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CAPITOLO 3
3.1 IL DESTINATION MANAGEMENT:ORIGINE,
SIGNIFICATO, FUNZIONI
Il bisogno di inserire all’interno di un processo strategico le azioni per gestire i fattori di attrattiva e i servizi offerti con lo scopo di interessare la domanda e di posizionare la destinazione in maniera competitiva, hanno portato alla nascita della disciplina del DESTINATION MANAGEMENT.
È la disciplina che si occupa delle decisioni strategiche, organizzative e operative con le quali viene gestito il processo di decisione, al fine di generare flussi turistici di INCOMING equilibrati, sostenibili e adeguate.
L’utilità di tale disciplina è emersa alla luce dei cambiamenti strutturali del mercato turistico, quando i processi di spontaneismo hanno dimostrato la loro incapacità di fronte alle sfide della globalizazione.
I compiti specifici sono oggetto di continua evoluzione, in seguito ai cambiamenti del mercato turistico. Esiste un collegamento logico fra l’azione di D.M. e l’esigenza di attivare un processo decisionale, basato sui principi di coordinamento.
OBBIETTIVO è quello di realizzare una strategia che conferisca sistematicità e integrazione all’offerta.
L’azione del D.M. non può essere riferita solo in senso stretto, in quanto abbraccia una visione strategica di medio/lungo periodo.
3.2 STRATEGIE SISTEMICHE E GOVERNO DEL
TERRITORIO
Nella prospettiva del D.M si presuppone che il territorio non sia soltanto un contenitore spaziale dell’offerta turistica, ma l’elemento che la qualifica e la differenzia. Il territorio può essere considerato una risorsa non solo in quanto contesto geografico ma come un ruolo propulsivo sull’attività economica attraverso le risorse di capitale umano e di capitale sociale.
TERRITORIO TURISTICO viene inteso come un contesto delimitato geograficamente da confini naturali e amministrativi, lineamenti culturalmente attraverso la nozione di luogo.
PORTER con riferimento al rapporto fra territorio e competitività di un sistema produttivo, il contesto agisce sulla competitività delle imprese, che trae dallo spazio geografico risorse e competenze necessarie alla propria attività.
La competitività del sistema territoriale dipende dalla capacità di gestire le risorse in modo da garantire l’auto-propulsività del sistema. Risorse e competenze devono essere costantemente rinnovate, al fine di:
- Elevare la capacità di avvio di nuove attività economiche
- Elevare la capacità di innovazione e di miglioramento dell’offerte territoriali
- Elevare la qualità della vita all’interno del territorio
- Rafforzare e valorizzare nel tempo l’ideale del territorio Lo sviluppo locale dipende, dall’unione fra il sistema economico e il sistema sociale, come gli attori locali cercano di raggiungere determinati obbiettivi assumendo una prospettiva di azione sinergica, un sistema locale deve sviluppare al loro interno istituzioni che pongano le basi per la cooperazione, assume centralità il ruolo degli enti amministrativi. Le amministrazioni territoriali attivano processi di governance con il quale indirizzano gli attori locali verso comportamenti coerenti con l’obbiettivo dello sviluppo locale. Per fare ciò deve dotarsi di una strategia volta alla conservazione, alla valorizzazione e all’ampliamento dello stock delle risorse. SICCA definisce la gestione strategica del territorio come l’attività che richiede il superamento di logiche competitive per raggiungere accordi tra attori per creare una visione condivisa e stimolare la partecipazione di tutti i soggetti coinvolti. L’organo di governo pone uno sviluppo attraverso la definizione di una strategia sistemica, per valorizzare lo stock di risorse disponibili. si pone il pensiero di fare SISTEMA, che per essere in grado di funzionare, richiede un perfetto funzionamento delle parti, e un elevato
- Aumentare il livello di efficienza nelle attività commerciali, aumentando la qualità
- Aumentare il livello delle competenze interne
- Aumentare la capacità dell’aggregazione
Un’altra linea d’intervento consiste nella creazione di enti territoriali con l’obbiettivo di facilitare il raggiungimento degli obbiettivi collegati alle strategie sistemiche. Tale orientamento può avvenire mediante meccanismi organizzativi più laschi con la creazioni di enti che si facciano carico di sostenere l’azione delle imprese. Tali enti contribuiscono attraverso la propria azione a garantire che l’indirizzo strategico adottato sia coerente con l’offerta. L’azione dell’ente può essere supportata a sostegno d’investimento specifici che le singole imprese effettuano nell’ambito dell’azione collettiva.
Le principali differenze attengono sia alla dimensione strutturale sia a quella decisionale:
I. Nell’impresa la presenza di una struttura proprietaria e di un organo di governo a essa collegato determinano l’indirizzo strategico da assumere II. Nell’impresa l’esistenza di un rapporto contrattuale con dipendenti e collaboratori permette di convogliare le decisioni e i comportamenti individuali verso un fine comune III. Le imprese controllano le risorse attraverso l’istituto della proprietà privata. IV. L’impresa ha dei confini netti, di tipo giuridico e istituzionale.
L’applicazione della strategia deve considerare la necessità d’intervenire sul piano istituzionale secondo una logica di coordinamento della rete relazionare valutando attentamente i meccanismi con i quale gestire il coinvolgimento e la partecipazione degli attori locali tramite modalità di azione top down o botton up. Deve stabile se la cooperazione sia conveniente. L’adesione di un impresa a tale progetto si giustifica quando essa identifica convenienze economico-finanziaria ovvero riconosce una modificazione del contesto competitivo che comporta la difficoltà di
perseguire gli obbiettivi aziendali. Fra le criticità si possono riportare:
- Scarsa difendibilità del vantaggio competitivo.
- Problemi nella qualità del prodotto e nella capacità produttiva destinabile al mercato
- Difficolta nella sostenibilità finaziaria dell’attività d’impresa. L’azione di governance deve avere la capacità di proporre linee di azioni coerenti con gli obbiettivi dell’impresa e di attivare una corretta strategia di relazioni.
3.3 D.M. COME STRATEGIA DI OFFERTA
TURISTICA DEL TERRITORIO
È evidente come il mantenimento delle posizioni di successo per le regioni turistiche è legata alla capacità di adattarsi al cambiamento dei principali fattori. Le principali modificazioni intervenute nel settore turistico a partire dagli anni ’90 che hanno fatto nascere l’esigenza di un D.M. sono riconducibili alle seguenti: ▲ Globalizzazione della conoscenza: l’apertura di nuovi mercati, la diffusione di standard di qualità, le nuove possibilità di offerte del trasporto aereo, hanno portato a una crescita del turismo internazionale. ▲ Complessificazione delle motivazione e dei comportamenti di scelta e di fruizione della vacanza: la domanda turistica ha avuto sostanziali modifiche, non solo il sistema dei desideri, ma anche i periodi di durata delle vacanze. Orientati a ridurre la durata della vacanza a favore della moltiplicazione del numero di vacanze nel corso dell’anno. ▲ Concentrazione dei settori dell’intermediazione e del trasporto: la crescita del turismo internazionale ha portato alla comparsa di grandi gruppi multinazionali dotati di un considerevole potere contrattuale
attraverso processi organizzativi e manageriali che si estendono al project management al finanziamento e al marketing.
3.3.2 CAPACITA’ DI CARICO E SOSTENIBILITA’
DELL’OFFERTA
Gli impatti del turismo nello sviluppo di un territorio sono molteplici. Quando le risorse paesaggistiche rappresentano l’attività principale della domanda, la durata del fenomeno turistico è legata alla capacità di rispettare la soglia di carico sostenibile dell’ambiente, in modo da garantire sia la qualità ambientale, sia il soddisfacimento delle richieste. Le risorse ambientali subiscono le cause negative dal turismo. Lo sviluppo turistico per essere durevole deve essere sostenibile. Le politiche per la salvaguardia ambientale devono essere interpretate no come un freno allo sviluppo turistico, ma come un percorso strategico con il quale incrementare e mantenere la competitività di una destinazione, deve tener conto non solo degli effetti economici ma anche del impatto sull’ambiente.
Lo sviluppo spontaneistico ha seguito una logica diversa, in cui sono prevalsi obiettivi di sfruttamento di breve periodo. l’offerta territoriale può essere valorizzata attraverso la tutela delle risorse naturali e del patrimonio artistico.
Con un unione fra l’azione del D.M. e la politica governativa legata all’ambiente e al territorio è possibile promuovere azioni finalizzate:
- Risparmio energetico
- Gestione dei rifiuti e altre forme di inquinamento
- Tutela del patrimonio culturale
- Gestione dell’accesso alla destinazione
- Gestione dei piani urbani
La presenza di un sistema di vincoli , per la salvaguardia del territorio, sono importanti nello stimolare il turista ad assumere atteggiamenti per il rispetto delle risorse.
3.4 LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER
L’AZIONE DI DESTINATION MANAGEMENT: LE
DMO
POLITICA TURISTICA è di competenza delle istituzioni governative territoriali. Può essere definita come un insieme di norme, regole, direttive e obiettivi di sviluppo che definiscono il quadro dove sono assunte le decisioni. Numerose decisioni non posso essere assunte a livello di D.M. (es. politica di trasporti). Si tratta di aspetti che agiscono sulla dotazione di risorse, sui fattori di attrattiva e sulla qualità dei servizi. È necessario ai fini di ottimizzare i processi decisionali legati al turismo che esista una interconnessione tra i due livelli.
- L’azione del D.M. deve essere legittimata sul territorio dall’organo di governo
- L’organo di D.M deve avere un ruolo propositivo sulla formulazione della politica turistica.
Si pone il bisogno di creare una struttura che compia l’azione di D.M. ( destination management organization: DMO) rappresenta una precisa scelta del modo in cui organizzare l’offerta dei servizi turistici. la DMO si configura come l’organismo di meta- management che indirizza e coordina l’operato degli attori locali. L’attività si qualifica come un bene pubblico che genere esternalità positiva tra gli attori.
TEOREMA DI COASE Per eliminare l’esternalità ed evitare il fallimento del mercato sarebbe indispensabile attribuire diritti di proprietà ai soggetti coinvolti.
BIEGER ha proposto il modello della holding di
destinazione che dovrebbe essere proprietaria dei beni pubblici gestiti dalle DMO.
la creazione di una DMO si configura come una delle più importanti manifestazioni dell’intervento pubblico nel governo del turismo di una destinazione. Sotto il profilo della governance, sono
L’azione delle DMO si caratterizza per la presenza di 3 responsabilità interdipendenti:
- Responsabilità istituzionali : i principali interlocutori della DMO sono le altre istituzioni locali, ma anche la popolazione residente
- Responsabilità di mercato : i principali interlocutori sono gli attori imprenditoriali del territorio
- Responsabilità sulla qualità dell’offerta.
Le DMO devono evolvere modificando alcuni elementi di valutazione dell’attività:
■ SPAZIO: area territoriale delimitata amministrativamente ■ VISION: da DMO come istituzione a DMO come combinazione sinergica di obiettivi, commissionati sia da privati sia dal settore pubblico ■ FUNZIONE: da una common ownership ad una funzione specifica e valutabile ■ VALUTAZIONE: dati statistici generici a una precisa accountability
Tali azioni saranno in parte gestite direttamente dalle DMO in parte saranno di diretta competenza degli attori locali coinvolti nei progetti. La DMO dovrà quindi dedicare uno specifico settore di attività alla gestione della membership e ai rapporti con gli stakeholder, si deve spingere alla gestione di veri e propri processi di progettazione partecipativa, il ruolo ideale deve essere quello di portatore di conoscenza. Uno spazio di attività deve essere riservato alla gestione degli aspetti finanziari, in particolare dell’individuazione e attivazione di fonti di finanziamento che garantiscono alla DMO la sostenibilità degli investimenti. Tra le principali sono i trasferimenti pubblici, l’utilizzo del gettito fiscale generato dalla c.d. tassa di soggiorno. I fattori di successo per una DMO possono essere riconducibili a:
✓ Efficacia dell’azione del marketing ✓ Capacità di networking ✓ Trasparenza
✓ Professionalità ✓ Reperimento delle risorse.
CAPITOLO 4
4.1 D.M E RELAZIONI TRA ATTORI
La dimensione collaborativa è un dimensione fondamentale e rappresenta il perno attorno al quale creare il prodotto turistico. Quello che ne risulta è quindi un reticolo, una trama di relazioni di relazioni, che presenta specificità proprie in termini di stabilità e ampiezza e che connette attori distinti al fine di raggiungere un obiettivo condiviso. All’interno di una destinazione dovrebbe svilupparsi una vera e propria rete di attori che posso essere intese come dei network. tra i molteplici approcci teorici che affrontano il tema dei network troviamo le analisi proposti dalla stakeholder theory (ST) e dalla social network analysis (SNA) l’adozione congiunta tra i due strumenti contribuisce ad analizzare in modo efficace le relazioni tra attori nelle destinazioni fornendo, in primo luogo un inquadramento descrittivo e il secondo strumenti quantitativi per l’interpretazione delle relazioni interne al network.
4.2 MODELLI E STRUMENTI PER L’ANALISI DELLE
RELAZIONI NELLE DESTINAZIONI COMMUNITY
Ricostruire la rete di attori richiede in primo luogo di mappare gli attori coinvolti nella filiera turistica, vedere se e quali attori vantano più potere, comprendere se e come è possibile valutare tali aspetti avvalendosi di variabili descrittive. Per quanto riguarda la ST il punto di partenza è il contributo di FREEMAN; mette in luce come definire e comprendere chi è uno stakeholder e in che modo è possibile identificare gli attori/imprese che interagiscono con un’ organizzazione. Consentono di ricostruire con un approccio qualitativo
I. POTERE: capacità di un soggetto di influenzare un altro soggetto II. LEGITTIMITA’: capacità di un soggetto di fare percepire le proprie azioni come desiderabili III. URGENZA: capacità di un soggetto di richiamare velocemente l’attenzione di altri soggetti.
Questo modello descrive stakeholder di media importanza, massima importanza e di rilevanza più contenuta.
Allo stesso modo emergono altresì anche i soggetti con i quali i legami sono saltuari e meno strutturali.
4.2.2 MAPPATURA E ANALISI DELLE RELAZIONI DI
UNA DESTINAZIONE COMMUNITY: CONTRIBUTO
DELLA ST
Per procedere a una mappatura degli stakeholder non è un iter immediato in quanto richiede di confrontarsi con alcune specificità che differenziano la stakeholder map.
- In primo luogo è necessario identificare l’impresa focale. Una prima distinzione che va considerata quando si declinano gli strumenti di una ST è il contesto di analisi, in quanto ci confrontiamo in un contesto multi-stakeholder in cui l’offerta turistica è il risultato del reticolo di relazioni che si sviluppano tra gli attori, richiede l’identificazione di più imprese focali.
- Ulteriore elemento riguarda l’interazione tra stakeholder.
- Ultimo elemento riguarda la reciprocità dei legami. Con la stakeholder map si possono riscostruire le relazioni formalizzate che sussistono tra impresa e stakeholder.
Gli strumenti suggeriti dalla ST consentono di:
■ Mappare gli attori di una destinazione, dividendoli per categorie ■ Ricostruire rispetto a una specifica impresa focale le principali relazioni ■ Analizzare e descrivere le relazioni
■ Identificare con approccio qualitativo, se emergono degli stakeholder indispensabili ■ Analizzare con approccio qualitativo se emergono evidenze legate ai 3 attributi descritti dal modello stakeholder salience.
Ma non ci sono criteri unici ed oggettivi per classificare gli stakeholder poiché gli approcci proposti sono di natura qualitativa e non propongono scale di misurazione.
ROWLEY sottolinea l’impossibilita della stakeholder map di ricostruire la trama di relazione in cui è inserita l’impresa e fornisce indicazioni puntuali per superare questi limiti. Suggerisce di avvalersi di metodi di analisi della SNA e di alcuni indicatori di centralità per ricostruire il network in cui è inserita l’impresa.
4.2.3 CONTRIBUTO DELLA SOCIAL NETWORK
ANALYSIS
Gli studi di SNA si orientano ad indagare e ricostruire le interazioni sociali che si sviluppano tra individui, gruppi e comunità. In anni più recenti tale metodologia trovano applicazione anche all’interno degli studi di tourism management. La SNA può essere definita come “prospettiva teorico- metodologica che analizza la realtà sociale a partire dalla struttura reticolare”. il comportamento del singolo individuo deve essere analizzato considerando le relazioni che tale soggetto intrattiene con gli altri. Per analizzare il soggetto si guarda in primo luogo, la trama di relazione in cui è inserito. Tali osservazioni evidenziano la forza della SNA ossia il valore aggiunto che questo approccio può dare.
La SNA si avvale di un importante strumento per illustrare l’analisi: i GRAFICI. Ottenuti grazie all’utilizzo di specifici softwar. I grafici consentono di leggere i dati riferiti ad attori e relazioni attraverso un’immagine. 3 sono gli elementi che vengono messi in luce:
- ATTORI; soggetti coinvolti nella rete e possono intendersi come singoli individui o gruppi, vengono rappresentati come dei punti, sono i nodi del network
- Identificazione della popolazione oggetto in indagine
- Procedura con cui contattare i singoli individui.
Individuata la popolazione è necessario definire la procedura con cui contattare i singoli individui. Una procedura frequentemente utilizzata è il cosidetto campionamento a valanga : prevede di stilare una lista di soggetti appartenenti ai contesti presi in esame. Ai soggetti identificati saranno rivolte specifiche domande, alla lista iniziale si aggiungono gli attori che mano mano che si conducono le interviste, sono nominati. Rispetto a questi nuovi attori viene replicata la stessa procedura, l’analisi si considera terminata quando gli attori intervistati non nominano più nuovi attori. Tanto maggiore è il network osservato tanto maggiore sarà la difficoltà di chiudere l’analisi.
BURT; sottolinea che se la differenza tra il totale degli attori nominati e il totale degli attori intervistati è contenuta, sarà possibile condurre ugualmente l’analisi.
Quest’ultima osservazione ci porta ad affrontare il tema degli indicatori proposti dalla SNA per l’analisi delle relazioni. L’indicatore di centralità consente di rispondere all’ultimo degli interrogativi affrontati, cioè se è possibile identificare attori che rivestono maggiore importanza rispetto ad altri. Fornisce indicazioni sia rispetto all’intera rete, sia rispetto al singolo nodo. Nel primo caso si parla di gerarchizzazione della rete e si analizza come si distribuisce il potere. Questo indicatore si esprime in percentuale. Il valore è pari a 0 se tutti i nodi vantano la medesima posizione, è invece 100 quando la centralizzazione è massima. Queste situazioni danno origine a due particolari configurazione:
- RETE CIRCOLARE: tutti i nodi della rete sono posizionati lungo il perimetro del cerchio ed equidistanti tra loto, ciascun nodo è connesso direttamente con due soli nodi della rete
- RETE A STELLA: un solo nodo, quello centrale, è connesso con tutti gli altri nodi. La centralizzazione della rete è concentrata in un unico nodo.
All’analisi di centralità riferita al singolo nodo l’indicatore considera la posizione dell’attore all’interno della rete.
Il grado come proposto nell’approccio di Freeman , misura quanti legami vanta ogni nodo all’interno della rete, maggiore è il numero di legami maggiore è la rilevanza dell’attore. Assume particolare rilevanza se condotta con legami orientati e pesati, ossia cogliendo la direzione del legame e attribuendo a questo un valore numerico.
Si analizza l’intensità con cui si manifesta l’amicizia tra gli attori. Tale analisi si avvale di 2 indicatori:
a. IN-DEGREE CENTRALITY: misura il numero di legami in entrata, quanti legami riceve ogni nodo dagli attori della rete. b. OUT-DEGREE CENTRALITY: misura il numero in uscita dei legami, quanti legami ogni nodo indirizza verso gli altri attori.
La possibilità di avvalersi di dati pesati consente di inserire nella matrice valori numerici non dicotomici. In questo caso si definisce matrice pesata nelle celle presentano dei numeri che indicano il grado di importanza attribuito agli attori in termini di amicizia. L’importanza può essere graduata, ad es., avvalendosi di una scala da 1(importante) a 4(indispensabile).
4.2.4 MAPPATURA E ANALISI DELLE RELAZIONI
DI UNA DESTINAZIONE: CONTRIBUTO DELLA
SNA
L’obbiettivo di identificare i principali KEY PLAYER per lo sviluppo della destinazione, il primo step riguarda la mappatura degli attori. La fase di DESK ANALYSIS, consente di evidenziare le principali imprese e organizzazioni che sono coinvolte nell’offerta turistica. Le osservazioni che meritano di essere considerate sono l’analisi del desk e i soggetti intervistati.
Dall’analisi del desk può accedere che non tutti gli stakeholder vengono identificati. Questa mancanza può essere superata a fronte del processo di campionamento utilizzato dalla SNA, ossia il snowball sampling.
La seconda osservazione riguarda gli stakeholder che vengono intervistati. Troviamo una marcata differenza tra un approccio di tipo
Nell’economia della conoscenza, le componenti immateriali, simboliche ed estetiche hanno assunto un ruolo cruciale nei processi produttivi che si sono indirizzati verso una produzione intangibles. Il consumo ha cosi perso il valore di una mera soddisfazione di bisogni primari e ha assunto il valore simbolico di un’esperienza. In questo modo, il consumo diventa parte integrante di una strategia di perseguimento del benessere individuale. Questi processi trovano nell’economia digitale un moltiplicatore. Grazie ad un accesso immediato le organizzazioni possono interagire in maniera attiva e diffusa su scala globale. Le potenzialità della tecnologia, rendono labili i confini tra produttori e consumatori di intangibles. Lo spostamento sugli intangibles dei fattori critici di successo della società post-industriali ha conferito alla cultura un ruolo pervasivo nello sviluppo e nella competitività di questa società. La cultura è diventata un’attività che genera risorse economiche. Utilizzando anche l’evoluzione del web, troviamo un passaggio dai modelli di culture 1.0, culture 2.0 e culture 3..
- Modello culture 1.0 riconducibile alla società pre- industriale. Il rapporto cultura-economia è rappresentato dalla relazione artistica-mecenate e rappresentata la cultura come attività che è a beneficio di una élite. La cultura non è pertanto né e un vero e proprio settore economico, dal momento che esistono forti barriere economiche.
- Modello culture 2.0 riconducibili alle società industriali. La rivoluzione industriale e l’ascessa della borghesia hanno determinato l’aumento del reddito medio e l’incremento della propensione ai consumi della popolazione. Prima fase, caratterizzata da un mecenatismo avanzato e maturo in cui il rapporto cultura-economia è rappresentato dalla relazione società-stato. La cultura rimane ancora un’attività non produttiva che assorbe risorse generate da latri settori. NELLA SECONDA FASE, coincide con la rivoluzione industriale del settore culturale, consentono di produrre e commercializzare su larga scala un’ampia gamma di prodotti culturali a prezzi accessibili. NELLA FASE AVANZATA, mostra una relazione nuova tra cultura ed economia, la cultura genera valore
economico con la fruizione di un vasto pubblico, questo nuovo rapporto rispecchia l’ampliamento degli asset culturali. Con differenza tra settore e settore, le industri culturali restano ancora minori rispetto ai settori manifatturieri. Le politiche pubbliche rimangono pertanto indirizzate a migliorare e ampliare l’accesso al patrimonio culturale attraverso il turismo.
- Culture 3.0 il rapporto cultura-economia diventa pervasivo grazie al moltiplicarsi dei processi di dematerializzazione della produzione e del consumo attraverso le tecnologie digitali di nuova generazione. La leva è il capitale relazionare diffuso che si crea attraverso la permeabilità tra domanda e offerta. La considerazione di un interdipendenza tra cultura economia e società è una condizione necessaria per lo sviluppo di queste politiche.
5.2 PERCORSI DI SVILUPPO A BASE
CULTURALE: FRAMEWORK
INTERPRETATIVO
La cultura è infatti un industria- i settori culturali e creativi; risorsa immateriale per settori economici, la qualita del capitale umano. La definizione di cultura comprende ASSET CULTURALI TANGIBILI e variegati ASSETT IMMATERIALI. Tale schema identifica le fonti di cultura/ creatività e i percossi diretti e indiretti di sviluppo a basa culturale. Le principali fonti sono talenti e territorio, dipende dalle inclinazioni dalle vocazioni e dalla formazione delle persone anche in relazione con l’occupazione. FLORIDA: descrive i talenti come una vera è proprio classe sociale. la classe creativa ha un ruolo decisivo nella produzione degli intangibles, ed è un componente del modello delle 3 T-TALENTO, TOLLERANZA E TECNOLOGIA. Tra le componenti del modello esiste un circolo virtuoso. In stretta connessione con i fondamenti del modello dello sviluppo locale, la cultura creativa dipende dalla storia, dalle tradizioni e
