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L’obiettivo del turista è di mettere insieme il mix di componenti che danno la risposta all’aspettativa globale. Quanto più il turista percepisce come ‘’complesso’’ il prodotto, tanto più si affiderà a soggetti capaci di ridurre la sensazione di rischio e incompetenza e di offrire soluzioni preconfezionate o costruite su misura. Chi deve vendere deve avere la massima consapevolezza di chi sia l’acquirente finale. Non è più possibile organizzare un’offerta senza aver prima profilato il cliente desiderato sia esso. Coinvolto in modalità B2C che B2B. La destinazione deve anche farsi carico di individuare le esigenze chiave per ottimizzare la relazione con il cliente B2B. Nella profilazione B2B uno degli aspetti centrali è capire le esigenze di semplificazione dei processi di business espresse da questo tipo di clienti. Un profilo B2B viene impiegato sempre congiuntamente a quello B2C dei turisti target intermediati. Molti strumenti usati per il self packaging sono in realtà messi a disposizione e gestiti da soggetti che operano nei canali distributivi. Il processo che porta alla profilazione dei pubblic–target inizia dallo studio della domanda. L’evoluzione della domanda turistica cii impone di passare a livelli maggiormente sofisticati di definizione del profilo cliente pendendo atto delle opportunità di operare per nicchie di domanda. L’obiettivo è di acquisire le informazioni utili a individuare i requisiti chiave del pubblico–target, cioè requisiti trasformabili in specifiche dii prodotto dalla progettazione e finalizzate a definire una proposta di valore su misura per il target. La profilazione va fatta mettendosi dal punto di vista del cliente, cosi facendo descriveremo in maniera dettagliata, precisa le esigenze caratteristiche che connotano quel particolare pubblico– target. Il profilo è basato su 2 tipologie di requisiti: 1– OBIETTIVI: che il turista vuole raggiungere e che si ricollegano alle sue motivazioni di viaggio. Conseguiti attraverso l’esecuzione di attività e sono associati a vantaggi e svantaggi 2– ATTIVITÀ: che il turista desidera o non desidera eseguire per conseguire i suddetti obiettivi. Sono gestite dal turista in autonomia o supportate da terzi. GLI OBIETTIVI: Il turista associa agli obiettivi un’aspettativa che si concretizza in un elenco di vantaggi/svantaggi connessi alle modalità di conseguimento degli stessi obiettivi. I vantaggi corrispondono ai benefici di varia natura che il cliente conta di ottenere. Possono essere utilità di utilità: funzionale, economica, emozionale, sociale, psicologica, Gli svantaggi temuti fanno riferimento al. Modo in cui il potenziale turista–target valuta soggettivamente le difficolta che teme di incontrare nel cercare di soddisfare le proprie motivazioni di viaggio. È essenziale. Non fermarsi ai soli aspetti ‘’materiali’’ e dare adeguata attenzione a quelli sociali ed emozionali LE ATTIVITÀ: Sono necessarie per conseguire gli obiettivi. Occorre individuare le specifiche modalità con le quali quel tipo di turista suddivide i compiti che intende svolgere in autonomia rispetto a quelli per cui desidera essere ‘’aiutato’’. Questo approccio ci costringe a pensare secondo una logica di alleviatore/conferitole, cioè di assistenza rispetto al turista target o di erogazione diretta dei servizi necessari al turista.
I profili costituiscono un input di progettazione non solo per prodotti turistici della destinazione ma anche dei singoli componenti ad essi associato: la qualità di un prodotto presuppone quella dei suoi componenti. Concludendo la profilazione è un processo che analizzando dati di varie fonti produce una lista integrata di requisiti attesi da una particolare tipologia di turisti (profilo). Il profilo costituisce la base per la progettazione dei prodotti, cioè per la definizione delle rispettive specifiche. IL PROFILO CLIENTE: Vi sono due esempi: 1- Famiglie con bambini 2- Tour operator standard FAMIGLIE CON BAMBINI: Motivazione di vivere un’esperienza di vacanza condivisa di tutta la famiglia, in piena sicurezza e tranquillità, in una destinazione dove sono presenti attrattori a misura di bambino, contenendo al massimo i costi (obiettivi primari). Si richiede la possibilità di stare a contatto con la natura o di degustare prodotti tipici (obiettivi secondari). Le opportunità: l’intero nucleo famigliare possa condividere momenti di attività che coinvolgono tutti, I rischi: timore.di subire furti e danneggiamenti all’automobile. Attività autonome: disponibilità di informazioni per auto organizzare attività a contatto con la natura. Attività supportate: esigenza di avere a disposizione servizi di animazione e socializzazione organizzati, per arricchire l’esperienza di soggiorno dei bambini. Nel formalizzare il profilo del turista target deve essere data importanza alla dimensione sociale, esperienza le ed emozionale che in molti casi risulta decisiva nella conquista del cliente. TOUR OPERATOR: B2B Dovremo considerare requisito la coerenza fra immagine e marchio della destinazione e della sua gamma di offerta rispetto a quella del tour operator e delle sue linee di prodotto. Saranno apprezzare le destinazioni che hanno già una buona immagine rispetto alla tipologia del prodotto che il tour operator intende proporre. L’esigenza espressa dai tour operator è di poter avere un’assistenza nella fase di selezione di imprese locali ma anche di attrattori da visitare, di itinerari originali… Se i tour operator hanno l’obiettivo di contenere i costi per la promozione e la pubblicità della propria offerta, sarà sicuramente valutata positivamente la disponibilità della destinazione a coprire una parte di tali costi. Il problema potrebbe essere la scarsa conoscenza da parte delle imprese della destinazione delle esigenze della domanda finale a cui si rivolge il tour operator. Nel B2B le esigenze che andranno a costituire il profilo riguarderanno i processi operativi e questo potrà comportare per la destinazione di intervenire per favorire l’uso fra gli operatori locali dei modelli contrattuali dei sistemi di fatturazione e pagamento elettronico. Il timore per il tour operator può attenere alla professionalità del personale delle imprese ricettive, livello di conoscenza delle lingue. Per ogni profilo rilevante il destination management deve attivare un sistema di controllo, individuando un set di indicatori capaci di valutare se il design di prodotto e le azioni di promozione e commercializzazione siano rispondenti ai requisiti del profilo.
GLI ATTRATTORI:
Gli associati ad un prodotto turistico corrispondono alla motivazione al viaggio del turista. N una progettazione realmente customer centric occorre individuare la corrispondenza tra gli obiettivi elencati nei profili dei turisti e gli attrattori dei nostri prodotti. In alcuni casi un singolo attrattori è sufficiente a motivare il viaggio. In altri casi per motivare un viaggio è necessario proporre una pluralità di attrattori più o meno coerenti. Un attrattori è qualificabile come primario, quando costituisce la motivazione unica o chiaramente prevalente dello spostamento del turista. Un attrattori è invece secondario p complementare quando da solo non è in grado di motivare il viaggio. A fini progettuali potrebbe essere utile anche qualificare gli attrattori in relazione al tempo (permanente/stagionale),, al luogo (statici/dinamici) e al tipo di fruibilità. I SERVIZI: I servizi sono supporti all’accesso e alla fruizione e godimento degli attrattori. Alcuni servizi sono imprescindibili: sono trasporti e ospitalità. Tali servizi costituiscono i componenti tipici del pacchetto standard del tour operating individuale. Accanto a tali servizi, ve ne so molti altri: servizi di guida, di informazione e assistenza, di custodia e recapito bagagli, di accoglienza… I servizi costituiscono un supporto agli attrattori: senza attrattori i servizi non servono. A livello progettuale, il fornitore di servizi deve chiedersi a quale prodotto turistico risulta associato o associabile. Se gli attrattori sono stagionali i servizi associati esclusivamente a tali attrattori risentiranno anch’essi della medesima stagionalità. In alcuni casi il fornitore dei servizi alloggio può coincidere con il fornitore dell’attrattore principale. Anche i servizi non devono rimanere prigionieri del proprio territorio, ma partecipare anche a prodotti in gran parte extra-destinazione. INFRASTRUTURA: È difficile proporre una lista esaustiva delle categorie di tali componenti infrastrutturali del prodotto turistico 1- Mobilità 2- Pubblica sicurezza 3- Sanità 4- Pubblica utilità 5- Finanza e assicurazioni 6- Commercio 7- Socialità 8- Amministrazione 9- Arredo urbano 10- Ambiente
In destinazioni di tipo corporate sono sotto il controllo esclusivo dei fornitori di attrattori e servizi, mentre in quelle di tipo community la loro gestione è operata da fornitori indipendenti. La gestione dei componenti infrastrutturali del prodotto turistico si presenta come quella maggiormente complessa e sfidante per il destination management a causa dell’eterogeneità dei compiti e degli attrattori coinvolti oltre che per la molteplicità di questi ultimi. L’IMMAGINE: Nel business turistico l’immagine di una destinazione è la rappresentazione mentale delle opinioni, delle impressioni e dei sentimenti che il mercato ne ha, quindi delle attrattive che essa possiede, di attività turistiche che vi si possono svolgere, delle condizioni generali e specifiche in cui tali attrattive possono essere fruite. L’immagine funge da potente ‘’filtro delle percezioni’’, molto difficile da gestire a motivo della sua immaterialità e soggettività. In una destinazione community l’immagine non si fonda in maniera esclusiva sugli aspetti turistici. Essa è influenzata anche da altri fattori. L’immagine di mercato di una destinazione è la risultante della composizione di più immagini, ciascuna delle quali è costruita dalla personale percezione di singoli individui, turisti e non. Ciascun individuo sulla base del proprio mind set cognitivo-emozionale, ovvero l’insieme di valor, desideri, esigenze… produce la sua personale immagine della destinazione che contribuisce alla costruzione dell’immagine complessiva. Il mondo set di ciascun individuo è alimentato dalle comunicazione, generate dalla destinazione e da vari influencer. L’immagine della destinazione non può essere creata sul nulla e basarsi su un bluff. Essa si fonda innanzitutto sui suoi caratteri identitari ce la caratterizzano e che vengono considerati e valutati. In modo diverso dai diversi segmenti e nicchie d domanda. (Esempio lampante la via Francigena o il cammino di Santiago de Compostela). La reputazione rappresenta l’immagine espressa e influenza i mind set individuali rafforzando o modificando l immagini individuali. La reputazione è generata da: 1- Le precedenti visite ed esperienze personali 2- Passaparola on/off Line 3- Informazioni generali e turistiche associate alla destinazione che i media veicolano Il marcio-brand: aggiungere valore alla sessa comunicando e qualità ed affidabilità. Il tema del destination branding risulta attuale e particolarmente sentito dai manager delle destinazioni. Ormai diffusa la consapevolezza che un band forte comunica e promuove un territorio, a volte molto più delle classiche forme di comunicazione. PROFILO TURISTA E PRODOTTO TURISTICO: Progettare un prodotto turistico realmente customer centric significa rigettate tutti i componenti di prodotto, nonché le reciproche relazioni, avendo in mente le esigenze del clienti (requisiti) cioè il suo profilo. Un requisito che non trova corrispondenza in alcuna specifica è un requisito non soddisfatto e costituisce una potenziale minaccia alla soddisfazione del turista. Viceversa, una specifica che non corrisponde ad alcun requisito potrebbe celare un potenziale costo superfluo.
Quest’ultimo rappresenta l’articolazione dell’assortimento dei prodotti della destinazione, cioè dell’insieme di linee di prodotto consapevolmente residuiate ed indirizzate ai pubblici-target selezionati. Ogni destinazione deve identificare il proprio catalogo di prodotti facendo sintesi delle linee di prodotto residuiate e deve riconoscere e gestire la propria gamma d’offerta in maniera sostenibile nel tempo, reagendo a mode e tendenze e mutamenti delle condizioni geo-politiche. Il catalogo prodotti della destinazione consente di: 1- Razionalizzare. L’offerta ed i. Relativi processi produttivi: l’obiettivo è rispondere efficacemente ad una domanda sempre più multiforme e dinamica. 2- Fissare obiettivi di qualità dell’offerta: per assicurare la convergenza sui requisiti del profilo dei pubblici-target selezionati. 3- Controllare le performance 4- Sviluppare forse di collaborazione strutturate: attribuendo ad ogni attore compiti e responsabilità per le componenti di prodotto di ripetitiva pertinenza. 5- Gestire il brand system in maniera consapevole e irata nelle attività di comunicazione e promozione sui mercati target. RIASSUMENDO: Un’offerta turistica efficace e sostenibile nel medio-lungo periodo non può prescindere da una riduzione strutturata e questo o più essere tale senza una corrispondente progettazione. L’insieme dei profili clienti va a costituire. Il portafoglio profili clienti. Il portafoglio profili clienti diventa l’indispensabile base progettuale dell’offerta articolata in una gamma di linee di prodotto ciascuna delle quali dotata di una propria profondità. L’insieme dei prodotti progettai va quindi a costituire il catalogo prodotti che rappresenta la condizione imprescindibile per la produzione., efficiente ed efficace, dell’offerta turistica della destinazione. CAPITOLO 3 IL SISTEMA PRODUTTIVO DESTINAZIONE La destinazione costituisce il contesto di consumo dell’offerta turistica, nonché il correlato sistema di produzione. Il complesso dei prodotti turistici della destinazione, cioè a sua offerta turistica, sono il risultato dell’esecuzione dei processi di business della destinazione stessa nonché del sistema turismo in cui è inserita. Il prodotto turistico è funzione della produzione dei suoi componenti, cioè dei rispettivi processi produttivi che divengono centrali. Nel sistema di produzione complessivo occorre considerare i processi sistemici di coordinamento dedicati all’integrazione dei singoli componenti. I processi diventano il focus implementativo del destination management. IL SISTEMA E I SUOI PROCESSI: Nella business execution del DM distinguiamo due categorie principali di processi: 1- PROCESSI DI BUSINESS: finalizzati alla produzione dei singoli componenti base di prodotto e al loro packaging.
2- PROCESSI DI GOVERNANCE: finalizzati al management dei componenti di destinazione del prodotto e al coordinamento dell’offerta complessiva I processi di business gestiscono 3 fondamentali categorie di. Le menti: 1- ATTRATTORI 2- SERVIZI 3- PRODOTTI I processi di governare gestiscono 3 fondamentali categorie di elementi: 1- INFRASTRUTTURA 2- IMMAGINE 3- COORDINAMENTO PROCESSI DI BUSINESS: Alcune specificità dei processi della destinazione di business: Progettazione componenti di prodotto Integrabilità dei componenti di prodotto Gestione qualità Rilevanza dei dati Nella progettazione di un componente di prodotto occorre rispondere ad una domanda chiavi: di quali prodotti turistici è parte? È necessario comprendere che il proprio ‘’prodotto’’ è in realtà solo un componente di uno o più prodotti ben più ampi: i prodotti turistici della destinazione. In fase di produzione occorre che i componenti d prodotto siamo. Effettivamente integrabili cosi come sono stati progettati. Essi devono risultare ‘’componibili’’ con gli latri componenti dei diversi prodotti turistici. Rivestono un’importanza chiavi i processi Inter-organizzativi e cooperativi finalizzati a tale integrazione, realizzabile solo condividendo dati. I dati costituiscono la base indispensabile per integrare i componenti i prodotti. Vanno identificati e condivisi i dati di ‘’collegamento’’ o d’interfaccia. Produrre prodotti di qualità significa produrre prodotti conformi alle specifiche progettuali che, basate. Sui requisiti dei profili clienti, conducono alla soddisfazione di questi ultimi. E il sistema qualità che ci consente di individuare le debolezze del nostro sistema produttivo di destinazione e di intraprendere le azioni più. Adeguate per superarle. Questo avviene se raccogliamo sistematicamente i dati sui u nostri clienti, sui nostri prodotti, sui nostri processi. Senza dati di qualità nessun management è possibile. PROCESSI DI BUSINESS DEGLI ATTRATTORI: Gli attrattori costituiscono la base della motivazione al viaggio e della stessa definizione di destinazione. Nell’architettura di un prodotto turistico, gli attrattori costituiscono il riferimento fondamentale cui allineare tutti gli altri componenti.. L’universo degli attrattori è estremamente variegato, risulta difficile definire dei processi di management che possano funzionare in tutti i possibili contesti.
Il secondo aspetto chiave è la contestualità fra produzione e consumo cioè un servizio si ‘’materializza’’ al momento del consumo. ( x es il servizio di alloggio inizia al momento del check in e termina al moneto del check out ) IL PROCESSO DI PROGETTAZIONE: L’obiettivo del business è creare valore. Per i clienti appartenenti ad uno specifico target group adeguatamente profilato. Nei servizi questo è possibile formando non solo un vantaggio ma un insieme di vantaggio (pacchetto). Un albergo non può. Limitarsi a mettere a disposizione a camera con un letto (servizio di base)per produrre il servizio ricettivo, ma deve aggiungere una serie di servizi che rendono fruibile all’ospite la camera ( servizi di facilitazione), quali ricevimento, pulizia, manutenzione… Se l’hotel vuole poi differenziarsi d all’offerta delle altre strutture deve proporre uno o più servizi ausiliari (ancillari service) che arricchiscono l’offerta rendendomela appetibile per i target di domanda che si intendono servire. Qual è dunque il vantaggio del concetto di pacchetto? La consapevolezza dell’articolazione effettiva del prodotto-servizio cosi come è atteso dai clienti target. ESEMPIO: il servizio ristoranti di un hotel è ausiliario per i turisti che acquistano il prodotto- servizio alloggio mentre diventa di basket i tour operator che vendono i prodotti all inclusive. Il concetto di pacchetto apre la strada nel business dei servizi turistici all’adozione di tecniche applicate tipicamente alla produzione industriale dei beni. La presenza del cliente nel processo di erogazione aggiunge al pacchetto n’ulteriore variabile strutturale al servizio: la modalità di erogazione. Tale specificità richiede un approccio alla progettazione in grado di integrare le componenti del pacchetto con il relativo processo/sistema di erogazione. Possiamo inoltre dire che non sempre i fornitori di servizi della destinazione producono tutti i servizi compresi nel proprio pacchetto, ma possono ricorrere ad altri ornitorinchi specializzati. IL PROCESSO DI EROGAZIONE: È nel processo di erogazione che a contestualità tra produzione e consumo si manifesta in tutta la sua evidenza. Per erogare un servizio turistico è necessario disporre di un sistema di erogazione che comprende 4 fattori basilari: 1- CLIENTE (TURISTA): senza il cliente non può essevi servizio. Vi possono essere più clienti, magari appartenenti a target differenti. 2- PERSONALE DI CONTATTO (FRONT LINE): rappresenta l’azienda e gestisce la relazione di servizio. Il successo della sua relazione con il cliente dipende dalla collaborazione con il personale di back office e dall’adeguatezza del supporto fisico. 3- SUPPORTO FISICO: comprende tutti i supporti materiali necessari per l’erogazione del servizio che sono classificabili in due categorie: strumenti, attrezzature e tecnologie e ambiente di erogazione 4- BACK-OFFICE: non tutte le risorse umane e tecniche sono visibili al turista.tali risorse costituiscono il back Office del sistema di erogazione e rappresentano un fattore rilevante del sistema.
Uno degli aspetti su cui dobbiamo focalizzarci nella progettazione del sistema di erogazione è il livello di presenza attiva del cliente nella fase di erogazione: il turista può assumere un ruolo produttivo, diventando produttore e consumatore. Progettare il ruolo produttivo del cliente richiede un’analisi approfondita dei diversi profili di clientela per individuare le. Soluzioni capaci dimetterò in condizione di operare. Al turista la destinazione e gli attori del sistema di offerta possono affidare funzioni relative a: specificazione del sevizio, co-produzione, controllo e testimonianza della qualità percepita, comunicazione. Il coinvolgimento del turista può essere: Fisico Intellettuale Emotivo Esperienziale Esistono una serie di servizi che possono essere affidati L cliente attraverso la tecnologia che diventa abilitatore di competenza del cliente. L’altra componente delle risorse umane che emerge nel processo/sistema di erogazione è il personale di fronte Line, on la sua particolare relazione co-produttiva con il cliente, la cui collaborazione costituisce condizione essenziale per ottenerne la soddisfazione. Le imprese turistiche sono imprese ‘’personnel intensity’’ in quanto il successo è determinato dalla professionalità e abilità relazionali del personale. Le innovazioni che assicurano i più elevati è durato i vantaggi competitivi sono le innovazioni sociali, cioè quelle che determinano nuovi modi di interagire fra gli addetti. Va riservata grande attenzione alla selezione due personale di contatto, che una volta assunto deve essere sistematicamente formato è motivato a relazionarsi con l’ospite nella maniera desiderata dal management e che ha la responsabilità di creare e testimoniare una cultura aziendale di attenzione al cliente. Le diverse modalità di esecuzione del processo di erogazione incidono sull’esperienza di servizio del turista al punto d co-definire lo stesso concetto di servizio e dunque la sua struttura. Per il turista la modalità di erogazione può essere importante quanto il sevizio stesso. La modalità di erogazione è da considerare, a tutti gli effetti, come componente strutturale del. Servizio stesso Eva ricompreso nella sua progettazione. I PROCESSI DI COMUNICAZIONE E DISTRIBUZIONE: I servizi sono intangibili quando l’erogazione richiede infrastrutture, impianti e tecnologie molto importanti. Questa condizione determina difficoltà di descrizione del servizio ed una maggiore sensazione di ischio nel cliente in fase di selezione ed. Acquisto. Ciò spiega l’uso di componenti tangibili per rafforzare la comunicazione richiesto da alcune tipologie di turisti. La fase della distribuzione è condizionata dalla deperibilità della capacità riduttiva tipica dei sistemi di erogazione dei servizi, perché i servizi non sono immagazzinabili. Vi è la centralità delle strategie distributive e i particolare dei canali indiretti di vendita per destinazioni ed imprese turistiche. Risulta necessario, a tale proposito, adottare politiche di recente management e per massimizzare il valore della produzione. Il recente management genera una tariffazione dinamica sulla base delle previsioni del comportamento di acquisto dei segmenti target.
Queste annotazioni consentono di gestire la storia del prodotto tracciando l’evoluzione dell’offerta della destinazione. La linea prodotto sarà costituita dall’insieme delle schede prodotto ad essa correlate. La destinazione deve assumere un ruolo attivo nei processi di progettazione dei prodotti. Essa deve assomigliare al classico tour operator in mine ma anche discostarsene in maniera rilevante sia per approccio che per ambito delle operazioni. Deve essere in grado di indirizzare e monitorare le iniziative di progettazione, produzione, promozione e distribuzione de prodotti. La responsabilità è quella di intervenire su attrattori, servizi, infrastruttura. Immagine, la destinazione non possiede autorità varchi a rispetto ai fornitori delle componenti di prodotto e può intervenire esercitando un ruolo di leadership. IL PROCESSO DI PRODUZIONE: Le schede operative di prodotto sono la base per gestire la produzione attraverso due strumenti chiave: SCHEDA OPERATIVA DI PRODUZIONE: descrive le modalità di integrazione. Delle componenti elencate nella rispettiva scheda operativa di prodotto, evidenziando le relazioni ed i legami gerarchici. CALENDARIO DI PRODUZIONE: definisce le quantità di prodotto da produrre per giorni calendario. La scheda operativa di produzione definisce il processo produttivo inteso come sequenza strutturata delle attività e delle tecnologie attivate per trasformare le componenti di prodotti in prodotti turistici. La scheda operativa di produzione si ispira alla ben nota distinta di produzione della manifattura ma se ne differenzia per il livello di dettaglio. La scheda operativa di produzione deve rappresentare un concreto punto di consapevolezza e convergenza per gli attori della destinazione. Essa esplicita le reciproche promesse trai partecipanti alla produzione e riconosce nel product manager il leader cui fare riferimento per gestire le modifiche, i problemi. Il calendario di produzione è ispirato al Iano principale di riduzione delle imprese industriali. Il calendario specifica le qualità di prodotto di rendere disponibile al mercato, in base alla capacità produttiva. Il calendario consente di pianificare l’impiego delle risorse nonché i ricavi e i cosi. Possiamo dunque elaborare un budget di massima del prodotto cosi da valutare la correlata business performance. I PROCESSI DI COMUNICAZIONE E DISTRIBUZIONE: La destinazione utilizza la comunicazione per accrescere l’attrattività della propria immagine e brand a favore delle linee di prodotto. La comunicazione deve informare il pubblico-target sull’esistenza e disponibilità di n prodotto che risponde alle sue esigenze i contenuti della comunicazione devono essere centrati sui benefici attesi dal target group rispetto ai prodotti offerti. Gli investimenti promozionali si devono concentrare a sostegno delle linee di prodotto. Negli approcci tradizionali il focus è centrato sulla destinazione, ma questo è insufficiente se si vuole
raggiungere con prodotti mirati target definit. Consideriamo la motivazione o è motore de business turistico. Una comunicazione dell’offerta che voglia essere realmente persuasiva de centrarsi. Sulla motivazione, utilizzando i canali ed i media più efficaci per raggiungere e convincere il pubblico- target. Anche la comunicazione turistica deve essere oggetto di una programmazione e pianificazione. La destinazione deve comunque dotarsi di un piano della comunicazione di prodotto. In questo modo potremo. Distribuire coerentemente con gli obiettivi strategici le risorse fra i vari media, strumenti e attività, indicare i target di riferimento, i canali off Line e on Line, i contenuti e lo stile della comunicazione, le performance… Risulta utile definirei un piano di comunicazione della linea di prodotto utilizzabile come promemoria del product manager per tenere sotto controllo le attività di comunicazione e valutarne efficienza efficacia e per stimolare processi di miglioramento. Il piano dovrebbe incrociare obiettivi, media utilizzati e attività realizzate collocandole in un quadro temporale. La linea potrebbe contenere prodotti facenti capo a product manager differenti e fra loro indipendenti e questo potrebbe portare ad eventuali sovrapposizioni, Aspetto fondamentale riguarda la necessità di dotarsi i un piano editoriale che individui: Ruoli e organizzazione della. Redazione Lo stile comunicativo Il calendario editoriale che indica la frequenza delle pubblicazioni. Gli indicatori di monitoraggio. Lo strumento chiave è il piano di distribuzione. Dobbiamo individuare, per ogni linea di prodotto, i canali distributivi utilizzati e arrivare alla profilazione delle diverse tipologie di distributori-target. Per ogni attore della distribuzione selezionato, una scheda del distributore: Tipologia Coerenza con il target group d riferimento Mercati di riferimento Specializzazione tematica Modello di relazione con il cliente finale Media utilizzati per relazionarsi con il mercato B2B E B2C Contrattualistica utilizzata Stagionalità, capacità di performare meglio di altri in certi periodi. Potenzialità nell’acquisizione di nuovi clienti Costo per transazione e costo complessivo. L’insieme delle schede distributore va a comporre il portafoglio distributori, Il portafoglio distributori diventa una base fondamentale di valutazione condivisa tra product manager, destination manager e produttori di componenti prodotto. Possiamo dotarci di un piano di distribuzione di prodotto, cioè di un calendario della distribuzione che per ogni prodotto e/o linea di prodotto, incrocia i distributori con le previsioni di vendita per intervalli temporali definiti. PRODOTTI, PROCESSI E DESTINAZIONE DIGITALE: Non esiste alcun automatismo tra innovazione tecnologica e miglioramento del business: non basta introdurre una qualche tecnologia in qualche parte del sistema per ottenere miglioramenti
CAPITOLO 4
I PROCESSI DI GOVERNANCE DELLA DESTINAZIONE:
1- INFRASTRUTTURA
2- IMMAGINE
3- COORDINAMENTO, CONCERNENTE LA GESTIONE DI PORTAFOGLIO PROFILI CLIENTI,
CATALOGO PRODOTTI, QUALITÀ.
Queste categorie, in particolare le prime due, comprendono elementi ce non risultano di pertinenza esclusiva del business turistico. La gestione di tali componenti deve confrontarsi con due macro-target, turistici e residenti che presentano si gente diverse. I processi gestionali, soprattutto quelli infrastrutturali, sono tipicamente operativa soggetti di natura pubblica situati a vari livelli. Tali soggetti si caratterizzano per la missione di comporre le esigenze de suddette macro-target. PROCESSI DI GOVERNANCE INFRASTRUTTURALI: I protagonisti del business turistico sono i produttori di attrattori e servizi consumati dai turisti e spetta ad essi rappresentare i requisiti di ordine infrastrutturale che il contesto territoriale deve assicurare per lo sviluppo delle diverse linee di prodotto e per la competitività delle stesse. Spesso questi aspetti sono sottovalutati dal sistema di offerta, Esempio: l’ospite di una località balneare da per scontato d poter fare il bagno in acque balneabili nelle migliori condizioni igienico sanitarie possibili. Quindi richiede l’esistenza dii un sistema di raccolta elle acque nere e di depurazione delle stesse. Una effettiva governance dovrebbe assicurare che nelle aree centrali di una città d’arte i timing per lo svuotamento dei raccoglitori dei rifiuti sia coordinato con la stagionalità dei flussi. Le schede prodotto specificano anche questi aspetti e costituiscono il riferimento chiave per la gestione dei processi infrastrutturali che coinvolgono stakeholder pubblici e privati. La presenza di una scheda prodotto basata sui fabbisogni del sistema di produzione turistico consente di indirizzare e coordinare i responsabili dei componenti infrastrutturali che non possono/devono sostituirsi ai produttori. Catalogo Prodotti viene a sommare in se tutte le specifiche di ordine infrastrutturale concernenti la destinazione, diventando lo strumento di governance anche degli stakeholder. Uno dei problemi centrali è proprio quello di sensibilizzare i diversi comparti amministrativi facenti capo. Ministeri o assessorati che non si occupano di turismo per spingerli a valutare all’interno dei propri processi decisionali gli impatti sul business turistico. Una soluzione che proponiamo è quella di privilegiare una pianificazione per aree organiche di business che consenta di superare un approccio strettamente legato alla gestione di singoli interessi a favore di un reale sostegno ad azioni sistemiche. Importante è creare le condizioni per una effettiva condivisione. Dei dati di performance di componenti infrastrutturali coinvolti nelle diverse linee di prodotto.
GLI ATTORI DEI PROCESSI DI GOVERNANCE INFRASTRUTTURALI:
La governance infrastrutturale coinvolge i soggetti di natura pubblica responsabili per materia e/o per livello territoriale. La particolare complessità della governance infrastrutturale lato pubblico è diretta conseguenza della trasversalità tipico del urgiamo che è influenzato positivamente o negativamente dalle attività di tutti i settori. Il livello di governance infrastrutturale determina la capacita competitiva di una destinazione in misura maggiore rispetto alla governance delle funzioni turistiche di responsabilità di attori pubblici. Gli attori pubblici coinvolti possiamo suddividerli in due macro-categorie: I. Istituzioni: i ministeri responsabili per la gestione di interessi pubblici di livello nazionale, enti locali come regioni, province, comuni.. II. Enti pubblici economici e non economici, agenzie imprese a prevalente o totale partecipazione pubblica. Rispetto a questi soggetti le principali criticità da gestire sono: Coordinamento verticale Coordinamento trasversale fra enti territoriali e amministrazioni Coordinamento orizzontale Il coordinamento all’interno di una stessa istituzione territoriale è diretto ad assicurare la presa in carico e la valutazione dell’interesse turistico ogni volta che i diversi apparati organizzativi sono chiamati a ridurre strumenti di pianificazione e regolamentazione o atti amministrativi o forme di sostegno finanziario organizzativo. Questo significa sviluppare chiare e costanti forme di collaborazione orizzontale fra i diversi settori amministrativi e ricercare la soluzione che meglio consente di contemperare interessi di rilievo pubblico. PROCESSI DI GOVERNANCE DELL’IMMAGINE: L’immagine di una destinazione è la rappresentazione mentale delle opinioni ,delle impressioni e dei sentimenti che il mercato ha della stessa. Essa è in grado di svolgere una potente azione d orientamento all’acquisto. I principali contributori dell’immagine di una destinazione sono 1- La destinazione stessa che genera messaggi verso. Mercati 2- Gi influencer cioè tutti coloro che sono in grado di influenzare il mind set degli individui. PROCESSI DI GOVERNANCE DEL BRAND DI DESTINAZIONE: Un brand di destinazione è una componente importante della destination strategy ma che l’aspetto più complesso da gestire. Il PLACE BRANDING ha come fine la creazione e gestione di un brand che sappia comunicare un’identità desiderabile e riconoscibile di un territorio. All’interno di esso si colloca il DESTINATION BRANDING, strumento essenziale per promuovere l’immagine turistica della destinazione. Ogni destinazione deve confrontarsi con l’immagine percepita dal mercato che in qualche modo viene a rappresentare un vero e proprio brand implicito. L’alternativa ad una passiva rendita di posizione è attivare un processo consapevole e formalizzato di DESTINATION BRANDING coerente con la strategia di sviluppo turistico della destinazione.
destinazione assumente per i potenziali visitatori in fase di deciso e e per il turista durante il suo soggiorno. La brand equity è funzione della conoscenza del brand, della consapevolezza dei valori indennitari, della qualità percepita, fedeltà alla marca dei turisti… coincide con la percezione che pubblici- target e stakeholdes traggono dalle attività di comunicazione della BRAND IDENTITY con la sua promessa di benefici funzionale, esperienziali o simbolici che riflettono la missione e la strategia della destinazione. Il brand identifica e differenziati la destinazione e costituisce la promessa implicita di qualità che il cliente si aspetta di trovare ovvero garantisce la coerenza delle linee di prodotto della destinazione rispetto ai bisogni ed alle motivazioni del consumatore. Il brand rappresenta un simbolo che si era ad una varietà di idee ed esperienze che si possono vivere nella destinazione pertanto non costituisce solo un simbolo grafico ma una rappresentazione della personalità della destinazione. Il processo di gestione del brand di destinazione deve coinvolgere gli attori del sistema di offerta nella erogazione dei servizi di offerta e le imprese attive nella erogazione dei servizi al turista. La presenza di un brand e di una qualche forma di organizzazione che sia responsabile della sua gestione costituisce un’opportunità di indirizzo , orientamento e coordinamento: la value proposition rappresentata dal brand e/o dal sistema di brand stimola gli investimenti in qualità e innovazione degli operatori economici, indica ai fattori degli attrattori. Il branding di destinazione deve ottenere la legittimazione da parte degli attori e degli stakeholder più rilevanti del territorio e favorire l’integrazione la collaborazione traessi. La destinazione è chiamata a. Definire le modalità di uso del brand, i soggetti che lo possono utilizzare e con quali limiti. Tali aspetti operativi dovranno essere disciplinati da due strumenti di supporto:
- Manuale tecnico d’uso
- Disciplinare d’uso Il manuale tecnico d’uso specifica come deve essere usato il marchio, stabilisce regole sulle dimensioni, i colori, le forme e proporzioni. Il disciplinare d’uso si rivolge agli attori o ali che andranno ad esporre il marchio, n definisce criteri. Regole di utilizzo. La destinazione dovrà predisporre anche un registro di tutti gli attori idonei all’utilizzo del marcio cercando di suscitare in loro un interesse. L’interesse degli operatori privati ad affiancare al proprio marchio quello territoriale sarà strettamente gelato ala percezione del valore aggiunto e dell’efficacia competitiva che questo può determinare. Le strategie di branding hanno per loro natura una visione di medio-lungo periodo. La gestione del brand trova il suo compimento con la fase di controllo dei risultati che si concretizza in un’attività di business intelligence volta a monitorare con continuità le performance dell’azione di marketing. BRAD IMAGE E WEB REPUTATION: Se la band image identifica la eccezione effettiva della brand identity da parte di target group e stakeholders allora la web reputation ne costituisce un punto di verifica obbligato. La web reputation rileva la percezione espressa on Line circa la destinazione. La web reputation deve vorrei indicazione su:
- Quando
- Quanto
- Dove
- Chi
- Come Il mercato offre un’ampia varietà di strumenti e servizi per la valutazione della web reputation. Le decisioni chiave da prendere riguardano:
- Gl indicatori da selezionare
- I dati che alimentano gli indicatori Gì indicatori riflettono l’articolazione dell’offerta della destinazione. L’analisi della web reputation costituisce un’importante opportunità per la attuazione della brand image di una destinazione. LA DESTINAZIONE DI QUALITÀ: La qualità è conformità a requisiti. Gestire per la qualità significa gestire per la soddisfazione del turista. Una progettazione di qualità è finalizzata a ridurre prodotti di qualità. Quando questo non accade occorre intervenire sul stemma effettuando per esempio azioni correttive sui processi di produzione, progettazione.. Quando il sistema destinazione opera in un simile quadro possiamo parlare di destinazione di qualità. Il giudice ultimo della qualità è il turista. Per comprendere se un turista è soddisfatto o meno dobbiamo ascoltare suoi giudizi attraverso interviste, osservazioni, colloqui informali… ma da quando esiste il web 2.0 è disponibile una possibilità di ascolto basato su valutazioni, recensioni ecc…. in cui è possibile reperire ed elaborare conclusioni che andranno a delineare la web reputation. GESTIRE LA DESTINAZIONE PER LA QUALITÀ: Il CICLO DI DEMING: è un approccio primo miglioramento continuo di processi e prodotti anche del sistema-destinazione. Il ciclo Deming suggerisce che il conseguimento del miglioramento continuo di processi e prodotti deriva dall’esecuzione ciclica di 4 attività:
- PLAN: definire il piano di produzione dei prodotti turistici della destinazione sulla base di specifiche di progettazione.
- DO: eseguire i processi di produzione dei prodotti turistici sulla base delle rispettive distinte.
- CHECK: analizzare i risultati della produzione. Occorre verificare gli scostamenti tra obiettivi pianificati e risultati ottenuti.
- ACT: azioni dirette a correggere e/o prevenire non conformità di prodotto e di processo. Si tratta di individuare le cause degli scostamenti rilevanti, progettare le correzioni ed applicarle. La fase ACT è propedeutica ad una nuova pianificazione innescando quindi un nuovo ciclo. L’applicazione sistematica del ciclo di DEMING è in grado di innescare un effettivo miglioramento continuo e condivisibile tra gli stakeholders della destinazione. WEB REPUTATION E DESTINAZIONE AUDIT: L’esecuzione della fase CHECK del ciclo di Deming viene implementata eseguendo attività di controllo strutturale denominate audit. L’audit può essere interpreto in maniera limitata,
