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DESTINATION MANAGEMENT
Cos’è una destinazione turistica. Il prodotto fondamentale del turismo è l’esperienza, e proprio per questo la competizione è centrale per la creazione di valore e di redditività. Nel turismo non competono solo le imprese, ma è una competizione anche e soprattutto tra destinazioni. La destinazione Italia ha molte sub- destinazioni, come per esempio le più importanti città d’arte, che possono essere considerate business unit. La destinazione può essere considerata come il luogo della meta del viaggio che un turista sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre. Tale luogo deve avere delle strutture e delle infrastrutture per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore; e deve avere il giusto richiamo emozionale, deve essere un luogo che attrae un turista: un luogo diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta; notorietà e attrattività sono due caratteristiche fondamentali. La destinazione può essere intesa quindi come un amalgama di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico. Possiamo concepire le genesi di una destinazione focalizzandosi su questi tre livelli: Area generante dei flussi turistici, Destinazione e tra questi due c’è una Regione di transito. Cosa spinge i visitatori ad abbandonare i luoghi di residenza per visitare una destinazione? Ci sono fattori push, ossia stimoli alla domanda nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche, e possono essere fattori economici (reddito, distribuzione della ricchezza, propensione alla spesa es. tedeschi hanno un livello alto di spesa), fattori sociali (livello di istruzione, attività economiche prevalenti), fattori demografici (età, composizione delle famiglie, stile di vita), fattori ambientali (clima, urbanizzazione); ci sono altri fattori in rapporto tra area generante e destinazione, come fattori culturali (similitudine tra culture), fattori geografici (collegamenti tra i due luoghi) e fattori storici (rapporti storici tra le regioni). Ci sono anche fattori pull, ossia stimoli presenti nelle aree di destinazioni dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza, e sono: attrazioni (elementi naturali e artificiali), accessibilità (raggiungibilità geografica, socio/politica, economica), informazione e accoglienza, ricettività (elementi per facilitare l’accoglienza e la permanenza), immagine turistica (percezione che i mercati potenziali hanno del luogo). La destinazione ha influenza sui fattori pull, e mira a rafforzarli, ma non ha potere sui fattori push. Il tema dei confini: come si possono definire i confini di una destinazione. Yes Milano è l’agenzia di promozione turistica milanese, e i suoi itinerari includono anche le destinazioni sui laghi. Ci sono due punti di vista, uno che parte dal punto di vista dell’offerta e uno del punto di vista della domanda. Quest’ultima sostiene che i confini sono stabiliti in base a ciò che vede il visitatore in base ai suoi interessi e alle sue esigenze, per esempio un turista leisure o di lungo raggio a Milano può includere anche le mete sui laghi mentre uno business no. I servizi perciò sono orientati verso una porzione di territorio che il cliente individua, indipendentemente dai confini amministrativi. Al contrario, dal punto di vista dell’amministrazione, si decide di tenere validi i confini amministrativi (es. comune di Milano), e quindi si dialoga solo con gli attori presenti all’interno del comune, provincia, regione. La prospettiva più interessante è quella olistica, che tiene in conto entrambi queste visioni, sia quella generata dalla destinazione sia quella prodotta dall’area generante, in base alla clientela che si vuole soddisfare; secondo la prospettiva olistica queste visioni devono essere integrate per far sì che l’offerta sia efficace per il target che vogliamo soddisfare. Sempre di più si vuole considerare la visione della domanda, segmentando il mercato in specifici target (Canada); la Nuova Zelanda ha segmentato il mercato in base alla provenienza; la Catalunya ha deciso di segmentare il mercato in cluster di interesse. È importante che tutti gli attori interessati sul territorio siano coinvolti al fine di creare strategie coerenti e integrate, e in questo l’Australia è decisamente un buon esempio; questo diventa più difficile quando i territori sono più ampi. Una destinazione può nascere come risultato di una strategia deliberata, oppure a seguito di un processo spontaneo creato dai turisti. Quest’ultimo processo si verifica sempre meno, ma è il processo che si ha nel
1700 e 1800: il Gran Tour fa sì che l’Italia e la Francia diventino destinazioni, ma perché sono mete apprezzate dai viaggiatori. Le zone della Costa Brava in Spagna, al contrario, sono state proposte come destinazione nel secondo dopo guerra, così come Dubai a partire dagli anni ’70; in questi casi si attuano strategie deliberate da parte delle DMO. Per far sì che il processo sia spontaneo occorrono risorse uniche e inimitabili, e oggi è un processo sempre più raro. Il turismo è sempre di più il risultato di strategie deliberate da parte di destinazioni turistiche sempre più competenti. Differenza tra destinazioni corporate, che vengono gestite come aziende, e destinazioni community, come la maggior parte delle destinazioni europee, dove ci sono tanti piccoli attori che si aggregano per dare al turista un’offerta completa. Caratteristiche delle destinazioni community: Le risorse e le attività sono diffuse, cioè possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziarie individuali Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate a specifici segmenti L’ente territoriale ha un ruolo decisivo nello sviluppo di attività turistiche poiché controlla risorse paesaggistiche e beni pubblici, e supporta l’offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui. Le destinazioni corporate sono destinazioni dove l’offerta è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche (es. Disneyland di Orlando). Queste destinazioni nascono per iniziativa di privati, possono essere possedute anche da grandi holding finanziarie che vogliono differenziarsi. Non c’è il rischio di non poter garantire la qualità dell’offerta (destinazione community) perché la gestione è unica. Il focus è sulla redditività complessiva, non di singola business unit. I limiti sono legati al rischio al fatto che una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti una volta raggiunta la maturità della destinazione. È importante perciò che le attività locali siano in grado di attivare politiche normative per trattenere valore sul territorio e non solo sulla specifica attività, anche perché spesso il personale non è assunto a livello locale. La destinazione stessa è guardata come distretto turistico, ossia territori ristretti dove si concentrano aziende appartenenti ad un settore. Il sistema turistico è caratterizzato da un’elevata concentrazione di attrattive e di servizi turistici, è un sistema specializzato e aperto, e produttore di servizi; il distretto turistico ha una struttura produttiva orizzontale, ossia il soggetto utilizzatore (turista) ha tre modi per aggregare le diverse proposte offerte dal territorio che si possono misurare su due livelli: il ruolo e la partecipazione dell’utilizzatore (alta/bassa) e il controllo e il coordinamento degli attori (basso/alto); si creano così le tre modalità: o Punto-punto. Essenzialmente si tratta di fai da te, il turista si organizza autonomamente il suo viaggio. Il ruolo dell’utilizzatore è alto, mentre il controllo degli attori è basso. Il rischio in questo caso aumenta, poiché è possibile imbattersi in problematiche, e di conseguenza è possibile che il turista reputi la destinazione in maniera negativa anche per un solo disservizio. L’aspetto positivo è che c’è alta flessibilità e la possibilità di personalizzazione. o Package, ossia pacchetto organizzato. Il tour operator organizza tutto, selezionando i servizi. La personalizzazione è più bassa ma il controllo è molto alto. Il pacchetto è rigido. o Network. È considerata la modalità ideale. C’è un soggetto che seleziona ed esercita un controllo, mette a disposizione le offerte locali affinché l’utilizzatore scelga la miglior soluzione per sé stesso. Le proposte vengono fatte dal DMO o dal sito online che si occupa dell’organizzazione. All’interno di questa rete il turista può creare il suo viaggio personalizzato, ma basandosi su servizi e strutture
- Fase di sviluppo: la destinazione comincia ad avvertire delle tensioni, i turisti iniziano a superare i residenti, l’impatto ambientale è alto
- Fase del consolidamento: il turismo è una componente fondamentale dell’economia locale, sono state avviate delle attività di meta-management, gli obbiettivi riguardano la destagionalizzazione, ci sono le prime forme di deterioramento ambientale
- Fase di stagnazione: è il punto di massimo sfruttamento della destinazione, inizia a diventare una destinazione fuori moda, le infrastrutture cominciano ad essere datate e necessitano interventi di innovazione
- Bivio: si investe nella destinazione per rivitalizzarla e modernizzarla per riposizionarsi e rilanciarsi, oppure fase di declino. La destinazione è quindi dinamica e per gestire questo ciclo è indispensabile avere un’azione di governo sovraordinato, una destination management. Esiste un modello secondo cui le destinazioni vengono organizzate in base a due variabili: intensità dei sistemi di regolazione (limitata/elevata) (politiche, regolamentazione a livello di meta-management, ci sono o meno delle limitazioni da parte di un governo sovraordinato, DMO) e l’intensità dello sfruttamento turistico (limitato/elevato) (flussi turistici contenuti o elevati, a volte è possibile che la destinazione non riesca a sopportare questi flussi) e quindi si formano 4 situazione: I: Distretti emergenti specializzati in nicchie: integrità ambientale, si specifica un target preciso, situazione di equilibri) II: Quando i flussi turisti aumentano si vengono a formare distretti di massa caratterizzati da sviluppo sostenibile: la regolamentazione è alta, perciò la destinazione rimane gestibile, senza impatti troppo negativi sul territorio III: Distretti deliberati specializzati in nicchie: l’equilibrio rimane mantenuto per l’alta regolamentazione, bassi flussi turistici IV: Distretti di massa caratterizzati da turismo non sostenibile: non c’è equilibrio perché la regolamentazione è bassa, si va verso una fase di declino, alti flussi turistici. Se il forte sviluppo è deregolamentato, ci si avvia senza dubbio verso il declino, perché la destinazione viene deteriorata. Destination marketing: la prima forma con cui gli organi di meta-management si muovono sul territorio è il marketing; ci si promuove a livello nazionale o internazionale, creo una comunicazione su chi sono e verso i target a cui voglio arrivare. Ma da un destination marketing, si vuole arrivare a un destination management: la strategia del distretto non può essere delegata alle singole imprese, per mancanza di una visione ampia e per superare i conflitti di interesse. Yes Milano è la DMO di Milano, e ha voluto fare lo sforzo di esprimere una visione, su come Milano vuole essere vista, anche se per ora la visione non è fortemente caratterizzata, si raccolgono i punti di forza di Milano; c’è uno sforzo nel decidere chi vogliamo essere (marketing), ma dietro c’è la capacità di indirizzare le attività per essere coerenti a questa visione (management).
Destination management. I compiti del destination management: Imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro, puntando su elementi caratterizzanti di unicità difficilmente imitabili Governare i processi politici interni e favorire occasioni formali e informali di confronto e coordinamento, è infatti necessario far dialogare la varietà di attori che si trovano in un territorio e bisogna far condividere un obbiettivo di sviluppo Creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo, per esempio è necessario un controllo sulla qualità dei servizi, lo sviluppo deve essere armonioso e coerente con il target a cui si punta Gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero non ottimizzate se delegate alle imprese distrettuali, come il settore dei trasporti, la gestione dei diversi eventi (le weeks a Milano, che portano flussi certificati durante tutto l’anno). Le sfide del destination management: Non ci sono relazioni gerarchiche (parlando di destinazioni community) nelle relazioni con le imprese distrettuali, per esempio se c’è un congresso importante in città ed è necessario che un albergo venda delle camere a un prezzo definito, è necessario convincerlo, l’albergo non è obbligato e spesso agisce nei suoi interessi Elevata frammentazione della struttura produttiva locale Carattere pubblico dei numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata. I limiti della gestione sovraordinata: Una DMO da sola non può lavorare, ha bisogno di imprese locali solide, sane, che puntino alla qualità dei loro servizi, con una definita strategia competitiva, la sinergia tra i diversi soggetti è fondamentale; il DMO non ha un campo di azione illimitato La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento anche senza una DMO. L’attuale criticità del destination management: Crescita dell’intensità della concorrenza, molte città stanno capendo come un turismo ben gestito porti con sé molti benefici, il turismo è un driver per l’attrattività di capitali, investitori Crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica Aumento dei brand territoriali internazionali Progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi, grazie anche alla visione trasparente che offrono i social Interesse crescente manifestato da numerosi paesi verso il settore turistico come driver di attrattività. Relazione e sinergia tra impresa e destinazione. Una efficace strategia di destinazione non può prescindere da un efficace strategia da parte delle imprese del territorio. La singola impresa turistica non può pensare di ottenere risultati reddituali e competitivi significativi senza una strategia della destinazione alle spalle. L’offerta della singola struttura ha bisogno di legare il suo sistema di prodotto con un network di offerta più ampio che riguarda tutta la destinazione (trasporti, servizi ecc.). Il network di offerta diventa quindi fondamentale, perché la visione che il turista ha della destinazione ricade anche sulla singola struttura. Il network aiuta ad arricchire l’offerta di prodotto di una singola struttura, poiché questa si inserisce all’interno di un contesto molto più ampio. La comunicazione che la destinazione fa, inevitabilmente ricade anche sulla singola struttura. Se la destinazione organizza un evento, anche il singolo albergo ha la possibilità di incrementare i suoi ricavi. Il network di offerta aiuta anche il singolo albergo ad ampliare il suo target, per esempio con un evento che attrae turisti di lungo raggio che altrimenti non avrebbero visitato la città.
CASO Val di Sole – Fabio Sacco direttore dell’azienda per il turismo delle valli di Sole, Peio e Rabbi. Ente che si occupa del marketing territoriale. La val di Sole è circondata da vari parchi, tra cui il parco nazionale dello Stelvio, ed è importante per i vari impianti sciistici. Si è voluto ridisegnare, in questi quattro anni, il sistema di questa ATP a livello nazionale; si è voluto rivedere il ruolo della DMO sul territorio. La visione si è fatta più olistica. È necessario mettersi nei panni dell’ospite per pensare ad una DMO efficace per il luogo in cui si trova. Pensare alla DMO come destination marketing organization: attrarre flussi turistici e alla promozione, ma poi passare ad un destination management organization, per pensare alla qualità dei servizi e delle esperienze offerte. Non si vuole più avere un approccio indifferenziato. L’APT ha svolto anche un ruolo di coordinamento per affrontare la situazione del coronavirus, prima della chiusura anticipata della stagione; da quel momento si è cercato di chiudere in maniera ordinata la stagione. L’advertising è solo una piccola parte dell’attività di una DMO, al centro c’è il lavoro sull’empowerment degli stakeholder. Con l’università San Gallo, in Svizzera, si è lavorato per mettere in atto il modello di destination management creato proprio lì: innanzitutto, si parte dal presupposto che è il visitatore che crea la destinazione muovendosi nello spazio, quindi non si tengono in conto i confini amministrativi; si crea uno spazio destinazione sovrapponendo i territori visitati; al centro c’è l’ospite e la destinazione si legge attraverso i suoi occhi. Sono stati realizzati dei workshop per adattare il modello al territorio: su delle cartine sono stati mappati i flussi turistici, ossia dove i turisti si recano durante il loro soggiorno sul territorio, e sono stati trovati 190 flussi, di cui 30 trasversali relativi a tutta la valle e 160 localizzati in specifiche aree della valle. Per ogni esperienza è stata compilata la maturità, il tipo di stagionalità, le potenzialità. Sono state così create 21 mappe con la sovrapposizione dei flussi. Il metodo San Gallo è interessante perché permette di condividere e mettere a sistema la conoscenza che ogni attore ha riguardo al territorio. Si analizzano le singole esperienze prima di sovrapporre i flussi: (slide) Si sono rivisti i ruoli di una nuova APT, a seconda dell’offerta e della località (il ruolo della DMO): Cabina di regia Sviluppo del prodotto Contenuti e supporto alla vendita Si tende però sempre a presidiare tutte le fasi del customer journey. L’organigramma dell’ATP è stato riordinato in base alle nuove funzioni individuate. Si passa poi a progetti concreti. Il tema della mobilità è stato considerato un tema centrale e quindi con un approccio da cabina da regia da parte dell’ATP: le leve non sono tutte in mano dell’ATP, partecipano diversi
soggetti e operatori, c’è una rete che sostiene e attiva i servizi, ma l’ATP è il luogo dove questi processi vengono ideati e poi controllati. Fino al 2016 c’erano dei collegamenti skibus che collegavano la valle ai vari impianti sciistici, ma non c’era un disegno unitario e il servizio non era così efficiente, c’erano varie linee sparse che non fornivano un’alternativa valida al trasporto su gomme offerto da privati (skibus privati di alberghi). Dal 2017 si è creato un hub in modo tale che l’ospite sia in grado di spostarsi in qualunque località della valle comodamente e per dirigersi verso tutti gli impianti; sono state potenziate anche le linee interne. Nell’anno successivo si sono ancora potenziati ulteriormente i servizi, poiché si è vista la potenzialità di questo servizio di mobilità urbana. Nel 2019 sono state aggiunte altre due linee interne. Forte implementazione di navette pubbliche che ormai sostituisce quasi completamente i servizi privati. Si vuole potenziare ancora di più questo servizio. Sul tema dello sviluppo del prodotto, le esperienze turistiche sono al centro della strategia. È stato attivato lo scorso anno un progetto chiamato “Val di Sole top experience” per andare a potenziare i servizi offerti dagli experience creator, sia si voleva migliorare l’esperienza turistica in sé, sia la comunicazione, sia il packaging. Per quanto riguarda l’innovazione del prodotto invernale, c’è un progetto chiamato “Ice music”: un concerto con strumenti fatti interamente di ghiaccio. Il “Bike park Val di Sole” è stato arricchito con nuovi percorsi. Nella Val di Peio è stato attivato un progetto di sostenibilità ambientale, eliminando le plastiche monouso, per arrivare ad essere la ski area più sostenibile. “Doga” è un progetto di cicloturismo, perché molti turisti si spingevano fino al Garda. Per coinvolgere i vari attori locali, questi avranno dei benefici in base all’apporto economico che mettono nell’ATP. Sono organizzati vari banchi in base all’argomento che si tratta. La Governance, il governo della destinazione. La governance di una destinazione (community, quindi senza rapporti gerarchici tra le piccole aziende che gestiscono autonomamente i propri obbiettivi) è necessaria affinché gli attori locali agiscano in maniera sinergica, combinando proficuamente la dialettica tra cooperazione e competizione, che comunque rimane tra le varie aziende. L’azione di governance indirizza verso comportamenti coerenti verso degli obbiettivi di sviluppo locale condivisi (tavoli di lavoro per discutere e per realizzare una visione condivisa), focalizzandosi sulle risorse e sulle competenze distintive e non imitabili che possono accrescere la competitività del territorio e la forza di attrazione nei confronti di visitatori ed economie esterne. Come si organizza la DMO. Esistono vari modelli di governance, nessuno è ideale o perfetto, si sceglie in base al territorio in cui si opera. Anche con sistemi di meta-management assenti o veramente deboli, si possono avere risultati concreti per le aziende del territorio. Ma negli ultimi anni, molte città hanno iniziato ad investire molto sul brand della destinazione, il turismo viene visto come un driver importante per lo sviluppo del territorio; una destinazione attrattiva dal punto di vista turistico è visto come attrattivo per gli investitori, e perciò la competizione è molto forte. Perciò, è molto difficile ora essere sul mercato con la propria destinazione senza avere un’azione di meta-management efficace e competente. La figura del destination management è ormai una figura fondamentale. Si possono avere 4 modelli organizzati in base a due livelli: le funzioni di governo (concentrate in un ente o diffuse sul territorio e quindi portate avanti da molti attori) e i meccanismi di coordinamento (stringenti, forti o deboli). Modello: Imprenditoriale: meccanismi di coordinamento forti e funzioni di governo diffuse. Un esempio è Barcellona, dove la DMO è pubblica e tutti gli aspetti della promozione sono controllati sul territorio in modo imprenditoriale, dove le funzioni sono diffuse, poiché ci sono vari attori.
L’approccio risulta molto strategico se affidato ad un ente privato. Il settore pubblico ha a cuore i risultati sul territorio (destination awareness) e gestisce molti settori, come per esempio i trasporti, che non potrebbero essere controllati da un ente privato. PMI: piccole e medie imprese. Il settore privato ha una conoscenza approfondita del cliente, e questa conoscenza deve essere condivisa. Spesso le innovazioni vengono proprio dal settore privato. Il meta-management deve mettere a sistema le conoscenze del privato e le energie imprenditoriale, per tradurle in strategie (Val di Sole). Ci sono situazioni in cui un solo attore privato svolge la funzione della DMO (è un’agenzia), in Val di Sole invece l’APT è pubblica. C’è comunque una prevalenza di pubblico, solitamente almeno la partenza è finanziata dal settore pubblico e poi intervengono dei privati; solitamente i privati prendono in mano il ruolo di DMO se il settore pubblico non è in grado. SEA ha svolto il ruolo di DMO come mezzo per arrivare alla massimizzazione dei profitti. Studio: le destinazioni che hanno una DMO strutturata, hanno una reputazione superiore? Si. Le destinazioni con una DMO hanno dei risultati a livello di reputation superiori rispetto ad altre. La DMO rappresenta diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo della destinazione. L’obbiettivo principale della DMO è quello di sviluppare e promuovere la destinazione. Qualche anno fa la DMO svolgeva prevalentemente azioni di marketing e di comunicazione del brand (destination marketing organization); col tempo invece hanno svolto sempre di più un’azione sovraordinata, pianificando proprio la città, ampliando il loro campo d’azione; ultimamente lo sviluppo attrattivo del territorio si è integrato molto con lo sviluppo urbano della città (tema della visitor economy). La DMO esprime la visione dello sviluppo e il posizionamento desiderato, svolge una serie di processi sovraordinati e l’obbiettivo di questa azione è duplice: ottenere un equilibrio competitivo esterno (concorrenza con altre destinazioni che si muovono sugli stessi target, la destinazione deve essere attrattiva; la destinazione è una meta-impresa in concorrenza con altre meta-imprese e deve essere in grado di attrarre il target desiderato), ma anche arrivare ad un equilibrio istituzionale interno (far comunicare e dialogare i vari attori sul territorio per arrivare ad obbiettivi di lungo periodo e perché la destinazione sia competitiva). Ci sono vari modelli di DMO: A Francoforte e Barcellona sono state create DMO ad hoc per la gestione del turismo. A Francoforte è una DMO pubblica, mentre a Barcellona è nata negli anni ’90 è da per il 50% finanziata dal Comune e per il 50% dalla Camera di commercio. Vecchio modello che si occupa solo del turismo. Dato che il turismo è visto come driver del territorio, usato con il fine di raggiungere uno sviluppo più ampio, Manchester ha deciso di creare “Marketing Manchester”, un’agenzia di promozione generale controllata per il 100% dalla città, al cui interno c’è un team per la promozione specifica del turismo chiamato “Visit Manchester”. L’azione è svolta soprattutto ad un livello di marketing.
Nuovo modello che si occupa della promozione della città e territoriale, e poi in particolare del turismo. Lione negli ultimi anni ha avuto uno sviluppo attrattivo importante, gestito in un’ottica integrata. “GrandLyon” ha al suo interno “OnlyLyon” che gestisce tutto il comparto turistico, riscuote anche la tassa di soggiorno. Le azioni non sono svolte solo sul marketing, ma su molti altri processi. Come si capisce se una DMO è di successo, con quali indicatori. Si devono vedere i risultati competitivi (flussi turistici, target con buona capacità di spesa, stagionalità, occupazione degli alberghi), ma questi risultati potrebbero essere positivi anche senza una DMO. Si deve anche verificare se la collaborazione tra i vari attori c’è effettivamente e se si svolgono azioni di coordinamento. La governance può assumere le forme più diverse, ma i casi di successo hanno queste caratteristiche: Il coordinamento tra il livello locale, regionale e nazionale è molto forte. I livelli di questa collaborazione sono diversi, a seconda dell’area di meta-management: Livello nazionale: Regionale: Locale: Hanno tutti un modello sostenibile dal punto di vista finanziario. Il modello si può autofinanziare nel tempo. Per esempio, Barcellona (modello molto imprenditoriale, la DMO gestisce in prima persona dei prodotti a livello locale, come i bus per i turisti, i tour) ha un budget di 62 milioni di euro e il 90% è autofinanziato, con i propri ricavi riesce a coprire il 90% del budget, il 3% arriva dai fondi pubblici e il 7% dalla tassa turistica. Francoforte riesce a coprire il budget (8 milioni) per il 62% con i propri ricavi e il pubblico contribuisce con il 38%. Lione ha un finanziamento del 65% proveniente dal settore pubblico (dalla Città metropolitana) e per il 35% riesce a coprire il budget (7 milioni) con i propri ricavi. Manchester ha una struttura simile (5 milioni) a quella di Francoforte, e ha un 60% di fondi pubblici e un 40% di autofinanziamento. A Manchester, l’impatto economico del turismo sulla città è cresciuto del 91% in 10 anni, dal 2005 al 2015, e questo fa sì che tutti i finanziamenti pubblici siano quindi coperti. È importante quindi che la destinazione sia stabile, e che sia in grado di rigenerarsi. È importante che i fondi siano investiti in attività efficienti, che siano in grado di remunerare. Barcellona partì ad nel ’94 con un finanziamento completamente proveniente dal settore pubblico, ma negli anni è diventata in grado di autofinanziarsi quasi al 100%, grazie ai ricavi propri del modello imprenditoriale. Ci deve essere un ritorno positivo per gli enti pubblici e anche una sostenibilità dei fondi privati. I finanziamenti pubblici non sono a pioggia, ma pluriennali destinati a specifici obbiettivi e progetti. L’autofinanziamento è basato sui ricavi da attività proprie (come può essere la Card cittadina) o contributi privati (tassa di soggiorno). Coinvolgimento attivo delle imprese, che può avvenire in modi diversi:
visione d’insieme anche se a volte non è un problema di piattaforma ma di volontà di dialogo, ottimizzazione delle statistiche turistiche e l’osservatorio turistico digitale. Toscana 28 ambiti turistici: aggregazioni di Comuni con budget dedicato per definizione piano territoriale di sviluppo locale Piani Turistici Omogenei: insiemi di beni e di servizi di un territorio che compongono un’offerta in grado di rispondere alle esigenze di specifici della domanda turistica) I processi di meta-management e la valutazione della strategia di destinazione. La strategia di destinazione è l’insieme delle risorse tangibili e intangibili organizzate dal territorio per offrire un certo tipo di esperienza, disegnata sulle attese di specifici flussi di visitatori; se i visitatori sono soddisfatti generano una ricchezza, che può essere investita su nuove iniziative che valorizzano le risorse territoriali, che a loro volta offrono nuove esperienze. Questo circolo virtuoso (se ben gestito) riguarda l’equilibrio competitivo del territorio. Esiste anche un equilibrio istituzionale, che riguarda la collaborazione di tutti quegli attori presenti sul territorio che in una destinazione community gestiscono le risorse (alberghi, musei, trasporti ecc.); devono lavorare su un’offerta integrata e sulla qualità dei loro servizi. Senza la cooperazione tra gli attori non è possibile generare un reddito valido in confronto alla concorrenza. Non esiste un rapporto gerarchico tra i vari attori quindi bisogna creare tavoli di lavoro formali o un processo di comunicazione informale. Ogni destinazione ha un vantaggio comparativo, rispetto alle altre destinazioni, che riguarda la disponibilità di risorse e attrattori (ci sono destinazioni più ricche e altre più misere; le attrazioni e le risorse possono essere naturali, possono riguardare i trasporti, la cultura, lo sviluppo economico ecc.; è la dotazione iniziale) e poi c’è un vantaggio competitivo, che riguarda le azioni intraprese dal management della destinazione o dagli attori per valorizzare le risorse del territorio (come la dotazione iniziale viene utilizzata, sfruttata e gestita). I processi di meta management si collocano al livello dello sfruttamento delle risorse, per arrivare ad un vantaggio competitivo, cioè ad una superiorità della destinazione rispetto ai propri competitors. Quali sono i processi che vengono attuati per realizzare questo equilibrio competitivo e istituzionale: i processi primari, riconducibili allo sviluppo e alla comunicazione delle offerte di destinazione (riguardano la parte competitiva), e i processi di supporto, che sono attività finalizzate a supportare i processi primari creando consenso e cooperazione tra gli attori (riguardano la parte istituzionale). I processi primari riguardano le decisioni relative alla valorizzazione delle risorse e le scelte relative ai prodotti, ai mercati, alla comunicazione e alla vendita delle offerte. Un’efficace gestione dei processi primari è la condizione necessaria per creare e difendere il proprio vantaggio competitivo e quindi il posizionamento superiore ad altre destinazioni, ma anche per generare un guadagno in modo tale da poter
sviluppare nuove offerte e migliorare i servizi già presenti. I processi primari possono essere classificati in due insiemi:
- Investimenti e sviluppo delle offerte, che comprende processi di: A. Gestione delle strutture e infrastrutture turistiche, si riferisce a tutta la gestione delle risorse e dei servizi che permettono ai turisti di arrivare alla destinazione, di alloggiare e di fruire di tutti i servizi; alla gestione dei servizi informativi in grado di supportare i visitatori prima, durante e dopo la visita; alla gestione dei punti informativi sul territorio; alla realizzazione di database per la raccolta e l’analisi di informazioni sui visitatori. Questi processi possono essere gestiti da attori pubblici (risorse e infrastrutture controllate e gestite dagli enti pubblici territoriali) o privati (se l’organo di meta-management agisce come facilitatore o coordinatore di infrastrutture o strutture possedute e gestite da attori privati). (esempio SEA) B. Sviluppo di prodotti e di destinazione, le finalità sono l’integrazione delle risorse e delle competenze sparse sul territorio e appartenenti a diversi soggetti indipendenti per ottenere prodotti e servizi coerenti con le esigenze di specifici segmenti di mercato, l’attrazione di flussi turistici adeguati dal punto di vista qualitativo e quantitativo, e la valorizzazione delle risorse, delle competenze e dei servizi di diversi attori della destinazione determinando un’equa distribuzione del valore sul territorio (tutti gli attori devono essere inclusi). (esempio Toscana) C. Gestione strategica degli eventi, le cui finalità sono la destagionalizzazione dei flussi turistici, l’allungamento della permanenza media, l’incremento della spesa turistica, il bilanciamento del mix commerciale a favore di segmenti di clientela più interessanti (che altrimenti non arriverebbero sul territorio), il sostenimento delle tradizioni e delle comunità locali (eventi culturali), e lo stimolo della crescita di diversi settori dell’industria e dei servizi (Salone del mobile). (L’Irlanda del nord si è rilanciata sul mercato basandosi proprio sugli eventi).
- Marketing e comunicazione esterna, che comprende processi di: D. Gestione dei canali distributivi. Tema centrale legato al crescente potere delle piattaforme di prenotazione online (OLTA), importantissime per dare visibilità alla destinazione e per creare flussi, ma trattengono molto del creare valore poiché hanno margini alti. La tecnologia consente di aggregare l’offerta di diversi attori, in modo da creare offerte integrate. Utilizzando i portali di destinazioni (iniziative del territorio), l’intero valore viene trattenuto sul territorio (non si utilizzano le OLTA). Entrambi i sistemi (portali di destinazioni e OLTA) devono essere utilizzati, in modo da massimizzare il livello dei prezzi e dell’occupazione e aumentare la percentuale di valore trattenuto sul territorio. E. Selezione dei segmenti di mercato: è necessario selezionare segmenti di mercato attrattivi e coerenti con il posizionamento della destinazione. Qualsiasi luogo può affermarsi come meta interessante proponendo esperienze innovative e focalizzate su specifici bisogni, a prescindere dall’unicità delle risorse e attrattive presenti nel territorio. Bisogna porsi due domande: quali sono i costi, i problemi da superare per attrarre quel target, e quanto è attrattivo quel target e quali sono i benefici che porta con sé. F. Gestione della relazione diretta con il cliente, la DMO realizza una serie di azioni mirate per creare engagement con i visitatori attuali e potenziali. La DMO quindi ricerca informazioni sui clienti (attuali e potenziali) e crea una comunicazione ed una promozione ad hoc, crea dei sistemi di CRM (customer relationship management), e utilizza anche i social media. G. Gestione dell’immagine e del brand, le cui finalità sono la costruzione e la diffusione di un’immagine forte e attrattiva della destinazione e dei suoi prodotti per alimentare consensi commerciali all’esterno e, all’interno, favorire la collaborazione tra stakeholder per raggiungere
CASO Attractions – destination management - Massimiliano Freddi Disneyland Paris è la prima destinazione turistica europea, parlando di 15 milioni di visitatori all’anno. IAAPA è l’associazione mondiale per le attrazioni e i parchi. Quando parliamo di attrazioni, si possono prendere in considerazione molti punti di vista, come per esempio i musei, e Trip Advisor riunisce tutte le tipologie di attrazioni sotto un unico ombrello. Negli anni ’50 Walt Disney, regista, idea Disneyland a Los Angeles, in una zona non centrale. È stato il primo parco creato nel mondo. Nell’organigramma, la parte di pubblicità occupa molto spazio. Impatti economici, sono di tre tipi: One-shot: investimento iniziale molto ampio, centinaia di posti di lavoro per lo sviluppo e la costruzione Impatto diretto: il parco diventa una piccola città, si danno molti posti di lavoro per il funzionamento Impatto indiretto: l’attrazione viene aperta e porta valore nella zona, gli hotel ospitano più clienti In Europa vengono contati circa un migliaio di parchi, divisi tra parchi acquatici, a tema o divertimento, e dei parchi coperti molto più piccoli detti Family Entertainment Centres. In Italia ci sono 150 parchi, ma sono più piccoli rispetto ai 70 parchi tedeschi. La Germania ha 44 milioni di visitatori nei parchi, l’Italia 27. Direct revenue in Italia 569, Indirect Revenue 1265; l’impatto sul territorio è quindi molto alto. In Europa questa industria muove 177 mila dipendenti diretti e indiretti. La sicurezza in un parco viene prima di qualsiasi cosa. Tra Retail e Food & Beverage si guadagna di più rispetto al biglietto d’entrata; sono gli ambiti più importanti in un parco. Per analizzare l’attrazione, si possono considerare due livelli: l’adrenalina e se il visitatore è passivo o attivo. Il concetto principale alla base dei parchi è l’innovazione; è importante innovare ed innovarsi. Le novità spaziano nei settori più disparati: può essere un hotel o una nuova montagna russa. Trend del settore in questo momento. Mercato maturo, what’s next? Gardaland si sta concentrando sempre di più sull’hotel e sulle attrazioni per bambini piccoli e famiglie. Anche la tecnologia è un aspetto importante, per esempio si includono i VR: ma in questo caso, quando la tecnologia è assoluta protagonista, spesso non funziona, perché c’è bisogno di un personaggio a cui ci si lega; la tecnologia deve essere nascosta. Resortification: sempre di più i parchi vogliono essere un’attrazione aperta 365 giorni l’anno dove il soggiorno duri più di un giorno. Innovating format: vecchi format, come il golf, rivisti in chiave moderna. Ibridazione dei settori: in Germania, un grande produttore di fragole ha creato un parco divertimenti. Un brand può essere applicato nell’apertura di un parco, come per esempio Harry Potter. Tra i bambini, c’è molta più differenziazione, quindi non si può più parlare di comunicazione di massa. Mass customization: a Disneyland il braccialetto tiene traccia di tutto quello che il cliente fa, e questo permette un servizio personalizzato. È importante che una destinazione sia iconica, riconoscibile immediatamente. Quando si parla di destinazione è importante essere globali, ma anche essere locali; bisogna prendere in considerazione il contesto in cui si lavora: “Autentically global, distinctively local”. A Dubai sono stati aperti
parchi basati su un format globale, senza elementi di distinzione, e questo non è stato recepito dai cittadini. La sostenibilità è un concetto molto importante al giorno d’oggi, Leolandia usa materiale riciclabile e ogni anno con un evento invita i bambini a ripulire il parco. Disneyland Paris ha portato una grande innovazione nel territorio, ora quella zona è abitata e ha molti servizi, come la metro. Liseberg è il parco di Göteborg, in Svezia, ed è di proprietà del Comune poiché è molto integrata col territorio. Il valore creato sul territorio è di 3 milioni. Efteling è il parco delle fiabe, e ogni anno visita 5 milioni di visitatori, ed è una Nature Park Foundation, che vuole preservare il patrimonio naturale. Cosa possono imparare le destinazioni tradizionali dalle attrazioni: una strategia a lungo termine 5-10 anni, partire da una domande di base ossia per chi è la nostra destinazione (iper segmentazione), qual è l’apporto che portiamo alle persone (empatia), creare un brand e sostenerlo nel tempo, identificare un icona (identità visibile che permettono di essere riconoscibili), diventare indimenticabili poiché si vivono delle esperienze (non per gli asset che si posseggono), tecnologia invisibile nell’esperienza, ma la tecnologia deve essere usata per la distribuzione e la promozione (con la prenotazione a data fissa si gestiscono i flussi in modo migliore), la collaborazione tra pubblico e privato è irrinunciabile, usare big data, sostenibilità come DNA (ambientale, d’impatto ed economica, una destinazione deve essere in grado di generare fatturato e di restare in piedi). Francesco Tapinassi. Seminario. La tecnologia alla base di una DMO moderna è definita da un acronimo: il DMS, destination management system. Nel Piano strategico per il turismo erano state individuate alcune finalità e alcune azioni per digitalizzare il settore. Si è voluto creare un capitolato tecnico generale, un software base su cui le varie regioni avrebbero potuto lavorare. Il DMS deve avere un’interfaccia lato visitatore, per rendere competitiva l’offerta del territorio. È necessario analizzare i fabbisogni dei turisti. L’Italia è molto forte sulla fase del dreaming, risulta addirittura prima per la ricerca online. Purtroppo, non è altrettanto competitiva nella fase del planning. È quindi importante che un DMS abbia un’interfaccia customer centric, che consenta al visitatore di pianificare il suo viaggio. La DMS è un prolungamento della DMO; è necessario che la DMO abbia degli obbiettivi ben definiti, e la DMS deve essere attivata per il perseguimento di questi. Il DMS crea un network, e tutti gli attori interessati e che sono coinvolti nell’esperienza complessiva sono connessi. Il DMS è utile anche per mettere a sistema destinazioni su più livelli. In Italia ci sono pochi brand forti, e sono soprattutto città come Roma e Venezia, mentre i brand regionali sono più deboli, anche se spicca la Toscana; c’è una forza centrifuga che tende a sottolineare la propria rappresentazione, non si evidenzia che si fa parte di un ambito più grande, come il sistema Italia, ma un DMS può aiutare a superare questo ostacolo, utilizzando i brand principali (non lavorando in autonomia) e rappresentando la destinazione complessivamente. Non è semplice trovare una definizione generale DMS. La D sta per destination, anche se molti pensano stia per data. È un sistema organizzativo della destinazione. È uno strumento che permette di gestire le informazioni, l’accoglienza, la promozione e la commercializzazione attraverso un unico sistema e di distribuire questi dati attraverso più canali di distribuzione. I DMS sono gli unici strumenti che permettono di svolgere tutte queste funzioni attraverso un unico meccanismo. Il DMS aiuta a collegare attori che in altro modo non sarebbero vicini, e questo può rendere l’esperienza migliore. Il DMS si compone quindi di 4 elementi: informazione, accoglienza, promozione e commercializzazione. In realtà in Italia la dimensione commerciale non viene applicata al DMS, rimane al privato. Il DMS è un
Casi di studio. Open System è il sistema che sta usando la Francia. È un market place, ossia tutti gli attori possono presentare un servizio acquistabile. Il sistema non è stato imposto alle DMO francesi ma si è imposto in maniera naturale. La piattaforma ha aiutato la collaborazione tra soggetti diversi, che ha portato ad un miglioramento dell’esperienza. Tutti i paesi che si affacciano sulla Loira si sono messi a sistema; i cinque dipartimenti regionali che sono attraversati da questo fiume hanno adottato Open System riuscendo così ad alimentare in modo sistematico e completo il sito della Loira creato ad hoc. Open System si è evoluto nel 2019, ha inserito un ulteriore strumento chiamato Open Experiences, poiché serve uno strumento in grado di interconnettere soggetti anche variegati che lavorano insieme per la generazione di esperienze di successo (memorabili, personalizzate). Il caso Inghilterra, new mind, usato in alcune destinazioni in Inghilterra. C’è un DMS più tradizionale, più legato alla gestione pubblica della destinazione; content management system, un unico grande sistema di raccolta delle informazioni, in cui rientrano gli UGC; interfaccia commerciale, l’accommodation booking. Nel 2018 venne creato il primo percorso multimodale fra Londra e Bristol, percorribile in treno, bici, a piedi, su acqua o su strada, l’aggregazione delle informazioni, è stata resa possibile grazie al raggruppamento dei dati provenienti dalle destinazioni lungo il percorso, fornendo un brillante esempio di tecnologia DMS che aiuta le DMO a lavorare in sinergia e a creare progetti multilivello e sovra-ambito. Il caso Germania, Austria e Slovenia, utilizzato anche in Veneto e in Abruzzo: software della società Feratel. È modulare e consente di acquisire pacchetti di servizi, gestire le informazioni, generare esperienze (product management) fino al booking vero e proprio. Molto importante il rapporto con gli utenti: chat, assistenza remoto. L’utilizzo della stessa piattaforma ha portato all’unione di territori e stati diversi, abbattendo i confini della geografica amministrativa. Regione Toscana La comunicazione digitale turistica è affidata a Fondazione sistema Toscana, che gestisce il portale Visittuscany. Si sta lavorando ad un osservatorio turistico digitale, che ottimizzi tutte le banche dati che la Regione possiede, che però oggi sono scollegate fra loro. Banche dati che diano informazioni utili per muoversi e realizzare azioni. Ottimizzare le statistiche turistiche ma migliorare anche gli uffici di informazione, che sono prevalentemente locali e anch’essi scollegati fra loro (ognuno parla del suo comune e non sa nulla dell’altro): rafforzare il senso di appartenenza alla macroregione, alla Toscana, che è determinante. Questo si può fare tramite una piattaforma condivisa che permetta di migliorare la conoscenza della regione valorizzando quindi le risorse turistiche regionali (sono a Firenze ma so cosa si può vedere a Lucca o Siena, potendo così allungare la permanenza), in modo tale da rispondere in maniera efficace alle esigenze dei visitatori, utilizzando anche le FAQ. Gli uffici di informazione sono importanti hub della conoscenza dei visitatori, che monitorano i flussi di turisti, e se si tratta di escursionisti oppure di turisti che stanno per due/ tre notti, fornendo informazioni importanti tramite la raccolta delle FAQ. MAKE: piattaforma collaborativa di visittuscany.com, nata dall’idea di costruire una redazione diffusa, in cui non c’è solo un team che carica i contenuti, ma anche soggetti che si accreditano e diventano redattori. Soggetti che possono essere operatori turistici o enti istituzionali, come comuni che possono accedere per modificare le informazioni del loro territorio (per questi comuni piccoli è importante, perché sfruttano il brand Toscana). Molto importante è l’affidabilità delle informazioni, e c’è bisogno di certezza che queste siano verificate. È importante dunque stabilire la tassonomia delle informazioni: come descrive un
itinerario, quali campi riempire per caricare una proposta di viaggio, che rendano facile l’interfaccia per gli utenti. A livello di eventi nessuno si è mai posto il problema di descrivere nella stessa maniera gli eventi a livello nazionale (per esempio tutti gli eventi lirici), e così avrebbero potuto conferire in un unico database, ma non essendo state stabilite le regole inziali ciò non è possibile. Un DMS dovrebbe dunque fare questo, mettere in rete offerte diverse per dare l’idea ai turisti internazionali di un’immagine unita. AIM GROUP INTERNATIONAL FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NELLA CANDIDATURA E NELL’ORGANIZZAZIONE DI UN GRANDE EVENTO INTERNAZIONALE AIM gruppo leader nel settore degli eventi del mondo business (eventi congressuali), dall’evento piccolo di 20 persone all’evento di 30.000 partecipanti. Servizi che offrono: meeting, eventi, congressi, consulenze eventi nel campo sportivo… VanGoGh, parte di AIM, è la prima agenzia interattiva multicanale molto importante a livello digitale per la diffusione delle offerte. Tipologie di eventi Eventi associativi: in campo medico scientifico, tecnologico, degli ordini professionali o eventi sportivi. Eventi corporate: convention aziendali, incentive e lanci di prodotto Eventi governativi: impostazione diversa rispetto ai due precedenti Terminologia: PCO (Professional Congress Organiser), DMC (Destination Management Company; la società o l’organizzatore del congresso, che a volte si trova a dover organizzare il congresso in una destinazione in cui non opera, si appoggia in questi casi per i servizi locali al DMC), CB-CVB (Convention Bureau, enti che possono essere privati, pubblici o misti e che si occupando della promozione dal punto di vista congressuale, e Convention & Visitor Bureau, che promuove il territorio non solo dal punto di vista congressuale ma anche turistico), DMO (Destination Marketing Organization) come YesMilano nella città milanese. Tender o biding process: procedura di gara, ovvero quando si apre la possibilità di partecipare ad una gara. RFP – Request for proposal: linee guida ufficiali nelle quali viene richiesta la sottomissione di un’offerta per l’acquisizione di eventi futuri; documento di accompagnamento alla gara, che da una serie di parametri su come deve essere strutturata l’offerta. BID: offerta formulata in seguito ad un invito a ospitare un evento in una destinazione (processo di candidatura). Bidding destination: destinazione che si candida ad ospitare eventi nel proprio paese. RFP, Tender, Gare nascono dalle opportunità individuate durante l’attività di ricerca e analisi oppure da bid spontanei ricevuti da enti e soggetti nazionali e internazionali (è il cliente che mi cerca). La ricerca e l’analisi sono importanti per cercare le diverse opportunità che ci possono essere, ma anche per l’aggiornamento (capire come si muovono i competitor o le associazioni), per individuare nuovi clienti e per approfondire i clienti già consolidati. Per la ricerca sul mercato nazionale non esiste un database, e bisogna dunque analizzare i siti specifici delle associazioni e delle edizioni precedenti degli eventi (chi ha gestito il processo in precedenza e se si tratta di un competitor a lungo termine, per capire se organizzerà quel congresso per più anni) e siti delle varie sedi congressuali. Per il mercato internazionale c’è ICCA (associazione dei congressi a livello internazionale) con un database che permette di cogliere informazioni;
