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Strategie di Destinazione Turistica: Fattori Critici per il Successo - Prof. De Carlo, Appunti di Economia

Libera università di lingue e comunicazione (IULM)Economia
Prof. Manuela De Carlo

Riassunto del corxo di destination management - De Carlo

Tipologia: Appunti

2019/2020

In vendita dal 03/06/2020

eleonora_lambrughi
eleonora_lambrughi 🇮🇹

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DESTINATION)MANAGEMENT)
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L’esperienza)turistica)e)la)sua)progettazione:)dal)prodotto)turistico,)alla)creazione)di)valore)turistico)per)i)
differenti)pubblici)
L’evoluzione+dello+scenario+
Il) turismo) di) massa) sta) mostrando) i) p ropri) limiti,) infatti) esiste) ancora)questo) tipo) di) turismo) ma) sta) piano) piano)
diminuendo)in)quanto)i)turisti)vogliono)un) viaggio)su)misura) in)grado)di) soddisfare)i)propri)bisogni.)Non)esiste)più) un)
solo)tipo)di)turismo)ma)ne)esistono)molti)e)per)questo)motivo)bisogna)entrare)maggiormente)nel)dettaglio.)I)turisti)non)
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profitto.)Internet)e)soprattutto)Amazon)ha)enfatizzato)la)coda%lunga:)la)possibilità)di)raggiungere)un’audience)più)ampia)
e)l’opportunità)di)soddisfare)in)maniera)specifica)tali)audience.)
Attraverso)internet,)alcune)destinazioni)hanno)avuto)la)possibilità)di)avanzarsi)e) diventare)turistiche.)Il)mercato) delle)
compagnie)low)cost)ha)portato)alla)potenzialità/allargamento)dell’accessibilità.)
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L’esperienza+turistica+
Il)design)dell’esperienza)è)un)corollario)a)supporto)di)quello)che)sono)i)benefici)di)un)prodotto.)Nel)turismo)l’esperienza)
è)il)prodotto)e)risulta)quindi)un)elemento)centrale)e)se)l’esperienza)non)è)centrale)nella)sua)formulazione)decade)tutto.)
L’esperienza)turistica)varia)in)base)agli)interessi)delle)persone.)
La) definizione) dell’esperienza) turistica) limiterebbe) le) possibilità) espressive) e) creative) legate) all’innovazione)
dell’esperienza) turistica) attuale) e) tenderebbe) a) fare) convergenze.) Se) viene) standardizzata) l’esperienza,)si) annulla)
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DESTINATION MANAGEMENT

L’esperienza turistica e la sua progettazione: dal prodotto turistico, alla creazione di valore turistico per i

differenti pubblici

L’evoluzione dello scenario Il turismo di massa sta mostrando i propri limiti, infatti esiste ancora questo tipo di turismo ma sta piano piano diminuendo in quanto i turisti vogliono un viaggio su misura in grado di soddisfare i propri bisogni. Non esiste più un solo tipo di turismo ma ne esistono molti e per questo motivo bisogna entrare maggiormente nel dettaglio. I turisti non cercano solo come arrivare in un dt o dove mangiare ma vogliono avere delle esperienze; la disintermediazione comporta che non si da più valore a determinati servizi. La determinazione di un’esperienza deve potere rendere riconoscibile un operatore o una destinazione turistica. Il viaggiatore ha a disposizione numerose opzioni tra cui scegliere senza precedenti; le informazioni disponibili in rete sono nettamente superiori alla sua capacità di attenzione, rendendo più selettivo e alla ricerca di proposte specifiche e non generiche. Il problema è che le informazioni disponibili in rete sono nettamente maggiori della capacità dei turisti di fruirne e di conseguenza il turista non riesce ad usufruire di tutte. Bisogna quindi segmentare l’offerta e far si che questo segmento sia relativamente grande così che si possa trarne profitto. Internet e soprattutto Amazon ha enfatizzato la coda lunga : la possibilità di raggiungere un’audience più ampia e l’opportunità di soddisfare in maniera specifica tali audience. Attraverso internet, alcune destinazioni hanno avuto la possibilità di avanzarsi e diventare turistiche. Il mercato delle compagnie low cost ha portato alla potenzialità/allargamento dell’accessibilità. Le definizioni classiche di turista non sono più soddisfacenti, infatti, è necessario domandarsi più a fondo quali sono i nostri turisti e quali sono le loro motivazioni; bisogna concentrarsi di più sui turismi motivazionali. L’esperienza turistica Il design dell’esperienza è un corollario a supporto di quello che sono i benefici di un prodotto. Nel turismo l’esperienza è il prodotto e risulta quindi un elemento centrale e se l’esperienza non è centrale nella sua formulazione decade tutto. L’esperienza turistica varia in base agli interessi delle persone. La definizione dell’esperienza turistica limiterebbe le possibilità espressive e creative legate all’innovazione dell’esperienza turistica attuale e tenderebbe a fare convergenze. Se viene standardizzata l’esperienza, si annulla l’esperienza. L’esperienza è una percezione, per questo motivo non è utile trovare un concetto univoco di esperienza; l’alternativa è progettare esperienze turistiche per segmenti di clientela attuale/potenziale per creare offerte percepite come rilevanti dai diversi pubblici a cui sono rivolte. È necessario capire chi è il viaggiatore senza fermarsi ai luoghi comuni e quindi cercare di capire le caratteristiche che identificano i viaggiatori, i bisogni più profondi, le passioni, lo stile di viaggio, i compagni ideali e creare quindi un possibile identikit dei diversi tipi di viaggiatore a cui rivolgere la nostra offerta. Ogni viaggiatore è connesso con molti potenziali viaggiatori e bisogna quindi tenere conto degli influenzatori; nel processo di influenza bisogna tenere conto dei diversi tipi di influenzatori (Connector = connettono le persone tra di loro, Maven = influenzano le persone in base alla loro conoscenza e Salesman = cercano di influenzare le persone in base alle esperienze fatte). L’esperienza serve per creare valore aggiunto e per distinguere un operatore e una destinazione turistica; è un elemento di differenziazione, soprattutto nel momento in cui si entra in uno spazio di iper-competizione, dove c’è un eccesso di offerta e dove prevalgono le offerte che riescono a soddisfare meglio la domanda dei consumatori. L’allargamento dell’arena turistica sta creando una dinamica di di iper-competizione che richiede lo sviluppo di offerte turistiche specifiche ed un posizionamento distintivo per le destinazioni turistiche e gli operatori che vogliono emergere sui mercati internazionali. I fattori critici per creare un’offerta di successo:

  • distintività del posizionamento: − focalizzazione per lo sviluppo di offerte turistiche specifiche − creazione della massa critica attraverso la focalizzazione
  • attrattività dell’offerta complessiva: − creazione di una connessione emozionale con i pubblici di riferimento − rilevanza della narrazione e della proposizione dell’offerta per i pubblici di riferimento. È necessario avere una destinazione turistica che si distingua dalle altre ma che risulti attrattiva.

Tourist Experience Design L’aumento di complessità del mondo del turismo deve essere gestito con un approccio metodologico, che sia insieme strutturato e creativo, che tenga conto dei mutamenti recenti del settore e in particolare della nuova espressione di sé dei viaggiatori; a tale approccio è stato dato il nome di Tourist Experience Design. Il Tourist Experience Design è un framework aperto e in divenire che è stato concepito in modo scalabile e con un approccio transdisciplinare, con l’obiettivo di evolvere nel tempo grazie all’integrazione di metodi e modelli creativi, analitici, predittivi e collaborativi. L’Esperienza turistica, per come la intendiamo, riguarda la totalità di prodotto/servizio, comunicazione e contesto, sia nel momento della fruizione del viaggio/vacanza, sia nei momenti precedenti a questo (informazione, preparazione e acquisto), sia in quelli successivi (memoria e passaparola). L’esperienza turistica nasce con l’immaginazione e si ha quando si pensa di andare in vacanza anche senza avere idee. Si ha esperienza turistica nei momenti precedenti al viaggio, nel momento della fruizione e nei momenti successivi. L’esperienza turistica viene concepita come totalità di servizi e prodotti, comunicazione e contesto. È necessario innovare l’esperienza per renderla appetibile per i turisti nel momento che l’esperienza invecchia e diventa obsoleta. “Been there, done that” motto americano che tutti i progettisti d’esperienza affrontano per cercare di far rivivere l’esperienza. Le ragioni dell’invecchiamento e dell’obsolescenza sono: − obsolescenza interna: l’esperienza cambia nel momento in cui cambiano i gusti delle persone e dei mercati; i turisti hanno già sperimentato l’esperienza, questa perde di novità in quanto già vista e provata − obsolescenza esterna: la concorrenza che soddisfa gli stessi bisogni nello stesso modo, con nuove tecnologie o in modo migliore. Per fare fronte a questo duplice fenomeno di invecchiamento dell’offerta turistica è quindi sempre necessario innovare l’esperienza e differenziarsi. Innovare l’esperienza turistica vuol dire proporre un nuovo modo di intendere una vacanza attraverso la presentazione di un punto di vista originale che da una parte sintetizza gli elementi più autentici dell’offerta stessa/del territorio e dall’altra riesca ad interpretare le diverse passioni, i bisogni e gli interessi dei diversi turisti che sono rappresentati dai diversi turismi vocazionali (è necessario leggere il territorio dal punto di vista del turista e non dal punto di vista del prestatore di servizi). Definiamo questo punto di vista originale con il termine di Concept Esperienziale. Il concept esperienziale rappresenta la massima espressione dello sviluppo concettuale e narrativo di ambientazione dell’esperienza in grado di creare valore simbolico e valore tangibile per i diversi segmenti di mercato; il concept esperienziale si configura come la chiave di lettura della proposta di valore. Il focus dell’esperienza:

  • vocazione turistica del viaggiatore (che viene soddisfatta in modi e tempi diversi)
  • chi concorre a determinare l’esperienza turistica
  • modalità di formazione dell’esperienza turistica
  • cosa la rinforza/indebolisce
  • in quale momento del ciclo di vita del viaggiatore si inserisce l’esperienza turistica e qual è il suo impatto
  • attributi dell’esperienza turistica L’impiego di una metodologia è fondamentale per risolvere con successo il problema della differenziazione competitiva dell’offerta turistica basata sull’esperienza per diversi motivi:
  1. Definire le esperienze di successo è un’attività complessa, che deve tenere in considerazione un insieme ampio di elementi competitivi e dimercato. La metodologia di Tourist Experience Design fornisce un insieme di passi logici sequenziali per arrivare al risultato innovativo, lavorando su tutti gli aspetti che concorrono alla definizione delle esperienze di successo desiderate (metodologia strutturata).
  2. Nel mondo esistono persone geniali, in grado di “inventare” proposte creative basandosi sulla loro sensibilità e creatività innata. La metodologia di Tourist Experience Design consente di arrivare a risultati analoghi, anche senza il contributo di tali figure geniali, ottenendo un grande numero di idee innovative e una ricca varietà di tali idee in base agli obiettivi dell’organizzazione turistica da potere selezionare ed implementare (metodologia replicabile).
  3. Ciascuna organizzazione turistica deve essere in grado di generare le innovazioni differenzianti della propria offerta in maniera sistematica, appropriandosi di un metodo di lavoro che possa essere codificato, appreso e reiterato. La metodologia è uno strumento manageriale, in quanto è trasferibile ed applicabile nelle diverse

Modello della metodologia Ha 5 fasi di progettazione:

  1. analisi competitiva degli elementi unici e distintivi della proposta di valore: questa fase consiste sia nell’analisi dell’offerta e della vocazione turistica sia nella benchmark della concorrenza al fine di evidenziare ed integrare gli elementi unici e distintivi per fornire possibili chiavi di lettura delle diverse offerte turistiche, suggerendo temi e modalità di contestualizzazione.
  2. rivalutazione della segmentazione: la corretta segmentazione è fondamentale per affrontare con successo il mercato e per differenziare non solo l’offerta ma anche la comunicazione. Questa fase è focalizzato sulla segmentazione innovativa del mercato turistico in termini di una maggiore risposta alle nuove motivazioni di viaggio dei turisti.
  3. definizione delle strategie esperienziali e degli elementi WOW: grazie alle nuove informazioni ottenuti sui bisogni esperienziali, per i segmenti identificati nella fase di rivalutazione, nella terza fase si definiscono le strategie di base per ottenere esperienze memorabili e si definiscono gli elementi wow ossia gli elementi di differenziazione specifica dell’offerta che generano stupore ed entusiasmo al turista.
  4. definizione del Ciclo di Esperienza Estesa e dei Punti Esperienziali: riprogetto l’esperienza dal punto di vista del turista in ottica temporale. L’esperienza turistica estesa incomincia nel momento in cui il turista formula il desiderio di viaggiare ed inizia ad informarsi e prosegue, al termine del viaggio, mediante il ricordo e lo scambio di impressioni attraverso le sue reti sociali. L’esperienza turistica estesa si caratterizza nelle fasi: pre- experience, in-experience e post-experience. Questa fase prevede l’analisi, la mappatura e la definizione del ciclo di esperienza estesa del turista, andando in particolare ad identificare i punti esperienziali cioè gli elementi con cui il turista entra in contatto per fruire dell’esperienza, sia nell’esperienza del viaggio, sia nell’esperienza sviluppata nel web.
  5. progettazione di dettaglio dei Punti Esperienziali: fase in cui si ha la progettazione di dettaglio dei punti esperienziali del ciclo di esperienza estesa per i segmenti selezionati, applicando le strategie esperienziali e gli elementi wow definiti. Obiettivo della progettazione di dettaglio dei punti esperienziali è di analizzare in profondità le singole attività che sia il turista sia l’organizzazione turistica compiono, declinando su di essi le modalità strategiche esperienziali definite nelle fasi precedenti. Analisi competitiva degli elementi unici e distintivi della proposta di valore La competizione in assoluto non esiste, si ha competizione quando si hanno più contendenti per uno stesso mercato. L’analisi della vocazione turistica è il primo passo che consiste nel comprendere quali sono le peculiarità distintive, specifiche e difficilmente imitabili che possono rendere l’offerta unica. La vocazione è l’inclinazione naturale del proponente; la vocazione può essere anche costruita (es. Dubai). Come i turisti dimostrano vocazioni ben delineate che cercano soddisfazione in ambito turistico, così anche chi propone l’offerta turistica mostrano una o più specifiche vocazioni di proposta turistica. La fortuna dell’Italia è la molteplicità dell’offerta ma è necessario chiarire quali siano i simboli distintivi del nostro stato che devono essere pubblicizzati. Alcune destinazioni sono riuscite invece a progettare l’immaginario turistico. La prima cosa da fare è la costruzione di un’icona che rappresenta al meglio il paese (es. Irlanda, Ibiza…). Per le offerte complesse, quali ad esempio quelle dei territori, l’analisi competitiva viene sviluppata in base ai diversi elementi di offerta identificati. Infatti un territorio non compete su un’unica offerta, ma su un insieme di offerte turistiche aggregate nel “brand ombrello” del territorio.

Il turista non ha soltanto necessità di avere un ambiente piacevole ma necessita anche di alternative per trascorrere al meglio il suo viaggio in base alle sue preferenze. La consapevolezza dei propri punti di valore è essenziale per cogliere le opportunità turistiche della propria offerta. Bisogna porre attenzione a non focalizzarsi unicamente sulle peculiarità dell’offerta che risultano evidenti ad un’indagine superficiale ed affrettata. L’analisi tradizionale del territorio per il turismo deve essere legata a dei fattori ambientali (spazio geografico, luoghi e paesaggi), alle infrastrutture e alle attrezzature per i diversi tipi di turismo e le attività, gli eventi, le proposte, le attrazioni turistiche e le manifestazioni. L’analisi esperienziale del territorio è particolare per ogni destinazione ed è data da: le risorse del territorio e la loro fruizione attuale e potenziale, il contesto in cui è inserito il territorio (storico, geografico e culturale), i significati generali e particolari in termini identitari del territorio, l’esperienza del/sul territorio e il ruolo del territorio nel processo di creazione delle esperienze. Un approccio integrato di analisi del territorio è dato dall’integrazione di diverse discipline e devono contemporaneamente sviluppare un vocabolario specifico chiarendo il significato che termini come luogo esperienziale, ambiente esperienziale e paesaggio esperienziale assumono per chi si occupa di progettare, comunicare e promuovere offerte turistiche esperienziali. Luogo esperienziale: ambito spaziale esperienziale delimitato materialmente o mentalmente e vissuto emotivamente. Il luogo assume importante per la sua capacità di evocare sentimenti, emozioni o ricordi che vengono trasmessi individualmente; può essere un luogo immaginario o reale. È un punto nello spazio e nel tempo dove succedono delle cose che hanno un significato specifico per una persona o per un gruppo di persone che possono accadere solo lì. Ci sono dei luoghi esperienziali che sono importanti per ciò che è successo nel passato (es. Napoleone all’Elba); l’esperienza nasce con l’immaginario e non è la sola fruizione fisica ma c’è anche una componente immateriale che a volte risulta più forte della componente tangibile. Genius loci: lo spirito del luogo, i suoi elementi distintivi, il suo carattere, la sua identità più autentica, la sua anima. È un luogo che ha delle connotazioni simboliche importanti e che possono accadere solo lì (es. Stonehenge). Ambiente esperienziale: lo spazio come elemento di abilitazione di un’esperienza, il luogo ed il contesto quali fattori scatenatati e che creano le condizioni favorevoli che posano ad un determinato evento esperienziale significativo per una persona o per un gruppo di persone. Ambientazione come creazione di un universo immaginario in cui si svolgono diverse storie ambientate nel passato, presente e futuro (es. Las Vegas). Paesaggio esperienziale: è un prodotto sociale e un insieme di caratteristiche fisiche, etniche percepita dall’osservatore attraverso la contemplazione diretta o indiretta tramite le sue rappresentazione mediali. Il processo di fruizione del paesaggio include sempre un processo interpretativo anche grazie all’educazione allo sguardo. Può essere definito come sfondo visivo dell’esperienza se viene inserito in contesto cognitivo e percettivo armonico. La vocazione turistica si basa sulla specializzazione e dalle competenze che vengono riconosciute dal mercato (influenzato dai media); per effetto della concorrenza il soggetto viene quasi obbligato a modificare il proprio posizionamento (che parte da una percezione della mente del consumatore) che oggi richiede un maggiore livello di specializzazione. Si è partiti con un turismo di massa, successivamente sono nati i turismi motivazionali (es. mercato dei single, Solos TO). Quando un mercato di nicchia si allarga molto diventa mainstream e il leader del mercato non si presenta più come leader ma si focalizza su un sotto-segmento (es. TO che si concentra sul mercato dei single omosessuali). Il bicentenario Napoleonico avvenuta nel maggio 2014 è stata un’occasione del rilancio del brand dell’isola d’Elba. Si è deciso di mettere in rete tutti gli eventi che avessero a che fare direttamente con Napoleone e anche quelli che non riguardavano Napoleone, sono stati in quale modo “napoleonicizzati”. Il lavoro è stato svolto in 10 mesi di celebrazioni con una presenza di 146 eventi e rievocazioni storiche in costume d’epoca. Gli eventi non sono solo legati al brand e alla marca ma anche all’immaginario e alle icone.

  • È stato necessario creare un immaginario mediale (in questo caso basato su Napoleone) prendendo elementi esistenti (storici, culturali e che abbiano un forte impatto per i turisti).
  • C’è stata una forte “napoleonizzazione” degli eventi in quanto alcuni non erano legati strettamente all’evento (es. regata storica che richiama Napoleone).
  • Sono state documentate ricostruzioni storiche perfette
  • Sono state create connessioni con opere d’arte
  • Sono state creati dei frammenti di vita vissuta
  • È stato necessario lavorare sui dettagli

Si parte dalla segmentazione per arrivare a trovare nuove forme di segmentazione. La segmentazione è l’attività di identificazione di un numero sufficientemente ampio di clientela su cui ci si può indirizzare. La segmentazione è la prima attività che poi viene seguita da una seconda attività chiamata targeting che riguarda la scelta dei segmenti su cui andare a lavorare sulla base della valutazione competitiva (scelgo alcuni segmenti che avevo evidenziato). L’ultima attività è quella del posizionamento (modalità con cui si vuole entrare in contatto con i segmenti e con cui voglio indirizzare l’offerta e la relativa comunicazione). Nella valutazione si devono capire in relazione all’offerta sui determinati segmenti come decido di posizionarmi in base ai diretti concorrenti. Al di là delle classificazioni dei turismi, è fondamentale per progettare un’esperienza di successo per i propri clienti, definire con cura e dettagliatamente i bisogni specifici di uno o più ben circoscritti segmenti, su cui basare lo sviluppo successivo della comunicazione e dello sviluppo di prodotto. I metodi e le basi di segmentazione oggi disponibili, per quanto riguarda la progettazione di esperienze memorabili, non sono pienamente compatibili con la realtà turistica attuale. Occorre tornare alle origini della segmentazione per comprenderne più approfonditamente la natura e per utilizzarla con successo nelle sfide turistiche attuali. Bisogna, ossia, costruire nuove basi di segmentazione basate sui nuovi bisogni, attese e caratteristiche differenzianti dei turisti di oggi e di domani. La segmentazione come metodo è sempre valida, ma le sue regole devono essere indirizzate in maniera nuova. Un metodo generale di segmentazione, valido per ottenere nuove basi di segmentazione, è di seguito indicato. Tale metodo è un misto di creatività ed analisi e prevede i seguenti passi operativi:

  1. analisi generale del mercato, attuale e potenziale, presente e futuro
  2. analisi dell’offerta dell’organizzazione turistica, delle sue risorse e confronto con la concorrenza
  3. scelta delle variabili di segmentazione (altresì dette “basi” di segmentazione)
  4. determinazione delle esperienze
  5. scelta dei segmenti di interesse La combinazione e la sintesi delle basi di segmentazione individuate andrà a comporre i mercati (turisti) a cui l’organizzazione si rivolge. Il processo che porta ad ottenere la matrice di segmentazione è un processo iterativo, in cui non si seguono le fasi strettamente in maniera sequenziale, ma alle stesse fasi bisogna fare ritorno, portando approfondimenti successivi. Dobbiamo passare ad un concetto dinamico di segmento, il segmento esperienziale.

Dopo avere definito le colonne (mercati) e le righe (esperienze) della matrice di segmentazione, occorre scegliere quali siano i segmenti da servire. Difatti non è possibile servire tutti i mercati con tutte le esperienze possibili, sia per ragioni economiche ed organizzative, sia per ragioni di identità dell’offerta e identificazione del brand. Dopo avere definito scelto i segmenti che si desidera servire, sarà possibile analizzarne in profondità le caratteristiche, per potere costruire per essi un’offerta turistica specifica ed una comunicazione rilevante, significativa e memorabile. Identificare i segmenti esperienziali attraverso la creazione di rappresentazioni fittizie PERSONAS = rappresentazione volta a fornire un “profilo” fittizio e rappresentativo dell’utente medio di ogni segmento esperienziale identificato. La Persona incarna le caratteristiche di un segmento esperienziale e permette di comprenderne il mondo valoriale, i suoi bisogni e le sue esigenze. È uno strumento di progettazione che permette di creare esperienze estremamente specifiche, focalizzate sul segmento esperienziale di riferimento. Si possono identificare nuovi segmenti osservando i comportamenti di specifiche persone su Internet, ad esempio in gruppi di discussione tematici. Come una persona si vede e si definisce. Si analizzano i modi in cui la Persona si vede, le sue competenze, le sue valutazioni dei propri difetti e pregi, le proprie passioni descritte in prima persona, la propria storia personale, le proprie aspirazioni e le caratteristiche ideali dei propri amici. Posizionamento All’interno di un segmento, le value proposition dei concorrenti differiscono per alcuni tratti significativi agli occhi del cliente. Decisi i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo posizionamento cioè il modo in cui intende porsi nella percezione del turista. Per effettuare un buon posizionamento è opportuno effettuare un continuo raffronto tra tre parti in gioco che costituiscono i cardini della strategia di posizionamento: azienda, concorrenti e mercato (turista). In base a queste parti vengono create 3 tipologie di strategia:

  • Unicità: − Offerta diversa da tutti gli altri competitori − Caratteristiche distintive non reperibili nella concorrenza
  • Distinzione (differenziazione competitiva): − Meglio del competitor X − Quindi giustificabile un premium price (quindi il costo è più alto)
  • Similarità: − Come il competitor X − Ad un prezzo solitamente più basso L’obiettivo è quello di creare la differenziazione rispetto ai competitors in particolare per quanto riguarda la value proposition. La differenziazione è la definizione di un insieme di differenze significative in grado di rendere distinguibile per l’acquirente l’offerta dell’impresa rispetto a quella dei concorrenti. Obiettivo della differenziazione: § maggiore soddisfazione turista, minore sostituibilità § minore sensibilità al prezzo § minore “elasticità domanda” Non basta però definire il posizionamento; le scelte strategiche devono essere verificate con delle opportune analisi e se queste non riconoscono il posizionamento definito, occorre verificare quali sono i punti di debolezza e operare per la loro revisione. Il posizionamento non dura per sempre ma può invecchiare in base al cambiamento dell’ambiente e si incorre in una strategia di riposizionamento che è necessario solo per un cambiamento profondo e radicale del consumatore o di una mossa concorrenziale veramente strategica. È opportuno però mantenere degli elementi di continuità con il passato che facilitano il processo di identificazione del prodotto da parte del turista.
  • definizione del mercato
  • definizione della collaborazione: Le Reti di Impresa rappresentano forme di coordinamento dinatura contrattuale tra imprese, particolarmente destinate alle PMI che vogliono aumentare la loro massa critica e avere maggiore forza sul mercato senza doversi fondere o unirsi sotto il controllo di un unico soggetto.
  • definizione dell’intensità esperienziale: − mantenere la situazione così com’è non intervenendo − lavorare per migliorare i punti di insoddisfazione − progettare e realizzare esperienze mirate
  • definizione dei Driver dell’offerta: − market driven – offerta costruita a partire dal mercato identificato. Personalizzando possibilmente il prodotto esistente o ricorrendo a una riconfigurazione radicale del prodotto nel caso questo non soddisfi le esigenze del mercato target. − product driven – offerta ricostruita a partire dalla base di prodotto esistente e adattandola alle specifiche esigenze esperienziale del mercato target. Definire un concept esperienziale Oltre ai fattori l’esperienza deve anche essere generata sulla base dell’organizzazione esistente, in termini di orientamento del management, stile aziendale, brand, dimensioni, organizzazione, competenze, capacità finanziarie, propensione al cambiamento e sensibilità ai rischi. Il concept esperienziale è la chiave di lettura per un determinato tipo di pubblico e per stabile il concept è necessario rispondere a delle domande significative. Il concept ha come obiettivo la definizione per ogni segmento di turisti, gli elementi principali che determinano il maggior valore dell’esperienza (es. i ristoranti degli hotel). Il concept esperienziale generato nella fase di creatività, è la base su cui sviluppare il sistema di offerta in ottica esperienziale, con l’obiettivo di realizzare un flusso continuo di esperienza, prima, durante e dopo l’esperienza turistica dei diversi segmenti di clientela (che vedremo nelle fasi successive). Il concept esperienziale serve per definire l’esperienza distintiva della nostra offerta per i segmenti e i sotto-segmenti che abbiamo definito, rispetto ai nostri concorrenti; di conseguenza il concept determina: la caratterizzazione dell’esperienza di una destinazione, gli elementi infrastrutturali e di servizio per l’esperienza (es. piste ciclabili per il cicloturismo), il contesto omogeneo per lo story telling declinato per i diversi pubblici (es. mappe per i diversi tipi di cicloturismo) e il requirement per garantire uno standard di qualità condiviso (disciplinari che garantiscono il livello minimo di qualità). Esercitazione 4 : la creazione di un concept esperienziale – come creare un concept esperienziale distintivo per attirare uno specifico segmento esperienziale non attualmente interessato alla nostra offerta turistica. Le terme di Budapest – sono belle ma hanno un pubblico selezionato anziano che sta per scomparire. Quale strategia di cotruzione di una nuova offerta e quale promozione bisogna attuare per attirare i giovani alle terme? Domande: perché non si va alle terme? Costano troppo, poco tempo, sono viste come luoghi curativi e l’elemento curativo non è interessante per i giovani, si rivolgono a un pubblico con cui i giovani non voglio avere a che fare (età), non sono troppo pubblicizzate, non si può parlare troppo e divertirsi.

Ripresa dei problemi: costano troppo – offerte mirate per un pubblico giovane con un prezzo accessibile (è necessario trovare uno spazio in cui i giovani vadano alle terme quando non ci vanno gli anziani poco tempo – offerta serale/giornaliera sono viste come luogo curativo – costruire un’esperienza che sia divertente e che sia compatibile con i luoghi che amano i giovani (es. parchi a tema, discoteca…) e migliorare l’off si rivolgono a un pubblico con cui i giovani non vogliono a vere a che fare – aprire le terme la sera non sono troppo pubblicizzate – costruire una campagna di pubblicizzazione rivolta ai giovani, utilizzando mezzi di comunicazione utilizzati dai giovani, prendere in considerazione degli influencer non si può parlare troppo – costruire un’esperienza dove si possa in qualche modo divertirsi e dove le regole vanno rispettate ma in cui alcuni elementi possono non essere applicate (es. silenzio) nome del format: trovare un nome che sia d’appeal per i giovani senza utilizzare la parola terme (SPARTY) modalità: fun, entertainment idee: discoteca alle terme Uno dei problemi dell’esperienza è di comunicare le regole che ci sono senza risultare noioso (video che racconta le regole in maniera ironica). Lo Sparty viene associato al concetto di smart hedonism (rispetto delle regole ma in maniera responsabile). In questa esercitazione abbiamo definito il tema esperienziale. Declinare il Concept Esperienziale: Storytelling ed elementi WOW Per arrivare al concept finale si discutono diverse opzioni, andando ad escludere alcune opzioni. Una volta selezionato il concept esperienziale più interessante per ogni segmento turistico, vengono definiti gli elementi wow e dello storytelling. Lo storytelling è la definizione del costrutto dell’esperienza in chiave narrativa che serve per raccontare qualcosa a qualcuno che non è interessato e deve essere basato sul concept esperienziale selezionato. Lo storytelling è la maniera per rendere vivo, reale e stimolante per i segmenti identificati il concept esperienziale sviluppato in precedenza e contiene le modalità narrative che serviranno come input per la comunicazione online e offline, soprattutto sui social media. Individuazione degli elementi WOW Non tutti gli elementi dell’Esperienza hanno lo stesso impatto per tutti i segmenti clientela e non tutti i momenti dell’Esperienza hanno lo stesso livello di memorabilità, per questo la parte finale della definizione delle Strategie Esperienziali attiene all’individuazione dei cosiddetti elementi WOW che servono sia per caratterizzare gli elementi importanti dell’Esperienza Turistica, ma anche le fasi salienti dell’esperienza in termini di memorabilità. Il concept esperienziale: rinnova l’offerta turistica attuale, costruisce nuove offerte turistiche, costruisce mix di offerte innovative, raggruppa le offerte attuali, progetta strategie di comunicazione sul web mirate, crea contenuti mirati con argomenti rilevanti e trova i giusti argomenti per dare impulso ad una conversazione di qualità in rete. Il passaggio dall’idea esperienziale, identificata con il Concept Esperienziale, alla creazione di valore esperienziale, ha luogo attraverso la formulazione di uno Statement Esperienziale. Lo Statement Esperienziale è un documento strutturato che partendo dal Concept Esperienziale, identifica e formalizza le modalità di creazione di Valore Esperienziale per i diversi segmenti di mercato identificati. Tale documento trova la sua collocazione ideale nel piano di sviluppo strategico dell’operatore o del territorio, oppure può essere gestito come documento a sé stante, integrandolo con le opportune valutazioni di carattere economico-finanziario. Obiettivo dello Statement Esperienziale è quindi l’esplicitazione formale delle caratteristiche delle strategie esperienziali e del Concept Esperienziale definito e il trasferimento di tali informazioni all’interno dell’organizzazione e alle società di servizi esterni, per lo sviluppo nel dettaglio della progettazione dell’esperienza. Definizione del Ciclo di Esperienza Estesa e dei Punti Esperienziali Ciclo di esperienza estesa = customer journey L’esperienza turistica è un processo che si sviluppa molto prima della fruizione vera e propria dell’offerta turistica e finisce quando il turista torna e mediante i ricordi e lo scambio di impressioni influenza altri turisti come prima è stato influenzato lui stesso. l’esperienza turistica estesa si caratterizza nelle tre fasi: pre-experience, in-experience e post- experience.

(c) valutazione delle alternative (sulla base delle precedenti valutazioni del turista e in funzione del confronto con la rete relazionale) (d) verifica dell’esistenza di eventuali nuove proposte (non precedentemente prese in considerazione) (e) semplificazione del processo decisionale (attraverso la riduzione delle alternative) (f) approfondimento dei diversi elementi di offerta (e delle alternative rimaste in gioco) (g) formulazione di ipotesi relative al possibile acquisto (es. offerte complete, singoli elementi di offerta come aereo+hotel…) − immaginare/sognare/anticipare l’esperienza: il viaggio incomincia nella mente dell’aspirante viaggiatore che viene ispirato dai racconti o dai social media. È necessario di creare una narrazione per rinforzare l’immaginario di una destinazione turistica e che permettono al turista di anticiparne l’esperienza. − conversare e confrontarsi con il proprio network relazionale − decidere: scegliere l’offerta che ha miglior successo perché propone un valore e un’offerta adeguata rispetto alle aspettative. L’acquirente sceglie tra le varie offerte quella che sembra fornire il valore più elevato; il valore riflette benefici e costi tangibili e intangibili per il cliente e può essere inteso essenzialmente come una combinazione di qualità, servizio e prezzo. Più alta è la percezione del valore, maggiore è il prezzo che si può praticare presso un determinato segmento di clienti. L’elemento wow deve essere adeguato alla richiesta. − pianificare il viaggio − validare le scelte: subito dopo la scelta ci sono i signs of trust che sono indicatori di fiducia che contribuiscono a rassicurare il potenziale acquirente (es. il grado di accuratezza delle scelte di posizionamento strategico o il livello di personalizzazione dell’offerta…) − prenota/acquista: tramite diverse modalità (multicanalità), usabilità ed ergonomia, equilibrio nel sistema di offerta, servizio e professionalità della distribuzione e contatti chiari e clausole trasparenti. − si organizza per partire. Elementi più importanti della fase in-experience :

  • viaggiare
  • muoversi sul territorio: ottenere le informazioni per sapere cosa vedere, quando e come
  • assaporare l’ambiente e l’atmosfera dell’accoglienza: con una strategia di accoglienza (es. conoscenza delle lingue)
  • esplorare il territorio da soli e accompagnati
  • organizzare attività sul territorio
  • informarsi in-loco: oltre alle guide, ci si informa negli hotel…
  • ricevere supporto alla fruizione in-loco
  • relazionarsi in mobilità
  • risolvere eventuali problemi durante il viaggio
  • rientrare Si può migliorare l’esperienza informativa in loco con: opuscoli informativi, chioschi informativi, informazioni nella struttura ricettiva, app per smartphone… Le informazioni che si trovano in loco non sono generiche ma specifiche per la destinazione turistica. I 4 elementi principali per migliorare l’esperienza informativa dei turisti una volta arrivati nella destinazione sono: − la profilazione = la disponibilità di informazioni rilevanti per i diversi pubblici − la geolocalizzazione = la disponibilità di informazioni relativa ad attività di interesse che coprono l’area geografica in cui si trova il turista in quel momento − il tempo reale = la disponibilità di informazioni in tempo reale − l’interazione = attraverso la possibilità di prenotare ad esempio un tavolo in un ristorante e in un prossimo futuro di effettuare anche transazioni Ci sono due momenti che sono importanti per l’esperienza: il primo impatto e l’ultimo impatto. Elementi più importanti della fase post-experience : − comunicare l’esperienza − esprimere pareri/opinioni (positivi/negativi) − ricordare La memoria dell’esperienza è data da: oggetti della memoria (es. souvenir), utilizzo dei social media e social network, la condivisione dei contenuti di viaggio, i giudizi e le recensioni del viaggio.

Progettazione di dettaglio dei Punti Esperienziali − È necessario definire i punti esperienziali fisici e digitali − È necessario definire gli elementi progettuali per l’esperienza turistica − È necessario erogare l’esperienza con lo scambio informativo, di conoscenze e di integrazione dell’offerta

Creare offerte turistiche di successo con gli strumenti del Tourist Experience Design – Profilazione dinamica

a supporto dell’analisi dei nuovi segmenti esperienziali turistici

È necessario identificare i segmenti esperienziali attraverso la creazione di rappresentazioni fittizie Le personas sono archetipi di diverse perone reali rappresentate attraverso un volto e un profilo dinamico, che evolve in relazione al cambiamento dei bisogni di uno specifico segmento. Le personas sono utili per contestualizzare insight, priorità, fattori critici di successo, barriere percepite al consumo e sulla valutazione degli attributi. Le personas hanno dei comportamenti e hanno anche dei nomignoli. L’insight è quella informazione che fa la differenza; è una specifica conoscenza originale e ancora inesplorata riguardo ad un segmento, che risulta particolarmente efficace per la differenziare la propria value proposition rispetto a quella dei concorrenti e che permette di definire migliori possibilità di relazionarsi con esso. Ambiti di sviluppo delle personas: design, marketing e strategia. Nel turismo le personas servono perché: − Sono utili per progettare un prodotto, un servizio o un’intera esperienza per uno specifico segmento − Permettono un’identificazione empatica e una più precisione nella progettazione, prodotti o servizi − Consentono di creare un linguaggio comune − Permettono di andare in profondità su precisi elementi − Possono essere utili per supportare la stesura di piano di contenuti Pain Points: necessità del mercato non ancora soddisfatti

  • Nella prospettiva dell’offerta , i confini sono dati dalla somma dei servizi, imprese, attrattività della destinazione (es. Milano, i suoi confini sono dati dalla somma di servizi turistici). La destinazione è definita dall’interno e ha confini che coincidono con i limiti amministrativi. I diversi settori che vanno a comporre il sistema turistico si caratterizzano per un diverso legame con il turista. Per alcuni settori il turista è l’unico target, per altri settori il turista è uno dei target. Nella prospettiva dell’offerta ci sono alcuni operatori (es. taxi, ristoranti o attrattive locali) che lavorano sia con il cliente turista che con i clienti residenti non turisti e quindi possono fare una percentuale anche significativi con clienti non turisti. Ci sono altri settori (es. trasporti aerei, alberghi) che invece lavorano solo con i turisti e non con i residenti.
  • Prospettiva olistica (più veritiera), tiene conto di entrambe le dimensioni e si ottiene quando si realizza una corrispondenza fra percezione del mercato (domanda) e l’organizzazione interna della destinazione (offerta). Il sistema turistico assume come punto di riferimento il soggetto che interpreta l’esperienza turistica. Il sistema settoriale trova nell’elemento geografico una precisa sequenza anche temporale. Il sistema settoriale è descritto come un insieme di settori e di beni (economici e non economici). Il sistema è aperto. Le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica. La genesi di una destinazione Come può nascere una destinazione? Può nascere: − come risultato di una strategia deliberata = le destinazioni nascono come azione pianificata, spesso condotta in collaborazione tra l’amministrazione pubblica e le imprese private (locali o esterne) interessate ad investire nella destinazione (es. località termali, stazioni sciistiche). − come processo spontaneo guidato dai turisti = sono i turisti che «scoprono» la destinazione e lo sviluppo dell’offerta turistica costituisce una risposta non scontata del territorio alle esigenze dei visitatori). Ora l’approccio spontaneo non esiste quasi più a causa dell’alta concorrenza. Inizialmente il turismo nasce come processo spontaneo (es. Grand Tour) ma poi con il tempo le destinazioni turistiche nascono tramite una strategia deliberata (es. Dubai). Non è possibile determinare a priori la superiorità di un modello rispetto all’altro, ma oggi lo spazio per lo sviluppo spontaneo è pressoché esaurito e non è un percorso valido in casi di rilancio dei territori. Oltre al processo di genesi delle destinazioni, una seconda interessante variabile che discrimina le destinazioni attiene alla ripartizione del potere e del controllo delle risorse, che si riflette quindi sulla natura dei processi decisionali e sui meccanismi di gestione e marketing della destinazione. Destinazioni corporate – destinazioni community − Le destinazioni corporate Sono destinazioni in cui l’offerta turistica è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche. (es. ClubMed in Africa dove tutto è incluso e si può fare a meno di entrare in contatto con i locali). È un modello chiuso che ha molti limiti.

− Le destinazioni community sono tipici europei e sono modelli frammentati (es. Val di Sole, Milano), tanti operatori che sono collegati tra loro perché la competitività della loro offerta è collegata alla competitività della destinazione. Destinazione come distretto turistico Spesso di parla di destinazione come distretto turistico caratterizzato da: − un’elevata concentrazione di attrattive e di servizi turistici/insieme di imprese con caratteristiche produttive simili che sono vicine − un sistema specializzato − un sistema aperto − produttore di servizi − un soggetto competitivo con altre destinazioni che sono i suoi concorrenti Il distretto turistico non è percepito come somma di imprese dall’utente finale e dagli intermediari, quanto piuttosto come soggetto competitivo unitario. Il distretto nel suo complesso è chiamato a intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo (segmenti, prodotti, risorse, competenze). Il distretto turistico deve quindi esprimere una gestione sovraordinata o metamanagement o destination management. − una struttura produttiva orizzontale È una struttura produttiva orizzontale (= il distretto turistico non presenta una specializzazione per fasi o verticale, tipica di certi distretti industriali, quanto piuttosto per prodotti o orizzontale) in base a 3 modalità: o Punto – punto: il turista decide cosa fare nella destinazione, il controllo da parte della destinazione e degli attori è basso in quanto il turista decide tutto e il livello di partecipazione personale è massima. o Network: si realizza nelle destinazioni che funzionano bene, il cliente viene guidato attraverso delle informazioni a scegliere dei servizi (che sono stati formati per fornire dei determinati servizi), il livello di personalizzazione è buono e lo stesso vale per il livello di controllo da parte della destinazione (es. card dei servizi). o Package: il turista ha un pacchetto all inclusive in cui tutto è già stato organizzato, controllo della destinazione e degli attori massimo ma personalizzazione molto rigida. La destinazione come meta impresa In letteratura la destinazione è stata definita come meta-impresa in quanto ha processi di gestione, risorse e competenze, un sistema di prodotto e un legame con gli stakeholder. È quindi possibile definire una destinazione turistica secondo una prospettiva manageriale. La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte:

  • un sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela (target) e ad attrarre flussi turistici di qualità che portano a risorse e ricadute economiche sulla struttura che vengono poi reinvestiti.
  • un’offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che co-partecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della destinazione. Per far funzionare tutto questo è necessario tenere in equilibrio tutti gli stakeholder per cercare di innalzare il livello dei servizi. Le destinazioni più forti sono quelle che hanno un’ottima partecipazione di tutti gli stakeholder.

I compiti del destination management:

  • imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro
  • creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo: culturali, strategiche e organizzative favorevoli all’esplicarsi delle potenzialità imprenditive
  • governare i processi politici interni avendo attenzione alla distribuzione del potere di status e delle risorse
  • gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero pertanto “non ottimizzate” se delegate alle imprese distrettuali Le sfide del destination management:
  • Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali
  • Elevata frammentazione della struttura produttiva locale, con la conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo
  • Carattere pubblico (fallimento di un sistema di mercato basato sui prezzi) di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata Limiti della gestione sovraordinata:
  • La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località
  • Il destination management non ha un campo di azione illimitato
  • La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore
  • Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata L’attuale criticità del destination management:
  • Crescita dell’intensità della concorrenza
  • Aumento dei brand territoriali internazionali
  • Crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica
  • Progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi
  • Interesse crescente manifestato da numerosi Paesi verso il settore turistico come driver di attrattività Come rappresentiamo la strategia di un’impresa turistica? Nel turismo, il servizio è calcolato in base a tutta l’esperienza complessiva. Il network è la destinazione.

Seminario DESTINAZIONE MILANO Milano considerata come la città con qualità che si gode la vita. Elemento fondamentale di cambiamento con il passato è la sinergia che si è creata tra l’amministrazione pubblica e le aziende private. Milano diventerà una delle 75 città importanti nei prossimi decenni, questo perché è molto forte dal punto di vista di qualità della vita, è attrattiva dal punto di vista culturale ma anche economico finanziario. Expo è stato un punto di svolta che ha permesso di far diventare Milano meta turistica anche perché prima non c’era sinergia tra le imprese private e l’amministrazione pubblica. Milano malgrado non sia capitale ha un tasso attrattivo più alto di alcune capitali europee. La vision della città è avere delle imprese ed essere un hub creativo (grazie alle startup). Milano ha una cultura storica elevata in tutte le zone anche periferiche. È una città elegante dove la qualità della vita è alta, sia dal punto di vista della ristorazione che della movida. È una città dove accadono le cose soprattutto dopo Expo. Milano è un mix tra la vita mondana di Barcellona e il business che si sviluppa a Monaco. Milano attrae un turismo che si può permettere prezzi alti, non c’è turismo di massa ma è la prima città d’Italia per turismo dopo Roma e Venezia. Mediamente i turisti passano a Milano una notte e mezza. È un turismo giovane e si punta infatti all’Airbnb. I turisti sono americani, tedeschi, francesi, inglesi e cinesi. Le motivazioni per visitare Milano sono: arte, design, shopping, food… Ottimo modo per attirare turisti di paesi vicini sono l’accordo con sconti (es. biglietto treno francese + ingresso museo). La vision è molto complicata in quanto ci sono molti argomenti che devono essere presi in considerazione. Deve essere una città inclusiva e pronta ad accogliere qualsiasi tipo di persona e lavoratore. Molti studenti abbandonano prima della fine degli studi il corso e quelli che si laureano a volte non trovano lavoro nella città dove hanno studiato e inoltre fattore difficile è l’abitazione. Milano deve presentarsi molto tecnologica in quanto vuole diventare molto importante dal punto di vista scientifico e deve diventare la città della digitalizzazione. Importanti sono gli scali ferroviari che possono riqualificare delle zone della città non necessariamente centrali. Milano è importante perché ha 117 consolati, 7 tra le migliori università d’Italia, ha un’alta concentrazione finanziaria e detiene il 14% delle startup italiane. Dal punto di vista turistico, il turismo è business. È necessario far fermare i turisti per più tempo. Le varie “week” attirano specialisti nel settore che diventano poi turisti della città. Importante è avere aeroporti con voli diretti, aeroporti vicino alla città, l’alta velocità, una rete di connessione molto efficiente (atm) e anche dei sistemi di car/bike sharing. CASO ADLER Risultati competitivi - > prezzo allineati tra le varie stagioni, price premium 15-20% più alto rispetto ai competitors, non fanno quasi mai sconti, forte fidelizzazione soprattutto nel periodo invernale, customer satisfaction molto alta (valore minimo 4.79 su 5), problemi occupazione in periodo estivo ma con occupazione maggiore rispetto alla media di Livigno. Risultati reddituali - > costo del personale molto alto (pochi stagionali per mantenere un livello molto alto), bassa redditività (2500 €), alti oneri finanziari (perché hanno fatto alti investimenti per esempio in ristrutturazioni) che portano a un alto indebitamento bancario, ricavi contenuti a causa di bassa occupazione estiva e degli alti ammortamenti (ricavi troppo bassi per gli investimenti che loro fanno). Risultati sociali - > personale soddisfatto (in quanto stipulano contratti più soddisfacenti rispetto ai competitors, clima aziendale interno positivo, clima con i competitors e l’apt positivo). Elementi formula imprenditoriale − clientela: invernale (molto fidelizzata, internazionale soprattutto europeo, con alta capacità di spesa, permanenza elevata) – estiva (famiglie, non fidelizzabili, 90% italiani, permanenza bassa che varia anche in base al tempo). − Struttura: a ridosso della zona a traffico limitato, albergo medio con 75 camere appena ristrutturate, livello ottimo di ristorazione anche se chiuso alla clientela esterna, spa. − Prodotto: 4 stelle effettivo ma a livello della percezione è a livello dei 5 stelle, prodotto di qualità, prezzo più alto del 15-20% rispetto alla media di Livigno, prodotto completo in quanto include numerosi servizi, parcheggio privato.