Kroc decidió franquiciar el concepto de comida rápida de los hermanos McDonald, McDonald’s es hoy la cadena de restaurantes más grande del mundo con casi 32 000 tiendas en 120 países. Por décadas, el éxito de McDonald´s estuvo basado en una simple formula: dar a los consumidores valor por su dinero; un servicio rápido y bueno, y una calidad consistente en un entorno limpio que aseguren que ellos regresarán una y otra vez. Para entregar valor por el dinero y mantener una calidad consistente, la empresa estandarizó el proceso de registro de pedidos, la elaboración de la comida y el servicio. Esta estandarización de los procesos incrementó la productividad de los empleados al tiempo que se aseguraba que los clientes tuvieran la misma experiencia en cualquier restaurante de la cadena. McDonald’s también desarrolló vínculos estrechos con los mayoristas y productores de alimentos y administró su cadena de suministro para reducir los costos. Conforme crecía, su poder de compra le permitió lograr economías de escala en las compras y transmitir estos ahorros en costos a los clientes en forma de comidas de precio bajo, lo cual aumentó la demanda de sus productos. Después vino la ubicuidad de McDonald ´s. Casi en cualquier ciudad grande del mundo se puede encontrar alguno de sus restaurantes, asegurando una experiencia consistente y precios bajos, lo que le permitió desarrollar lealtad a la marca. La fórmula funcionó bien hasta finales de la década de los noventa y principios de
- Pero entonces, McDonald’s fue blanco de ataques por contribuir a la obesidad. Sus comidas de precio bajo y altas en grasas eran peligrosas afirmaban los críticos. El exitoso libro, Fast Food Nation, y el documental Super Size Me ( Súper engórdame ), que presentaba a un periodista que aumentó rápidamente de peso alimentándose durante un mes solo de las comidas supergrandes de McDonald’s, dañaron la imagen de la empresa. Para 2002, las ventas se estancaron y las utilidades disminuyeron. Parecía que McDonald’s había perdido su superioridad. Lo que siguió a estos sucesos fue una clásica transformación corporativa que permitió a la empresa recuperar su ventaja competitiva. Primero, cambio a los altos directivos. Después, cambio su énfasis. Desechó su menú de porciones abundantes y agregó opciones más saludables, como ensaladas y pays de manzana. Los nuevos directivos exploraron datos para ver lo que las personas estaban comiendo y encontraron que estaban consumiendo más pollo y menos carne de res. Así que enfatizaron en productos de pollo,
que es el estándar de empresa superior en la industria automotriz, tiene competencias distintivas en las áreas de desarrollo y operación de los procesos de manufactura. Toyota fue pionera en una amplia gama de técnicas de manufactura, como los sistemas de inventarios justo a tiempo ( just in time ), los equipos auto-dirigidos y los tiempos reducidos de configuración para equipos complejos. Estas competencias, conocidas en conjunto como el “sistema de producción esbelta de Toyota”, le ayudaron a lograr una eficiencia superior y la calidad de sus productos, siendo ambos logros la base de su ventaja competitiva en la industria automotriz global. 2 Las competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. 3 Recursos Los recursos se refieren a los activos de una empresa. Estos se pueden dividir en dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las entidades físicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos intangibles son entidades no físicas, como los nombres de marca, la reputación de la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la empresa, como protección mediante: patentes, derechos de autor y marcas registradas. Los recursos son muy valiosos , en especial cuando permiten a la empresa crear una fuerte demanda para sus productos y reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota incluyen el equipo asociado con su sistema de producción esbelta, gran parte del cual lo ha diseñado Toyota para su uso exclusivo en sus fábricas. Estos recursos tangibles valiosos le permiten reducir sus costos, en relación con sus competidores. De manera similar, Microsoft tiene varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca y código de software en el que se basa su sistema operativo Windows. Estos recursos valiosos le permiten vender más de sus productos, en comparación con sus competidores. Los recursos valiosos tienden a producir una ventaja competitiva sostenible si son raros , en el sentido de que los competidores ‘no los poseen’ y de que para los rivales es difícil imitarlos; es decir, cuando son barreras a la imitación (la fuente de las barreras a la imitación se analiza con mayor profundidad en secciones siguientes). Por ejemplo, el código de software en el que se basa Windows es raro debido a que solo Microsoft tiene total acceso a él. El código también es difícil de
imitar. Un rival no puede tan solo copiar el código de software en el que se basa Windows y vender su propia versión del sistema operativo, pues el código está protegido por una ley de derechos de autor y copiarlo es ilegal. Capacidades.- Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, rutinas y procedimientos de una organización; es decir, en el estilo o la manera en que ésta toma decisiones y administra sus procesos internos para lograr sus objetivos organizacionales. 4 En términos más generales, las capacidades de una empresa son producto de su estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistemas de contratación. Esto especifica cómo y dónde se toman las decisiones, la clase de conductas que la empresa recompensa y sus normas y valores culturales. Las capacidades son intangibles. Residen no tanto en los individuos como en la forma en la que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una organizacion. 5 Al igual que los recursos, las capacidades son muy valiosas si permiten a la empresa crear una fuerte demanda por sus productos o reducir sus costos. La ventaja competitiva de Southwest Airlines está basada en gran parte en su capacidad de seleccionar, motivar y administrar su fuerza de trabajo de tal forma que genere una alta productividad de los empleados y sus costos disminuyan (como el caso de apertura de McDonald’s). Como con los recursos, las capacidades valiosas tienden más a generar una ventaja competitiva si son raras y están protegidas por las barreras de imitación en contra de las copias. Recursos, capacidades y competencias La distinción entre recursos y capacidades es crítica para comprender lo que genera una competencia distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a menos que tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva, quizá no podrá crear una competencia distintiva. También es importante reconocer que es posible que una empresa no necesite recursos exclusivos y valiosos para establecer una competencia distintiva mientras tenga capacidades que ningún otro competidor posea. Por ejemplo, el operador de mini fábricas de acero, Nucor, es reconocido por ser el fabricante de acero con mayor eficiencia en costos en Estados Unidos. Su competencia distintiva en la fabricación de acero de bajo costo no proviene de
A principios de la década de los ochenta, Disney experimentó una mala racha financiera que duró años y culminó con una reorganización administrativa en 1984, año en que Michael Eisner fue designado CEO. Cuatro años más tarde, las ventas de Disney aumentaron de 1.660 millones de dólares a 3.750 millones, (un incremento del 226%), de su utilidad neta de 98 millones a 570 millones (un incremento del 581%) (y el valor de sus acciones de 1.800 millones a 10. millones de dólares (un incremento del 572%).
Walt Disney Conpany 1984 1988 Incremento porcentual Ventas 1.660 3.750 226% Utilidad Neta 98 570 581% Valor de sus acciones en Bolsa
Lo que ocasionó esta transformación fue el deliberado intento de la empresa por usar sus recursos y capacidades de una manera más decidida: la enorme filmografía de Disney, su nombre de marca y sus habilidades cinematográficas, en especial en el área de la animación. Bajo la batuta de Eisner, muchos de los antiguos clásicos de Disney fueron reestrenados, primero en salas de cine y después en video, lo que hizo ganar a la empresa millones en el proceso. Después, Eisner reintrodujo el producto que había vuelto famoso a Disney originalmente: el largometraje de dibujos animados. Junto con su nombre de marca y sus capacidades internas de animación, Disney produjo una gran cantidad de éxitos taquilleros como La Sirenita, La Bella y la Bestia, Aladino, Pocahontas y El Rey León. Disney también lanzó un canal de televisión por cable, Disney Channel , para usar su filmografía y aprovechar el nombre de marca de su empresa. En otras palabras, sus recursos y capacidades existentes dieron forma a sus estrategias. Con la ayuda de esta elección de estrategias, Eisner también desarrolló nuevas competencias en diferentes partes del negocio. En el área cinematográfica de Disney, por ejemplo, Eisner creó una nueva división cinematográfica de bajo costo con la marca Touchstone , que produjo una serie de éxitos taquilleros de poco presupuesto. Firmó un contrato de largo plazo con Pixar , la compañía de animación por computadora, para desarrollar sus competencias en las películas con dibujos animados generados por computadora. Esta colaboración estratégica produjo varios éxitos, como Toy Story y Monsters, Inc. (En 2004, Disney adquirió Pixar.) En suma, la transformación de Disney no estuvo basada solo en las estrategias que aprovechaban los recursos y capacidades existentes de la empresa, sino también en otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los que sostienen las competencias de la
la utilidad que los consumidores reciban de los productos o servicios de una empresa, mayores serán las opciones de fijación de precios. Los conceptos se ilustran en la figura 3.2: U es el valor utilitario promedio por unidad de producto para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la empresa decide fijar por ese producto y C es el costo unitario promedio de producirlo (incluidos los costos de producción reales y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de producción). La utilidad promedio por unidad que obtiene la empresa es igual a P – C, y el excedente del consumidor es igual a U – P. En otras palabras, U – P es una medida del valor que el consumidor recibe y P
- C es la medida del valor que la empresa recibe. La empresa obtiene una utilidad siempre y cuando P sea mayor que C , y su rentabilidad será mayor cuanto menor sea C en relación con P. Tenga en mente que la diferencia entre U y P está determinada en parte por la intensidad de la presión competitiva en el mercado; cuanto menor sea la intensidad de la presión competitiva, mayor será el precio que se puede fijar en relación con U , pero la diferencia entre U y P también está determinada por la elección del precio de la empresa. 8 Como se verá, una empresa puede optar por mantener sus precios más bajos en relación con el volumen, debido a que los precios más bajos permiten a la empresa vender más productos, lograr economías de escala y aumentar su margen de utilidad al disminuir C en relación con P. Observe también que el valor que crea una empresa se mide por la diferencia entre la utilidad que un consumidor obtiene de un producto ( U ) y los costos de producción ( C ), es decir, _U
- C._ Una empresa crea valor al convertir los factores de producción que cuestan C en un producto del cual los clientes obtengan la utilidad de U. Una empresa puede crear más valor para sus clientes al disminuir C o al hacer que el producto sea más atractivo mediante un diseño, desempeño, calidad o servicio superiores. Figura 3. Cuando los clientes asignan mayor utilidad al producto ( U aumenta), estarán más dispuestos a pagar un precio más alto ( P aumenta). Este análisis sugiere que una empresa tiene una ventaja competitiva y una mayor rentabilidad cuando crea más valor para sus clientes que sus rivales. 9 Las opciones de fijación de precios de una empresa se presentan en la figura 3.3. Suponga que la opción actual es la que se presenta en la columna de en medio de la figura 3.3. Imagine que la empresa decide adoptar estrategias que incrementen la utilidad de su oferta de productos de U a U * con el in de aumentar su rentabilidad.
La mayor utilidad en un principio incrementa los costos de producción, debido a que la empresa tiene que gastar dinero para mejorar el desempeño, la calidad, el servicio y otros factores de su producto. Ahora hay dos diferentes opciones de fijación de precios que se puede adoptar. La opción 1 es incrementar los precios para relejar la mayor utilidad: la empresa incrementa sus precios más de lo que aumentan sus costos, y la utilidad por unidad ( P – C ) aumenta. La opción 2 implica un conjunto muy diferente de opciones: la empresa reduce sus precios para ampliar el volumen de unidades. Básicamente, lo que sucede aquí es que los clientes reconocen que están siendo beneficiados en la transacción, pues el precio ahora es mucho más bajo que la utilidad que reciben del producto (el excedente del consumidor ha aumentado), de manera que se apresuran a comprar más (la demanda aumenta). A medida que el volumen unitario se incrementa en virtud de la mayor demanda, la empresa puede realizar economías de escala y reducir sus costos unitarios promedio. Aunque crear una utilidad mayor cuesta más y los precios ahora son menores, los márgenes de utilidad aumentan debido a que los costos unitarios promedio de producción disminuyen a medida que el volumen crece y se logran economías de escala. Los administradores deben comprender las relaciones dinámicas entre utilidad del producto, fijación de precios, demanda y costos, y tomar decisiones con base en esto para maximizar su ventaja competitiva y rentabilidad. La opción 2 en la figura 3.3, por ejemplo, puede no ser una estrategia viable si la demanda no aumenta con rapidez con los precios menores o si hay pocas economías de escala que puedan lograrse al incrementarse el volumen. Los administradores deben comprender como afectan la creación de valor y las decisiones de fijación de precios a la demanda y también como los costos unitarios cambian con los incrementos en el volumen. En otras palabras, deben comprender bien la demanda del producto de la empresa y su estructura de costos en diferentes niveles de producción si van a tomar decisiones que maximicen la rentabilidad. Figura 3. Considere la industria automotriz. Según un estudio de 2008 realizado por Oliver Wyman, en 2007 Toyota obtuvo utilidades por 922 dólares en cada vehículo fabricado en Norteamérica. GM, en cambio, perdió 729 dólares en cada vehículo que fabrico. 10 ¿A qué se debe esta discrepancia? Primero, Toyota tiene la mejor reputación de calidad en la industria. Con base en las encuestas anuales publicadas por J. D. Power and Associates , Toyota encabeza constantemente la
Figura 3. De hecho, la combinación de estrategias congruentes diseñadas para crear competencias distintivas constituye el eje del modelo de negocios de cualquier empresa. Estas estrategias distintivas deben 1) diferenciar de alguna manera sus productos, de modo que sus consumidores obtengan más utilidad de ellos, lo cual da a la empresa más opciones de fijación de precios y 2) resultar en una estructura de costos menor, lo cual también le da un rango más amplio de opciones de fijación de precios. 11 Lograr una ventaja competitiva sostenida y una rentabilidad superior requiere que se hagan las elecciones adecuadas con respecto a la utilidad del producto mediante su diferenciación y su precio, tomando en cuenta las condiciones de la demanda en el mercado de la empresa y su estructura de costos en los diferentes niveles de producción. Esta cuestión se aborda a detalle en los siguientes capítulos.
La cadena de valor
Todas las funciones de una empresa, como la producción, el marketing, el desarrollo de productos, servicios, sistemas de información, administración de materiales y recursos humanos, constituyen un factor para reducir la estructura de costos e incrementar la utilidad percibida (valor) de los productos por medio de la diferenciación. Como primer paso para examinar este concepto, considere la cadena de valor, que se ilustra en la figura 3.5. 12 El término cadena de valor se refiere a la idea de que una empresa es una cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. TOYOTA Utilidad - Precio Utilidad^ GM Precio Utilidad - Precio Precio - Costo Precio - Costo^ Costos Costos Costos
El proceso de transformación implica varias actividades primarias y de soporte que agregan valor al producto. Actividades primarias Las actividades primarias tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte y de posventa. En la cadena de valor que se ilustra en la figura 3.5, las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas y servicio al cliente. Investigación & Desarrollo.- La investigación y el desarrollo se relacionan con el diseño de productos y los procesos de producción. Aunque pensamos en la investigación y desarrollo como una actividad asociada con el diseño de productos físicos y los procesos de producción en las empresas de manufactura, muchas empresas de servicios también la realizan. Por ejemplo, los bancos compiten entre sí con productos financieros y formas nuevas de llevar esos productos a sus clientes. La banca en línea y las tarjetas de débito inteligentes son dos ejemplos recientes de los frutos del desarrollo de nuevos productos en el sector bancario. Ejemplos anteriores de innovación en esta industria fueron los cajeros automáticos, las tarjetas de crédito y las tarjetas de débito. Al crear un diseño superior de producto, la investigación y desarrollo puede incrementar la funcionalidad de los productos, lo cual los hace más atractivos para los clientes, y por tanto les agregan valor. Por otra parte, el trabajo en investigación y desarrollo puede generar procesos de producción más eficientes y, por ende, reducir los costos de producción. De cualquier forma, la función de investigación y desarrollo puede ayudar a reducir costos o incrementar la utilidad de un producto y permitir a una empresa fijar precios más altos. En Intel, por ejemplo, investigación y desarrollo crea valor al producir microprocesadores aún más poderosos y ayudar a liderar procesos de manufactura más eficientes (junto con los proveedores de equipo). Figura 3. Es importante enfatizar que investigación y desarrollo no solo se enfoca en mejorar las características y funciones de un producto; también se ocupa de la elegancia del diseño de un producto, lo cual puede crear la impresión de valor superior en la mente de los consumidores. Por ejemplo, parte del éxito del reproductor de música iPod de Apple Computer se basa en la elegancia y el atractivo de su diseño, lo cual ha convertido a esta pieza de la electrónica en un accesorio de moda. Para otro ejemplo de como la elegancia de un diseño puede
Servicio al cliente El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer servicio y soporte posventa. Esta función puede crear una utilidad superior al resolver los problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el producto. Por ejemplo, Caterpillar, el fabricante de equipo pesado de excavación, con sede en Estados Unidos, puede obtener refacciones en cualquier parte del mundo en menos de 24 horas, con lo que minimiza el tiempo de inactividad que sus clientes deben enfrentar cuando su equipo se avería. Esta es una capacidad de soporte muy valiosa en una industria donde el tiempo de inactividad es costoso. Ha ayudado a aumentar la utilidad que los clientes asocian con los productos de Caterpillar y, por tanto, el precio que la empresa puede fijar por sus productos. Actividades de soporte Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que se lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro funciones: administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la empresa (figura 3.5). Administración de materiales (logística) La función de administración de materiales (o logística) controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor, de las compras y la producción hasta la distribución. La eficiencia con la que se lleve a cabo puede disminuir de manera significativa los costos, con lo que crea más valor. Dell cuenta con un proceso de administración de materiales muy eficiente. Al controlar de manera estricta el flujo de partes componentes de sus proveedores a sus plantas ensambladoras y a las manos de los consumidores, Dell ha reducido radicalmente sus costos de manejo de inventario. Los inventarios menores suponen costos menores y, por tanto, mayor creación de valor. Otra empresa que se ha beneficiado de la administración eficiente de materiales, la empresa española dedicada a la moda, Zara, se analiza en la sección 3.2 Estrategia en acción. Recursos humanos Hay varias formas en que la función de recursos humanos puede ayudar a una empresa a crear más valor. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada de personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de manera eficaz. También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que las personas estén capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada, a fin de que realicen sus tareas de creación de valor. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad laboral aumentará (lo cual reduce los costos) y mejorará el servicio al cliente (y esto incrementa la utilidad del producto), por ello, la empresa podrá crear más valor.
Sistemas de información Los sistemas de información son, en su mayor parte, sistemas electrónicos para administrar inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio al cliente, etc. Los sistemas de información, cuando están aunados a las características comunicativas de internet, mantienen la promesa de ser capaces de mejorar la eficiencia y eficacia con las cuales la empresa maneja sus otras actividades de creación de valor. Nuevamente, Dell usa sistemas de información basados en la web para manejar de manera eficiente su red global de logística y aumentar la rotación de sus inventarios. Los sistemas de información de clase mundial son característicos de la ventaja competitiva de Zara (vea la sección 3.2 Estrategia en acción). Infraestructura de la empresa La infraestructura de la empresa es el contexto empresarial dentro del cual suceden todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Debido a que la alta dirección puede ejercer una influencia considerable en la conformación de estos aspectos corporativos, también debe considerarse parte de la infraestructura de una empresa. De hecho, mediante un liderazgo fuerte, los altos directivos pueden dar forma a la infraestructura de una empresa y al desempeño de todas las demás actividades creadoras de valor que ocurren dentro de ella. Un buen ejemplo de este proceso se presenta en la sección 3. Estrategia en acción, que analiza la forma en que Rose Marie Bravo ayudo a diseñar la transformación total de Burberry. 3.2 ESTRATEGIA EN ACCIÓN
Los elementos constitutivos de la ventaja
competitiva
Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja competitiva: la superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de respuesta al cliente. Cada uno de ellos es producto de las competencias distintivas de una empresa. De hecho, en un sentido muy real estos son competencias distintivas “genéricas”. Estas competencias genéricas permiten a una empresa 1) diferenciar su oferta de productos y ofrecer más utilidad a sus clientes y 2) reducir su estructura de costos (figura 3.6). Estos factores pueden considerarse competencias distintivas genéricas debido a que cualquier empresa, sin importar su industria o los productos o servicios que produzca, puede intentar adquirirlas. Aunque se
Cuando los clientes evalúan la calidad de un producto, suelen contrastarla con dos tipos de atributos: aquellos relacionados con la calidad como excelencia y aquellos relacionados con la calidad como confiabilidad. Desde la perspectiva de la calidad como excelencia, los atributos importantes son aspectos como diseño y estilo del producto, su atractivo estético, sus características y funciones, el nivel de servicio asociado con la entrega del producto, etcétera. Por ejemplo, los clientes pueden comprar un par de botas de piel de imitación por 20 dólares en Walmart, o pueden adquirir en Nordstrom un par de botas hechas a maño, con la piel tan suave como la mantequilla por 500 dólares. Las botas de Nordstrom tendrán un estilo muy superior, se sentirán más cómodas y se verán mucho mejor que las de Walmart. La utilidad que los consumidores obtendrán de las botas de Nordstrom será con toda seguridad mucho mayor que la utilidad que obtendrán de las botas de Walmart, pero desde luego, tendrán que pagar más por ellas. Ese es el punto: cuando la excelencia forma parte de la oferta de un producto, los consumidores tienen que pagar más por poseerlo o consumirlo. Con respecto a la calidad como confiabilidad, se puede decir que un producto es confiable cuando el trabajo para el que ha sido diseñado se hace bien, de manera consistente y rara vez se descompone. Como con la excelencia, la confiabilidad aumenta la utilidad que un consumidor obtiene de un producto y, por tanto, el precio que la empresa puede fijar por él. Los automóviles de Toyota, por ejemplo, tienen las más altas calificaciones en confiabilidad dentro de la industria automotriz y, por ende, los consumidores están preparados a pagar más por ellos que por los automóviles con otros atributos muy similares. Como se verá, aumentar la confiabilidad de los productos ha sido la meta central de una importante filosofía gerencial que se originó en Japón en la década de los ochenta, que se conoce como administración de la calidad total ( TQM, por sus siglas en inglés). Figura 3. La posición de un producto frente a dos dimensiones (confiabilidad y otros atributos) se puede plasmar en una figura similar a la 3.7. Por ejemplo, un Lexus tiene atributos, como diseño, estilo, desempeño y seguridad, que los clientes perciben como muestra de la excelencia en calidad y que son considerados superiores a las de la mayoría de los demás automóviles. Lexus también es un automóvil muy confiable. Por tanto, su nivel general de calidad es muy alto, lo cual significa que el automóvil ofrece a los consumidores una utilidad significativa. Esto da a Toyota la opción de fijar un precio mayor por su Lexus. Toyota también produce otro automóvil muy confiable, el Toyota Corolla, pero este producto está orientado a clientes con menores ingresos y carece de muchos de los atributos
superiores del Lexus. Por tanto, aunque el Corolla también es un automóvil de alta calidad en el sentido de ser confiable, su calidad no es tan alta como la del Lexus en términos de ser un producto excelente. En el otro extremo del espectro se pueden encontrar productos de mala calidad con un bajo nivel de confiabilidad y atributos inferiores, como un diseño, desempeño y estilo deficientes. Un ejemplo es el Proton, que fabrica la compañía automotriz malaya del mismo nombre. El diseño del automóvil tiene más de una década de antigüedad y tiene una mala reputación en cuanto a estilo y seguridad. Además, el historial de confiabilidad del Proton es uno de los peores en la industria, de acuerdo con J. D. Power. 15 El concepto de calidad aplica por igual sin importar si se trata de los automóviles de Toyota, de la ropa que Gap Inc. diseña y vende, del departamento de servicio al cliente de Citibank o de la puntualidad de las aerolíneas. La calidad es tan relevante para los servicios como para los bienes. 16 El impacto que tiene una alta calidad del producto sobre la ventaja competitiva es doble. 17 Primero, ofrecer productos de alta calidad aumenta la utilidad que estos proporcionan a los clientes, lo cual da a la empresa la posibilidad de fijar precios más altos por ellos. En la industria automotriz, por ejemplo, Toyota puede fijar un precio más alto por sus automóviles debido a la alta calidad de sus productos. El segundo impacto que la alta calidad tiene sobre la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia y los menores costos unitarios asociados a los productos confiables. Cuando los productos son confiables, los empleados pasan menos tiempo elaborando productos defectuosos, proporcionado servicios de baja calidad o corrigiendo errores, lo cual se traduce en una mayor productividad laboral y menores costos unitarios. Por tanto, los productos de alta calidad no solo permiten a la empresa diferenciarse de sus rivales, sino que si su producto es confiable, también disminuirán sus costos. La importancia de la confiabilidad para desarrollar la ventaja competitiva ha aumentado de manera radical durante la década pasada. De hecho, tan crucial es el énfasis que muchas empresas ponen en la confiabilidad, que lograrla ya no puede considerarse tan solo como una forma de obtener una ventaja competitiva. En muchas industrias se ha convertido en un imperativo absoluto para la supervivencia.
