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LA DESTINAZIONE TURISTICA
Una destinazione è un “luogo meta del viaggio” che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre (culturali, naturali, artificiali…). Tale luogo deve possedere: ● Le strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore ● Il giusto richiamo emozionale Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta e genera una domanda effettiva. La destinazione può essere intesa quindi come “amalgama” di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico. Flussi turistici e destinazione Area generante – mercato di provenienza dei flussi turistici Destinazione – dove arrivano i flussi turistici. Fattori push sono stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. Caratteristiche dell’area generante: fattori economici, fattori sociali, fattori demografici, fattori ambientali… Rapporto area generatrice/destinazione: fattori geografici, fattori storici, fattori culturali… Fattori pull sono stimoli presenti nelle aree di destinazione dei flussi, che spingono i turisti ad abbandonare i loro luoghi di residenza. Attrazioni: elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un ruolo Accessibilità: raggiungibilità geografica, socio/politica, economica Informazione, accoglienza, ricettività: elementi per facilitare l’accoglienza e la permanenza dei turisti Immagine turistica: percezione che i mercati potenziali hanno del luogo Dal punto di vista manageriale esiste una considerevole differenza tra i fattori push e pull: Fattori push – la destinazione non può influenzarli Fattori pull – la destinazione è responsabile della loro forza perché essi dipendono tanto da elementi geografici, antropologici e storici del luogo, ma anche dell’agire strategico di soggetti interni alla destinazione i territori che vogliono svilupparsi come “destinazioni turistiche” devono attivare una serie di processi strategici volti a: definire lo stock di risorse, prodotti e servizi da proporre sul mercato; definire e realizzare una strategia turistica e promuovere le proprie offerte. La definizione dei confini della destinazione La destinazione si può osservare da due punti di vista distinti: ● Dal punto di vista dell’offerta, ovvero della destinazione medesima che si autodetermina
● Dal punto di vista della domanda ovvero del turista Diversi punti di vista portano a diverse definizioni dei confini della destinazione esiste un problema di identificazione e riconoscimento della destinazione. Prospettiva della domanda si ottiene quando si realizza una corrispondenza fra percezione del mercato (domanda) e l’organizzazione interna della destinazione (offerta). La prospettiva della domanda è la prospettiva più sviluppata in letteratura, è la domanda che da unità al sistema turistico, lo percepisce e quindi riconosce l’indipendenza dei confini amministrativi. Presenta dei grandi vantaggi in una prospettiva economico – aziendale, poiché aiuta il management delle diverse organizzazioni a capire quali sono i bisogni del cliente e a costruire un adeguato sistema di prodotto integrato. Risolve i problemi di definizione del sistema turistico, i cui confini dipendono dal target di clientela servito e dalla distanza fra destinazione e mercato di provenienza dei flussi. La destinazione è definita dall’interno, ha certi confini che coincidono con i limiti amministrativi. La destinazione esiste in quanto pone in essere processi organizzativi, gestionali e commerciali per sostenere la propria offerta, che deve però trovare corrispondenza con la percezione della domanda. I diversi settori che vanno a comporre il sistema turistico si caratterizzano per un diverso legame con il turista. Per alcuni settori il turista è l’unico target, per altri settori il turista è uno dei target. Prospettiva olistica
Destinazione corporate e community Oltre al processo di genesi delle destinazioni, una seconda interessante variabile che discrimina le destinazioni attiene alla ripartizione del potere e del controllo delle risorse, che si riflette quindi sulla natura dei processi decisionali e sui meccanismi di gestione e marketing della destinazione. Destinazioni corporate sono destinazioni in cui l’offerta turistica è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche. La nascita di queste destinazioni è dovuta all’iniziativa di: ● Imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence o strutture alberghiere ● Rami d’azienda di grandi tour operator internazionali che non si limitano ad aggregare servizi ma gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di supporto. ● Divisioni d grandi gruppi internazionali diversificati che decidono di investire per motivi finanziari. Caratteristiche: o Unità di controllo e comando o Coordinamento gerarchico (top-down) gestione integrata dei diversi componenti dell’offerta e capacità di modificare il prodotto in funzione dei cambiamenti del mercato o I prodotti sono gestiti come “business unit”, coordinati da piani strategici, operativi e finanziari a livello corporate con politiche di prezzo aggressive o Il focus è sulla reddittività complessiva, non di un singolo business unit o Possono affrontare investimenti consistenti perché hanno possibilità di accedere al credito o Le politiche commerciali e di marketing integrate, si avvantaggiano di un forte potere negoziale verso la distribuzione o Le destinazioni hanno grandi potenzialità di sviluppo turistico Limite: ricadute limitate del turismo sugli attori locali o I profitti operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori che spesso sono esterni alla destinazione o Le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio o Spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti o Una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti o Una volta raggiunta la maturità della destinazione non è detto che a struttura corporate voglia investire nel rilancio o in maggiori attività Destinazione community
Caratteristiche: o Le risorse e le attività sono diffuse, cioè possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziarie individuali o Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate rivolte a specifici segmenti o L’ente territoriale ha un ruolo decisivo nello sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse paesaggistiche e beni pubblici e supporta l’offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento Nelle destinazioni community sono particolarmente critiche: le attività di governance e i meccanismi di coordinamento per lo sviluppo delle offerte. Destinazione come distretto turistico
5. struttura produttiva “orizzontale” Il distretto turistico non presenta una specializzazione per fasi o verticale, quanto più per prodotti o orizzontale. Sono rinvenibili, cioè, imprese specializzate nella produzione di servizi “specifici” che attraverso un processo di assemblaggio, danno contenuto al prodotto “globale-2, oggetto di esperienza del cliente. Chi compone il prodotto globale? 6. soggetto competitivo Il distretto turistico non è percepito come somma di imprese dell’utente finale e dagli intermediari, quanto piuttosto come soggetto competitivo unitario. Il distretto nel suo complesso è chiamato a intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo. Il distretto turistico deve quindi esprimere una gestione sovraordinata o management o destination management. La destinazione come meta-impresa È possibile descrivere una destinazione secondo una prospettiva manageriale.
● Come i prodotti, anche per una destinazione esiste un ciclo di vita ● Il modello del ciclo di vita traccia l’evoluzione del territorio in relazione a: offerta della destinazione, notorietà della destinazione, consumo di territorio, impatto del turismo. Le fasi del ciclo di vita ● Esplorazione pochi turisti avventurosi visitano il territorio che offre scarsi servizi di supporto e ricettivi, l’ambiente è integro e i pochi turisti si integrano con le attività locali, stimolando l’economia ● Coinvolgimento le attività turistiche si sviluppano, nascono le prime iniziative promozionali, iniziano ad emergere mercati di provenienza definiti, cresce l’impatto ambientale del turismo sul territorio ● Sviluppo l’offerta e la promozione crescono e diventano driver importanti per la crescita della destinazione. La % dei turisti nei picchi supera quella dei residenti, i turisti diventano “clienti” e la preoccupazione per l’impatto ambientale diminuisce rispetto alla dimensione economica ● Consolidamento il turismo è un componente importante dell’economia, si pongono obiettivi di destagionalizzazione e collaborazione sistematica, l’ambiente mostra segni di deterioramento ● Stagnazione medesimo sfruttamento dell’area, la destinazione è molto nota e inizia ad essere fuori moda, il turismo porta flussi considerevoli e a volte eccessivi per il territorio, alcune strutture sono datate e l’ambiente è danneggiato ● Post-stagnazione esistono diverse alternative che dipendono anche dal management della destinazione: declino – uscita dal mercato turistico e rilancio – riposizionamento sul mercato.
applicazione alla destinazione delle teorie di marketing mix (evoluzione del ciclo di vita della destinazione). Riflette la crescente competizione internazionale e la progressiva maturità di numerose destinazioni. Il marketing di destinazione rappresenta una scelta per superare i comportamenti free riding, per sfruttare economie di scala e di raggio d’azione, per valorizzare i prodotti globali della destinazione anziché i singoli prodotti specifici. Nel tempo l’attenzione si sposta sempre di più sul livello della strategia, cioè sul modello di interazione con l’ambiente competitivo ricercato del distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti di interessi. All’interno di questo disegno strategico si situano anche i contenuti declinati in precedenza: la capacità di carico, la gestione del ciclo di vita, la strategia di comunicazione e marketing. i compiti del destination management ● Imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro ● Governare i processi politici interni e favorire occasioni formali e informali di confronto e coordinamento ● Creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo: culturali, strategiche e organizzative favorevoli all’esplicarsi delle potenzialità imprenditive ● Gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero pertanto “non ottimizzate” se delegate alle imprese distrettuali Le sfide del destination management ● Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali ● Elevata frammentazione della struttura produttiva locale, con la conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo ● Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione Limiti della gestione sovraordinata ● La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località ● Il destination management non ha un campo di azione illimitato ● La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore ● Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata
Questo compito può essere assolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico-privati), enti pubblici, enti territoriali. La destination management organization (DMO) si configura come organismo di meta-management che indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio. Strutture, ruoli e responsabilità Soggetti chiave nel governo di destinazione: Funzioni chiave di destination management e marketing: Caratteristiche del ruolo affidato a: Limiti del ruolo affidato a:
Il ruolo della DMO Tratti distintivi ed evoluzione della DMO: ● È l’organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo della destinazione ● L’obiettivo principale della DMO è quella di sviluppare e promuovere la destinazione ● In una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane come destination marketing organizations, con il compito di “vendere la città”, sviluppandone un’immagine unitaria, frutto dell’integrazione dei vari elementi dell’offerta ● In seguito, la DMO diventa destination developer, responsabile del funzionamento dei processi di gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici sostenibili alle comunità locali (visitor economy). ● Ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione ● Favorisce la condivisione di interessi e la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra attori ● Rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell’interesse delle diverse categorie di attori locali ● Esercita un compito educativo, volto a diffondere la consapevolezza che la competitività della destinazione nel lungo termine, è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla creazione di valore per l’intera destinazione e al miglioramento dell’esperienza del visitatore ● Assume un ruolo di leadership nel guidare la destinazione all’ottenimento di risultati competitivi elevati ● Ha capacità comunicative e abilità politica necessaria per coordinare gli interessi dei diversi stakeholder e per far si che i benefici siano percepiti come equamente distribuiti.
- Sostenibilità del modello di finanziamento: ● Finanziamenti pubblici pluriennali destinati a specifici obiettivi e progetti ● Autofinanziamento basato su ricavi da attività proprie o contributi privati (tassa di soggiorno)
- Coinvolgimento attivo delle imprese in comitati tecnici su specifici progetti
- Separazione tra ruoli politici e manageriali e accountability 3 livelli prioritari di intervento della DMO:
- Investimenti di marketing e promozione focalizzate su specifici obiettivi e Aree strategiche di affari
- Innovazioni delle offerte: ● Riaggregazione delle offerte esistenti su temi e segmenti prioritari ● Creazione di nuove offerte attraverso reti evolute che coinvolgono diverse filiere produttive e territori ● Progetti pilota di interesse regionale o urbano su specifici temi
- Supporto agli operatori ● Programmi di coaching e capacity building ● Intelligence di mercato La strategia e la destinazione: modelli di analisi
Uno sviluppo sostenibile della destinazione è legato alla presenza di: 1- Competenze a livello di destinazione per lo sviluppo delle offerte e gestione dell’immagine del brand 2- Meccanismi di coordinamento formali degli attori della destinazione 3- Collegamenti con altre destinazioni per progetti innovativi La formulazione della strategia di destinazione: il metodo St Gallen Il SGDM (the St. Gallen Model for Destination Management) è un metodo messo a punto dall’università san gallo che permette di progettare lo sviluppo di una destinazione turistica. È stato testato in oltre 30 destinazioni delle Alpi, consentendo di riorganizzare la governance turistica in modo più efficace e di formulare strategie di destinazione condivise. È un metodo:
A. Gestione delle strutture e delle infrastrutture turistiche Finalità: Gestione delle risorse e dei servizi che permettono ai visitatori di raggiungere la destinazione, alloggiarvi e fruire di tutti i servizi Gestione dei servizi informativi in grado di supportare i visitatori prima, durante e dopo la visita Gestione punti informativi sul territorio Realizzazione di database per la raccolta e l’analisi di informazioni sui visitatori Possono avere una natura pubblica (risorse e infrastrutture controllate e gestite dagli enti pubblici territoriali) o privata (se l’organo di metamanagement agisce come facilitatore o coordinamento di infrastrutture o strutture possedute e gestite da attori privati). B. Sviluppo di prodotti di destinazione Finalità: Integrare risorse e competenze disperse tra una pluralità di soggetti indipendenti per ottenere prodotti e servizi coerenti con le esigenze di specifici segmenti di mercato Favorire l’attrazione di flussi turistici adeguati del punto di vista qualitativo o quantitativo Valorizzare risorse, competenze e servizi di diversi attori della destinazione determinando un’equa distribuzione del valore creato sul territorio. C. Gestione strategica degli eventi Finalità: Destagionalizzare i flussi turistici Allungare la permanenza media Incrementare la spesa turistica Bilanciare del mix commerciale a favore di segmenti di clientela più interessanti Sostenere le tradizioni e le comunità locali Stimolare la crescita di diversi settori dell’industria e dei servizi. D. Gestione dei canali distributivi Finalità: realizzare un mix ottimale tra canali diretti e indiretti e tra canali online e offline al fine di: Massimizzare il livello dei prezzi e dell’occupazione Aumentare la % di valore trattenuto sul territorio Criticità: ● Crescente potere negoziale delle piattaforme di prenotazione online e delle OLTA
● Ruolo centrale dei DMS e dei portali di destinazione E. Selezione dei segmenti di mercato Selezione dei segmenti di mercato attrattivi e coerenti con il posizionamento della destinazione Qualsiasi luogo può affermarsi come meta interessante di un viaggio proponendo esperienze innovative e focalizzate su specifici bisogni, a prescindere dall’unicità delle risorse e attrattive presenti nel territorio. F. Gestione della relazione diretta con il cliente La DMO realizza relazioni personalizzate e dialogo mirato con i visitatori attuali e potenziali attraverso:
- La produzione di informazioni sui clienti in grado di orientare comunicazione e personalizzare delle offerte
- Creazione di sistemi CRM
- Customer engagement attraverso un impiego efficace dei social media G. Gestione dell’immagine e del brand Finalità: Costruire e diffondere un’immagine forte e attrattiva della destinazione e dei suoi prodotti per alimentare consensi “commerciali” all’esterno e all’interno favorire la collaborazione tra stakeholder per raggiungere obiettivi comuni Sostenere i processi di commercializzazione delle offerte sui diversi mercati Favorire la creazione di una reputazione positiva che sostiene l’attrazione di investimenti e consensi nella destinazione H. Promozione della destinazione Processi di supporto
Finalità: realizzare e mantenere l’equilibrio istituzionale La valutazione della strategia di destinazione LE STRATEGIE DI RETE Il concetto di rete/cluster di imprese Il concetto di “rete” coincide con quello di “cluster” proposto da Porter: I confini del cluster sono definiti sulla base dei legami e delle complementarietà tra settori e istituzioni che sono rilevanti per la competitività. Archetipi di governance della rete
I vantaggi delle reti per le imprese Ai vantaggi analizzati in letteratura si aggiungono i benefici finanziari (finanziamenti regionali, nazionali e comunitari; accesso al credito) e fiscali. Attività e condizioni di funzionamento delle reti
