Capitolo 12 Valutazione, Slide di Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione

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Costa G., Gianecchini M., 2013, Risorse Umane. Persone, relazioni e valore (3° edizione), McGraw-Hill, Milano

Capitolo 12

Valutare le

risorse

umane

Le 3 P della valutazione

Posizione

Persona

Prestazione

Valutazione della posizione

 ( Job evaluation ) Metodo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni di un’organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura della retribuzione

 Obiettivi della job evaluation  Definire un metodo oggettivo, scientifico e condiviso di valutazione o “Pagare il posto” a prescindere dalla persona o Legittimare i differenziali retributivi  Sottrarre la struttura retributiva alla determinazione del mercato esterno del lavoro o Ridurre i costi di transazione

Valutazione della posizione

 Le difficoltà

 Costi di transazione (mercato interno ed esterno) per l’azione di categorie di lavoratori con un forte potere contrattuale  Difficoltà di ricondurre a una dimensione “oggettiva” il rapporto tra individuo e organizzazione  Difficoltà di analizzare compiti che le ICT rendono sempre più complessi e meno standardizzabili  Pesantezza e rigidità dell’apparato analitico di misurazione

Le fasi della job evaluation (1)

 Job analysis  Esame approfondito delle posizioni di lavoro o Oggetto dell’analisi delle posizioni è il contenuto della mansione, in termini di cosa viene fatto, come viene fatto, perché viene fatto e cosa è richiesto per farlo o Metodi: raccolta documentazione (flusso di lavoro, procedure, rapporti, ecc.), osservazione, questionario, intervista, autodescrizione e diari delle attività, checklist…  Job description  Esposizione scritta e analitica di compiti, metodi, attrezzature, collegamenti relativi a ogni posizione  I dati grezzi raccolti in fase di rilevazione devono essere interpretati, completati e sistemati in forma organica e standardizzata attraverso la compilazione di una scheda di analisi della posizione

Le fasi della job evaluation (2)

 Job specification  Esposizione scritta dei FATTORI relativi ad ogni posizione  Possono essere: o autonomia, problem solving, scadenze, ricadute gestionali, difficoltà, rapporti con l’esterno, relazioni interfunzionali, risorse economiche, requisiti professionali, sforzo e responsabilità

 Job evaluation  Processo operativo che consente di determinare e attribuire mediante idonee procedure e strumenti metodologici, il valore relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in azienda

Job ranking/Metodo della graduatoria

 Classificazione dei job in ordine di importanza ( ranking )

 Paragone delle mansioni tra loro (comparazione a coppie) in base alle indicazioni fornite dalla job description

 Metodo semplice ed intuitivo  Adeguato per organizzazioni di piccole dimensioni (<30)  Diventa più complesso al crescere dei job da paragonare

 Limiti del metodo  Ottengo un ranking ma non la “distanza” tra le posizioni  Il valutatore potrebbe non conoscere tutte le posizioni  Rischio di influenza in base allo status di chi ricopre la posizione  Difficoltà di classificazione di posizioni nuove

Job classification/Job grading

 Classificazione dei job in base ad una griglia di classi ( grade ) predeterminata

 Descrizione della classe in base a  Tipo e complessità del lavoro  Preparazione necessaria per svolgere la mansione  Esperienza necessaria per svolgere la mansione  Supervisione esercitata o ricevuta  Sforzo fisico e/o mentale

 Comparazione dei job con la descrizione della classe e assegnazione dei job

 Possibili difficoltà di costruzione delle classi  Costruite internamente o standard?

Metodo del punteggio (2)

1. Scelta dei fattori  Deriva dalla job analysis  Quanti fattori? o Tanti – aumenta il rischio di overlapping e si riduce l’importanza o Pochi – rischio di trascurare aspetti importanti
2. Assegnazione del peso ai fattori  I pesi ai fattori sono assegnati a seconda della loro importanza per il successo organizzativo e nelle posizioni che sono oggetto di valutazione
3. Stabilire il grado di ciascun fattore nel job  Il numero dei gradi può variare da fattore a fattore (3-8)  Se il fattore è importante per un gruppo di posizioni, aumentare il numero di gradi per permettere migliori sfumature

Metodo del punteggio (3)

Il metodo Hay (1)

 Metodo di job evaluation quantitativo a punteggio  Introdotto per la valutazione di posizioni manageriali  Collegamento con indagini retributive

 I fattori del compito valutati  Know-how = somma delle capacità necessarie per coprire un ruolo. 1) conoscenze tecniche, 2) competenza manageriale 3) capacità necessaria nelle relazioni interpersonali  Problem solving = intensità dei vincoli e dei limiti posti dall’ambiente e dall’organizzazione all’attività di pensiero necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi  Accountability = livello di responsabilità della posizione (sia economica sia decisionale)

Il metodo Hay (2)

 L’assegnazione dei pesi ai fattori

 Al crescere del livello gerarchico - aumenta peso di accountability e problem solving rispetto a know-how  Per posizioni di line rispetto a staff – aumenta peso di accountability rispetto a problem solving

Global Grading System (Towers Watson)

 Combina metodo del punteggio e job ranking  Modello composto da 25 classi cui ricondurre i ruoli aziendali

 Come allocare le posizioni alle classi?

1. Definizione della dimensione dell’azienda (fatturato, n. addetti, mercati geografici, livello di diversificazione)
2. definizione del contributo della posizione al business aziendale (attività di assistenza, capacità di prendere decisioni in autonomia, esperienza, leadership, determinazione della strategia a livello funzionale o a livello generale)
3. valutazione delle posizioni in base a 7 fattori (conoscenza specialistica, esperienza settoriale, leadership, problem solving, area e livello di responsabilità, capacità di relazione)

Il broadbanding

 Difficoltà della job evaluation “classica”  Nel caso di strutture organizzative piatte  Nel seguire carriere orizzontali e trasversali  Broadbanding  Raggruppare più compiti entro la stessa classe  Gli effetti del broadbanding  Aumenta la flessibilità organizzativa  Slega la remunerazione dalla posizione occupata  Favorisce carriere retributive in strutture piatte  Crea un clima organizzativo meno formale  Favorisce un ampliamento delle competenze  Semplifica il problema di classificazione delle posizioni