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COMPETIZIONE TURISTICA
La centralità delle destinazioni nelle dinamiche della competizione turistica è ampiamente condivisa in letteratura, infatti le scelte dei turisti, più che sui singoli servizi offerti dalle singole imprese , si basano sulla valutazione della capacità delle destinazioni di rispondere ai loro bisogni attraverso sistemi di offerta competitivi per prezzi e qualità delle esperienze proposte. Quindi, la sfida competitiva si gioca innanzitutto a livello di destinazioni e, solo dopo, a livello di imprese , dunque oggi le destinazioni assumono le caratteristiche di entità concorrenziali che devono posizionare i propri prodotti in modo da conferirgli unicità e differenziazione. La competizione è incentrata sulle destinazioni turistiche, perché il prodotto fondamentale del turismo è proprio l’ esperienza che il turista vive nella destinazione. Il prodotto turistico è l’esperienza concreta che avviene in una destinazione ed è un elemento cruciale su cui lavorare per la competitività del turismo. In particolare, per rafforzare la competitività di un’impresa del turismo si deve ragionare su azioni a livello sovraordinato , a livello di territorio, di destinazione. Es. la competitività di un hotel in Val di Fassa dipende innanzitutto dalla competitività del territorio della Val di Fassa, cioè dalla competitività dell’Italia come destinazione interessante per il turismo montano. Il vantaggio competitivo di una destinazione, cioè la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo e risultati economici superiori alla media, dipende principalmente dalle
- decisioni di posizionamento complessive della destinazione (destination management)
- decisioni di posizionamento intraprese dalle singole imprese della destinazione (strategie competitive d’impresa) che assicurano la coerenza strategica. Nel 1997 Bieger paragona la destinazione a un’ unità strategica di business che in quanto tale costruisce il proprio posizionamento di mercato, attraverso cui si differenzia dai concorrenti e quindi contribuisce a creare la competitività di un paese, di una regione, di un territorio… Dunque, il territorio si deve analizzare e gestire come una meta azienda , in modo simile a come si gestisce un’azienda e a livello sovraordinato.
DESTINAZIONE TURISTICA
Una destinazione è un “ luogo meta del viaggio ” che un turista desidera e/o sceglie di visitare in ragione delle attrazioni (culturali, naturali, artificiali) che offre. Tale luogo deve possedere:
- strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’ arrivo e il soggiorno del visitatore (es. offerta alberghiera, servizi di ristorazione, entertainment, trasporti…) e
- il giusto richiamo emozionale (es. notorietà, immagine) Un territorio diventa destinazione quando il mercato (i possibili target) diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva. Quindi gli elementi che compongono e determinano il sorgere di una destinazione sono: uno spazio geografico ben definito, il mercato (domanda e offerta) e le risorse (strutture, attività, attori…) che permettono di vivere l’esperienza. La destinazione può essere quindi intesa come “amalgama” di prodotti , servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico definito. La destinazione è uno specifico sistema di offerta turistica locale caratterizzato da un patrimonio di risorse , di fattori di attrattiva situati in uno spazio definito ; a partire dai quali realizza un’ offerta turistica articolata e integrata rivolta a specifici target ; attraverso la partecipazione di numerosi attori. Fattori PUSH e fattori PULL Ciò che spinge i visitatori ad abbandonare i luoghi di residenza per visitare una destinazione sono i fattori push e i fattori pull. ● I fattori PUSH sono stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione , di provenienza dei flussi, che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. Dal punto di vista manageriale la destinazione non può influenzarli o comunque ha pochi margini di intervento. Tuttavia, è importante comprenderli, anche perché sono fondamentali ad es. per individuare i mercati più attrattivi. I fattori - economici (reddito, distribuzione della ricchezza, propensione alla spesa) - sociali (attività economiche prevalenti, livello di istruzione) - demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie) - ambientali (clima, morfologia, urbanizzazione) riguardano caratteristiche dell’ area generante. I fattori - geografici (distanza fra le regioni, collegamenti) - storici (rapporti storici fra le regioni) - culturali (similitudine fra le culture) es. Firenze è amata dai russi perché Dostoevskij ha scritto l’Idiota a Firenze, anche Tolstoj è stato a Firenze riguardano il rapporto tra area generatrice e destinazione.
● La prospettiva incentrata sull’ offerta → si riferisce al concetto di distretto turistico inteso come ambito territoriale definito secondo criteri di tipo geografico , amministrativo , di specializzazioni produttive ; in cui hanno sede attrattive , imprese e attività turistiche e vengono fruiti prodotti e servizi turistici. Quindi, secondo questa prospettiva le destinazioni sono aree geografiche (con un’elevata stabilità temporale ) in cui sono presenti tutti i servizi e le offerte di cui il turista necessita durante il suo soggiorno. È la destinazione medesima che si autodetermina , ha confini certi che coincidono con i limiti amministrativi (perché questi soggetti generalmente hanno una competenza su un territorio con confini amministrativi ben precisi), attua processi organizzativi , gestionali e commerciali per sostenere la propria offerta, che deve però trovare corrispondenza con la percezione della domanda. Es. Yes Milano ha un budget dedicato alla promozione di Milano su alcuni mercati obiettivo. È importante sottolineare che i diversi settori che compongono il sistema turistico si caratterizzano per un diverso legame con il turista: per alcuni settori il turista è l’unico target, mentre per altri è uno dei target. Infatti, la destinazione include imprese il cui fatturato è generato esclusivamente dal turismo (es. hospitality, trasporti aerei), ma anche imprese che fatturano solo in parte grazie al turismo , ma che fanno comunque parte del sistema “turismo” (es. ristoranti, taxi). A questo proposito è bene evidenziare che le imprese che lavorano solo esclusivamente nel turismo hanno interessi diversi dalle imprese che non dipendono completamente dal turismo, quindi una delle sfide del destination management è proprio agevolare la creazione di strategie condivise , nonostante interessi e obiettivi non comuni. ● C’è poi la prospettiva olistica → si ottiene quando si realizza una corrispondenza fra la percezione del mercato ( domanda ) e l’organizzazione interna della destinazione ( offerta ). Questo approccio, che considera la domanda al centro (infatti non ha senso proporre qualcosa che non sia di interesse per il visitatore) e offerta (proattiva), è quello vincente. In questo caso il sistema turistico assume come punto di riferimento il soggetto che interpreta l’ esperienza turistica e il sistema settoriale , descritto come un insieme di settori e di beni (economici e non), trova nell’elemento geografico una precisa sequenza, anche temporale. Il sistema è aperto. Le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica.
La GENESI di una destinazione La destinazione può nascere per un processo spontaneo guidato dai turisti o grazie a una strategia deliberata. ● Processo spontaneo guidato dai turisti I turisti “ scoprono ” la destinazione e lo sviluppo dell’ offerta turistica costituisce una risposta (non scontata) del territorio alle esigenze dei visitatori. Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli operatori locali e diviene professionale in un secondo momento, quando il turismo rappresenta un’alternativa alle attività lavorative tradizionali locali. Questa modalità presuppone l’esistenza
- di attrazioni naturali straordinarie (belle e non riproducibili) sul territorio e
- un forte interesse verso quel territorio da parte del mercato. All’inizio i flussi turistici sono contenuti e crescono a ritmi lenti consentendo agli operatori locali di avviare nuove iniziative senza rischi. Oggi è una modalità non comune , infatti è difficile trovare luoghi non noti e soprattutto c’è una forte proattività da parte dei territori nel proporsi. Es. con il Grand Tour (XVII e XVIII sec.) erano le élite dell’Europa centro-settentrionale a eleggere a destinazioni dei loro viaggi ad es. numerose zone d’Italia come Roma, Firenze, Venezia, Bologna, Napoli che li attraevano per le risorse artistiche. Es. nell’Ottocento il bisogno di vacanza e svago delle classi europee abbienti ha portato a “scoprire” alcune località del Mediterraneo per le vacanze al mare (es. Saint Tropez e la Costa Azzurra; Taormina, la costiera amalfitana, sorrentina e della Versilia) e ha portato anche alla nascita di destinazioni turistiche sulle Alpi occidentali (es. Monte Bianco) e successivamente sulle Alpi orientali (Dolomiti). ● Tendenzialmente, oggi , le destinazioni nascono come risultato di una strategia deliberata , un’ azione pianificata , quindi si tratta di una genesi top-down , spesso condotta in collaborazione tra l’ amministrazione pubblica e le imprese private (locali o esterne) interessate ad investire nella destinazione. Le risorse turistiche su cui si basa lo sviluppo iniziale del territorio sono meno spettacolari e non uniche e l’ investimento iniziale richiesto è consistente , quindi l’impatto del turismo è significativo. Es. le località termali delle Alpi austriache (Baden Bad Gastein, Ischl, Merano…) sono nate a seguito della volontà della monarchia asburgica di creare luoghi confortevoli e interessanti in cui trascorrere le vacanze. Anche es. Costa Brava si è sviluppata nel II dopoguerra a seguito di strategie deliberate, così come Dubai che si è sviluppata a partire dagli anni ’70 con la costruzione dell’aeroporto fino ad arrivare ai giorni nostri ad essere un eccezionale polo di attrazione; ma anche il litorale del Mar Nero in Romania e Bulgaria e la Costa Languedoc-Roussillon sono il risultato di strategie deliberate. !!! Non è possibile determinare a priori la superiorità di un modello rispetto all’altro, ma oggi lo spazio per lo sviluppo spontaneo è pressoché esaurito e non è un percorso valido per il rilancio dei territori.
- grandi potenzialità di sviluppo turistico (clima, concentrazione e disponibilità delle attrazioni, disponibilità di infrastrutture, strutture e servizi, politiche governative e normative favorevoli). Il limite principale delle destinazioni corporate riguarda le ricadute limitate del turismo sugli attori locali. Infatti:
- i profitti operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori che spesso sono esterni alla destinazione (tipicamente nei mercati che generano domanda)
- le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio
- spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla destinazione , mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti
- una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti (es. il proprietario potrebbe scegliere di chiudere)
- una volta raggiunta la maturità della destinazione non è detto che la struttura corporate voglia investire nel rilancio o in maggiori attività promozionali. Quindi, è di particolare importanza il ruolo dei governi locali , che possono attivare politiche normative o redistributive per trattenere valore sul territorio (es. Capo Verde). ● Destinazioni COMMUNITY → caratterizzano la maggior parte delle destinazioni. In questi casi il prodotto proposto sul mercato è il territorio nel suo insieme (la città, il comprensorio, la regione o il Paese) che offre una serie di servizi e attrattive destinate a diversi tipi di esperienze e di target. Le risorse e le attrattive che compongono il sistema di offerta sono possedute e gestite da attori diversi che, seppur legati da relazioni di interdipendenza, operano sulla base di strategie individuali e spesso come concorrenti diretti. Le destinazioni community sono caratterizzate da :
- risorse e attività diffuse , cioè possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziarie individuali
- interazione degli attori locali attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate rivolte a specifici segmenti
- ruolo decisivo dell’ ente territoriale per lo sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse pubbliche e supporta l’offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento.
Nella destinazione community la gestione strategica si manifesta come attività di meta-management o di gestione sovraordinata rispetto alle strategie realizzate dai singoli attori locali, quindi sono particolarmente critiche le attività di governance e i meccanismi di coordinamento per lo sviluppo delle offerte. Destinazione come DISTRETTO TURISTICO Ci sono delle aree geografiche ben definite dove si concentra la produzione di un particolare bene che si è sviluppata nel tempo e ha portato alla nascita di imprese e manodopera specializzata che determinano la creazione di poli produttivi , di distretti, spesso di eccellenza. Il concetto di “ distretto ” è stato applicato anche alle destinazioni. Per distretto turistico si intende un ambito territoriale definito secondo criteri di tipo geografico , amministrativo , di specializzazioni produttive ; in cui hanno sede attrattive , imprese e attività turistiche e vengono fruiti prodotti e servizi turistici. Il distretto turistico deve esprimere una gestione sovraordinata , di meta-management o destination management ed è chiamato a intraprendere le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo (segmenti, prodotti, risorse, competenze). Il distretto turistico
- è caratterizzato da un’elevata concentrazione di attrattive e di servizi turistici in un unico luogo
- è un sistema specializzato
- è un sistema aperto
- produce servizi
- ha una struttura produttiva orizzontale (invece il distretto industriale ha una struttura verticale), quindi sono rinvenibili imprese specializzate nella produzione di servizi specifici che, attraverso un processo di assemblaggio, danno contenuto al prodotto globale , oggetto di esperienza del cliente.
Inoltre il distretto turistico
- è un soggetto competitivo unitario , infatti non è percepito come somma di imprese indipendenti dall’utente finale e dagli intermediari. Destinazione come META IMPRESA È possibile descrivere una destinazione secondo una prospettiva manageriale , ovvero vederla come una meta impresa. In letteratura emerge una forte similitudine tra una destinazione e un’ impresa complessa in termini di:
- processi di gestione
- risorse e competenze
- sistema di prodotto
- legame con gli stakeholder. La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte:
- un sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità e generare ricavi e
- un’ offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che copartecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della destinazione. Quindi, per garantire la sua sostenibilità e sviluppo e per essere competitiva, la destinazione deve realizzare e mantenere un simultaneamente un equilibrio competitivo e un equilibrio istituzionale. La capacità della destinazione di ottenere legittimazione, fiducia, consensi da parte di diversi stakeholder e, in questo modo, assicurarsi la disponibilità delle risorse necessarie al suo sviluppo (finanziamenti, competenze,…) contribuisce a determinare il successo e la competitività di una destinazione. EQUILIBRIO COMPETITIVO → risorse e competenze organizzate per svolgere attività di progettazione produzione e comunicazione di un sistema di offerta turistica: servizi ed esperienze destinati a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di visitatori in vista di conseguire flussi turistici essenziali per generare ricadute economiche e sociali destinate prioritariamente ad alimentare la struttura. EQUILIBRIO ISTITUZIONALE → risorse e competenze organizzate per svolgere attività di progettazione produzione e comunicazione di offerte di collaborazione destinate a soddisfare le attese dei vari stakeholder della destinazione in vista di conseguire consenso e cooperazione essenziale per generare ricadute economiche e sociali destinate prioritariamente ad alimentare la struttura.
GESTIONE SOVRAORDINATA (DM)
L’esigenza di un’azione di gestione sovraordinata delle destinazioni è emersa con forza dall’inizio degli anni ‘90 a causa della rilevanza che la competitività delle destinazioni riveste per i risultati delle aziende del sistema di offerta turistica dei territori della globalizzazione dei consumi turistici e quindi dello sviluppo di flussi di turismo internazionale , della diffusione del trasporto low-cost , dell’apertura di nuovi mercati anche grazie a politiche di sviluppo turistico di paesi emergenti, della diffusione di elevati standard di sicurezza e di servizi che hanno intensificato le pressioni competitive, della diffusione di internet e delle tecnologie che hanno agevolato l’ingresso nel settore della distribuzione di diversi gruppi multinazionali con elevato potere negoziale e disponibilità finanziarie e hanno costretto a ridefinire le regole del gioco nella distribuzione dei prodotti turistici… In particolare, la gestione sovraordinata si occupa di
- Destination carrying capacity (capacità di carico) → ovvero della capacità di attuare politiche sostenibili di gestione dei flussi sul territorio es. incoraggiando a visitare i dintorni, favorendo la destagionalizzazione organizzando eventi, aumentando le tasse di soggiorno nei centri storici, contingentando gli ingressi… volume densità relazioni tra turisti e residenti capacità di carico sociale capacità di carico economica
- Destination life cycle → come per i prodotti, anche per una destinazione esiste un ciclo di vita e la gestione sovraordinata si occupa proprio di guidare la destinazione lungo un ciclo di sviluppo armonioso che non porti a un declino, quanto piuttosto a un rilancio. Il modello del ciclo di vita (elaborato da Butler nel 980) traccia l’ evoluzione del territorio in relazione
- all’ offerta della destinazione (sviluppo di infrastrutture, strutture e servizi)
- alla notorietà della destinazione
- al consumo di territorio
- all’impatto del turismo
- Destination management → si occupa di tutto il sistema, non solo dell’aspetto prodotto-mercato , ma anche del coordinamento tra i diversi attori del territorio, della motivazione degli stakeholder , della condivisione di strategie di lungo termine con tutti gli attori, del superamento di comportamenti opportunistici , l’incentivo a collaborare … Il destination management , l’attività di gestione sovraordinata è necessaria per stimolare e indirizzare meccanismi di collaborazione tra gli attori, integrare in modo sinergico le risorse della destinazione, quindi coordinare le offerte rivolgendole a target specifici , tenere insieme gli interessi di diversi gruppi di stakeholder ed eventualmente gestire i conflitti orientando le strategie individuali verso obiettivi condivisi. Il destination management favorisce il coordinamento tra strategie individuali e la strategia sovraordinata della destinazione. Nel tempo l’attenzione si sposta sempre più sul livello della strategia , cioè sul modello di interazione con l’ ambiente competitivo ricercato dal distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti di interessi. All’interno di questo disegno strategico si situano anche la capacità di carico , la gestione del ciclo di vita , la strategia di comunicazione e marketing. ● Compiti del destination management
- Imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro
- Creare le condizioni culturali, strategiche e organizzative favorevoli per lo sviluppo e l’esplicarsi delle potenzialità imprenditive es. corsi di formazione, card per usufruire di determinati servizi…
- Governare i processi politici interni e favorire occasioni formali e informali di confronto e coordinamento
- Gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che non risulterebbero “non ottimizzate” se gestite dai singoli ● Sfide del destination management
- Assenza di rapporti gerarchici nelle relazioni con le imprese distrettuali es. ogni hotel di Milano procede secondo il proprio interesse e la propria strategia
- Elevata frammentazione della struttura produttiva locale , con la conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo
- Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi che necessitano di una gestione sovraordinata
● Limiti della gestione sovraordinata
- Non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori , quindi senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località
- Il destination management non ha un campo di azione illimitato
- Non necessariamente è realizzata da un unico attore
- Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata ● L’attuale criticità del destination management
- Crescita dell’intensità della concorrenza
- Aumento dei brand territoriali internazionali
- Crescente potere negoziale dell’ intermediazione turistica
- Progressivo livellamento verso l’ alto dei livelli qualitativi
- Interesse crescente di numerosi Paesi verso il settore turistico come driver di attrattività (visitor economy)
● Obiettivi del Destination Management in SEA La funzione DM è impegnata a consolidare l’internazionalizzazione degli aeroporti per sviluppare i flussi di traffico da/per Paesi target ad alto potenziale e garantire una crescita costante della domanda. Le attività sono svolte in sinergia con i soggetti istituzionali e privati del territorio.
- Internazionalizzazione → degli aeroporti di Milano per aumentarne la brand awareness e rafforzare la visibilità della destinazione Milano/Lombardia come meta internazionale
- Identificazione domanda e bisogni dei viaggiatori , attraverso la segmentazione del mercato → l’evoluzione della domanda verso un nuovo modo di viaggiare e nuove tecnologie, richiama la priorità di definire i target su cui puntare per intercettare la nuova domanda
- Destination Management Organization (strategia di marketing territoriale) → la stretta collaborazione pubblico-privata , in grado di dare un’ immagine unitaria all’estero e aumentare l’awareness della destinazione, e quindi il successo della destinazione Milano/Lombardia e Italia. ● Macro aree di sviluppo del Destination Management di SEA In linea con le direttive ministeriali in tema di programmazione dell’offerta turistica nazionale, SEA ha definito la propria strategia di destination marketing focalizzandosi su 4 aree di sviluppo.
- Analysis & assessment → analisi mobilità dei passeggeri sul territorio tramite big data Il progetto ha l’obiettivo di integrare, tramite i dati delle celle telefoniche , delle carte di credito , le informazioni relative ai flussi di traffico passeggeri, attualmente limitate alle sole origini e destinazioni (O&D) aeroportuali per point of sales (punto in cui è stato venduto il biglietto aereo). Analizzare la «vera» origine e destinazione del viaggio consentirà di:
- Capire da dove arriva, quale itinerario aeroportuale utilizza e dove va il passeggero residente nella catchment area
- Mappare il bacino gravitazionale di MXP per i non residenti (italiani e stranieri) nella catchment area
- Mappare la mobilità dei non residenti italiani (= transiti italiani)
- Capire lo share SEA rispetto ad aeroporti concorrenti e misurare potenziali flussi di traffico non tracciati dai sistemi attualmente utilizzati.
- Ampliamento catchment area → attraverso sviluppo dell’intermodalità La catchment area di Milano è il maggior generatore di ricavi di traffico aereo. I progetti di intermodalità (air+train/bus) saranno in grado di estendere ulteriormente la catchment area per stimolare la propensione a viaggiare da/per MXP All’interno dei 120 km di distanza da Malpensa All’interno dei 300 km di distanza ci sono 13.9 Mio abitanti ci sono 28.5 Mio abitanti che rappresentano 52 Mio O&D pax, 36% nazionale che rappresentano 84 Mio O&D pax, 53% nazionale 60% di residenti in partenza da MXP 68% di residenti in partenza da MXP Per queste attività SEA lavora anche con Trenord, Trenitalia, le compagnie aeree e i bus.
- Offerta integrata del territorio SEA è presente in gruppi di lavoro che definiscono le linee strategiche sul turismo a livello nazionale e locale. Nello specifico: ENIT; Federturismo Confindustria; Assolombarda; Regione Lombardia; Milano&Partners, Mico, Milano Convention Bureau. SEA agevola partnership per la creazione di proposte turistiche destinate ai passeggeri dei vettori aerei, coinvolgendo attivamente un selezionato numero di tour operator specializzati nell’incoming. Tour operator stopover per passeggeri in transito a Milano e pacchetti/experiences di una o più notti a Milano e in Lombardia. Supporto alla diffusione della campagna di comunicazione per la promozione della destinazione e degli eventi del Comune di Milano - Milano&Partners e di Regione Lombardia. Per attrarre turisti anche in periodo di pandemia è stata lanciata la campagna Fly to Milano in collaborazione con Milano&Partners, Associazioni alberghiere di Milano, agenti di viaggio, compagnie aeree e l’OTA Kiwi.com → prenoti due notti e una è gratis e utilizzabile anche in un soggiorno successivo.
- Promozione e Networking La partnership fra diversi attori del territorio può rendere una destinazione più attrattiva generando nuovi servizi e aprirsi a nuovi mercati. Es. Fly to Milano ha avuto successo anche grazie all’attività di comunicazione delle varie compagnie aeree. !!! Con riferimento ai fondi del Recovery Fund , SEA ha proposto un progetto per la digitalizzazione delle competenze nel turismo, creando delle isole digitali con delle offerte per i turisti. WORLS ROUTES è l’ evento più importante dell’ aviation industry che riunisce compagnie aeree, aeroporti e i principali attori del turismo di tutto il mondo, offrendo l’occasione di identificare le opportunità di business , negoziare e costruire relazioni. Un processo di selezione molto competitivo ha decretato che SEA, in partnership con Regione Lombardia, Comune di Milano, ENIT e l’Aeroporto di Bergamo ospiterà l’evento a Milano dal 10 al 12 ottobre 2021 presso la Fiera Milano a Rho.
Generalmente (ma non sempre), l’ente deputato allo svolgimento delle azioni di governance e di metamanagement è la DMO , un’agenzia che può avere diverse forme giuridiche , strutture di azionariato e meccanismi di finanziamento. La Destination Management Organization indirizza l’operato degli attori locali , dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio. La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di metamanagement essenziali per lo sviluppo della destinazione. Questo compito può essere assolto da imprese private (dell’hospitality, della ristorazione, del leisure, dello shopping), network di imprese privati o pubblico-privati, enti territoriali… ● Un modo per analizzare le diverse situazioni di governance ragiona
- sulle funzioni di governo a livello territoriale che possono concentrarsi in uno o pochi attori (es. DMO) o essere diffuse tra vari attori e
- sui meccanismi di coordinamento tra gli attori che possono essere deboli (molto informali) o più formalizzati e strutturati. E distingue tra quattro modelli. Normativo → es. a Vienna c’è una DMO si finanzia con la tassa di soggiorno, contributi degli alberghi… quindi è una vera e propria azienda che governa la città, si occupa delle politiche di sviluppo turistico e di promozione della città e gestisce il destination management in modo molto strutturato e con una logica aziendale. Quindi, le funzioni di governo sono concentrate e i meccanismi di coordinamento sono molto forti. Impresa guida → le funzioni di governo sono abbastanza concentrate in un’impresa guida e i meccanismi di coodinamento piuttosto deboli Es. Milano prima di YesMilano quando SEA e Mico ricoprivano il ruolo di metamanagement della città. Imprenditoriale → es. a Barcellona sono tanti i soggetti a esercitare funzioni di governo (DMO, centro congressi, associazione albergatori) e i meccanismi di coordinamento tra questi sono espliciti, formalizzati, molto strutturati. Frammentato → es. Portoroz, ma anche la maggior parte delle destinazioni italiane hanno funzioni di governo diffuse , quindi ci sono tanti attori che danno un contributo allo sviluppo della destinazione (fondamentalmente perseguendo i propri interessi) e i meccanismi di coordinamento sono informali e piuttosto deboli.
● Altro modello che ragiona sulle possibili forme di organizzazione delle relazioni tra gli attori della destinazione è quello di Haugland che sottolinea come l’azione di governance e la capacità della destinazione di attuare delle strategie di sviluppo delle offerte coordinate, quindi la capacità del territorio di intensificare i flussi turistici, attrarre un mix di clientela più interessante, ridurre la stagionalità e aumentare il soggiorno medio… aumenta man mano che si passa da forme di coordinamento tra gli attori deboli o assenti a meccanismi formali e stabili. In particolare, distingue quattro forme.
- Conventional or Individualistic form → si riferisce ad un network locale frammentato privo di meccanismi di coordinamento o collaborazione formale tra gli attori e dove talvolta prevalgono comportamenti un po’ opportunistici. - Administered form → si riferisce a destinazioni in cui le imprese cooperano stabilmente su base volontaria e informale , anche attraverso la creazione di organismi ad hoc per la gestione di processi di meta-management. Tali soggetti si configurano come una DMO e ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori; rappresenta e favorisce la condivisione degli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione; favorisce la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori; esercita un compito educativo volto a trasmettere agli attori locali la consapevolezza che la competitività della destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo e che una relazione vantaggiosa per tutte le parti è possibile solo se ognuno contribuisce alla creazione di valore per l'intera destinazione e al miglioramento dell'esperienza complessiva del visitatore; ha una superiore conoscenza della destinazione , capacità comunicative e astuzia politica necessarie per coordinare gli interessi delle diversi stakeholder e far sì che i benefici siano percepiti come equamente distribuiti. Tra le forme di governance administered si possono avere anche delle situazioni in cui ci sono più attori , imprese-guida che svolgono le funzioni di metamanagement. - Contractual form → in cui il coordinamento tra gli attori è affidato ad accordi di tipo formale , accordi strutturati e organizzati attraverso delle forme contrattuali ad es. delegati di aziende che si occupano della gestione di alcuni aspetti del turismo. - Corporate form → caratterizza destinazioni in cui un attore controlla attraverso la proprietà diretta di risorse e strutture produttive o accordi contrattuali di varia natura con gli attori della destinazione, i diversi servizi e fattori di attrattiva. Il coordinamento è massimo e si basa su meccanismi di tipo gerarchico es. parchi a tema, grandi resort…
