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The fundamental product in tourism is the destination experience. Competition, therefore, centres on the destination. La destinazione è un'esperienza che si fa in un luogo. Il prodotto fondamentale del turismo è proprio l'esperienza di destinazione, l'esperienza che il soggetto fa in un luogo, un'esperienza che lo colpisce, che è memorabile. A livello di competizione, non competono tanto le imprese, ma più che altro le destinazioni : la forza delle destinazioni in cui sono collocati gli alberghi influisce molto sui risultati (una grande catena non può non essere in alcune destinazioni). La competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento. Infine, si può intendere la destinazione come una business unit : in Italia ci sono tante business Unit, tante unità di business che deve gestire in modo intelligente. Si intende quindi la destinazione come una piccola azienda che deve essere gestita in modo coerente. Quando un luogo diventa una destinazione? Una destinazione è un «luogo meta del viaggio» che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre (culturali, naturali, artificiali).
- Quindi, un luogo diventa una destinazione quando gli viene attribuito un valore : la destinazione è quindi un luogo riconosciuto dal soggetto come interessante per fare delle esperienze, che il turista decide di visitare in ragione di attrazioni. Tale luogo deve possedere:
- le strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore
- il giusto richiamo emozionale (notorietà, immagine): c'è quindi anche una componente intangibile.
- Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacità di comunicarla) e genera una domanda effettiva. La destinazione può essere intesa quindi come “amalgama” di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico. In altre parole, è l'integrazione di tre aspetti:
- lo spazio geografico : luogo con le sue caratteristiche;
- un mercato : la domanda, chi è interessato a determinati servizi che
vengono offerti
- Una serie di risorse tangibili e intangibili.
2.5) Descrivere i fattori push e pull e come influenzano la DMO: I fattori push , ossia stimoli che sono presenti nell'area di generazione dei flussi, che attraggono il turista verso la destinazione, sono degli stimoli o legati a delle caratteristiche dell'area generante , ossia caratteristiche del mercato da cui provengono i clienti o da rapporti privilegiati tra area generatrice e destinazione.
Nel primo caso esistono:
- fattori economici: ci sono mercati più ricchi di altri;
- Fattori sociali: legati soprattutto al livello di istruzione; il livello di scolarizzazione è molto
importante;
- Fattori demografici: molti mercati sono interessanti perché sono grandi;
- Fattori ambientali: chi abita in luoghi più freddi è portato a spostarsi verso luoghi più caldi nel
periodo invernale e viceversa, andare al mare ecc. Nel secondo caso invece:
- fattori geografici
- Fattori storici
- Fattori culturali
Es. turismo delle radici: turismo verso la terra di origine. Questo legame tra area generatrice e destinazione può essere utilizzato per creare un certo tipo di offerta. I fattori pull invece sono legati a elementi di attrazione forti che queste destinazioni hanno, come ad esempio:
- attrazioni
- Accessibilità : sistema dei trasporti,
aspetto fondamentale
- Informazione, accoglienza e ricettività
- Immagine turistica
È la destinazione che può lavorare su questi fattori in maniera autonoma (può investire sulle infrastrutture, può lavorare sulla propria offerta alberghiera). Tuttavia, il problema è che i livelli di lavoro su queste cose sono diversi: c'è un livello che può riguardare la singola destinazione, la città, può lavorare su una rete di punti informativi, ma ci sono dei livelli che devono essere gestiti a livello nazionale. Questo tipo di investimento non può essere fatto quindi dalla singola impresa, ma nemmeno a livello urbano o regionale. Un territorio che si vuole sviluppare come destinazione deve attivare una serie di processi strategici per capire cosa di rilevante ha da offrire ai turisti, ai diversi tipi di mercati, qual è la strategia che vuole adottare e su quali tipi di mercati vuole puntare, su che offerte e come vuole proporle.
Le politiche ideate per il turismo non possono non tener conto del territorio: in fondo il turista è un residente temporaneo, ha le stesse esigenze dei residenti (pulizia, mezzi pubblici, proposte interessanti per il tempo libero, spazi verdi, cura degli ambienti). È sempre più frequente il caso di aziende turistiche che non fanno servizi turistici ma che usano il turismo per costruire delle esperienze, partecipando alla costruzione delle destinazioni turistiche e consentendo ad alcune destinazioni che magari non sono sulla mappa, che ancora non sono conosciute, di farsi conoscere. Prospettiva olistica: È importante una prospettiva olistica : una prospettiva che tenga insieme queste due visioni ossia il punto di vista del cliente, tenendo conto delle sue attese, dei suoi bisogni, della sua customer journey e quello dell'impresa che conosce il suo prodotto e che lavora con altre imprese per costruire delle offerte integrate, proponendo dei prodotti coerenti con questi target.
- Il sistema turistico assume come punto di
riferimento il soggetto che interpreta l’esperienza turistica
- Il sistema settoriale, descritto come un insieme di
settori e di beni (economici e non economici), trova nell’elemento geografico una precisa sequenza, anche temporale
- Il sistema è aperto. Le dimensioni e l’ambito geografico
sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica In questa prospettiva olistica è il soggetto che è al centro dei servizi, il sistema è settoriale, ha dentro tanti attori ma tutti legati ad uno stesso luogo, un luogo circoscritto, tutti importanti e rilevanti per quel tipo di esperienza richiesta dal turista ed è un sistema sempre aperto , perché i confini possono cambiare in funzione della prospettiva del cliente (Il suo punto di vista non è rigido).
Destinazioni corporate e community: Oltre al processo di genesi delle destinazioni, una seconda interessante variabile che discrimina le destinazioni attiene alla ripartizione del potere e del controllo delle risorse, che si riflette quindi sulla natura dei processi decisionali e sui meccanismi di gestione e marketing della destinazione. Esistono due tipi di destinazioni:
- corporate : destinazioni governate da un soggetto che è il proprietario di tutto ci sono tanti
prodotti (es. navi da crociera, parchi a tema);
- community : quelle con cui abbiamo familiarità noi, luoghi riconosciuti da un cliente con
un'infinità di piccoli o grandi operatori, ognuno fa il suo in maniera autonoma, ma comunque cooperando tra di loro, perché alla fine ciò che conta è l'esperienza complessiva vissuta dal turista ed è importante che sia positiva. In questo caso in una situazione così parcellizzata, i ruoli di coordinamento di Destination management sono cruciali. Destinazioni corporate: Sono destinazioni in cui l’ offerta turistica è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche. La nascita di queste destinazioni è dovuto all’iniziativa di:
- Imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence o strutture alberghiere
- Rami d’azienda di grandi tour operator internazionali che non si limitano ad aggregare servizi ma gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di supporto
- Divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati (holding finanziarie) che decidono di investire nel turismo per motivi finanziari Esempi:
- Villaggi turistici e resort multi-servizi
- Stazioni sciistiche di terza e quarta generazione
- Parchi tematici / Navi da crociera Caratteristiche :
- Unità di controllo e comando
- Coordinamento gerarchico (top-down)—>
- Gestione integrata dei diversi componenti dell’offerta e
- capacità di modificare del prodotto in funzione dei cambiamenti del mercato
- I prodotti sono gestiti come «business unit», coordinati da piani strategici, operativi e finanziari a livello corporate con politiche di prezzo aggressive
- Il focus è sulla redditività complessiva, non di singola business unit
- Possono affrontare investimenti consistenti perché hanno possibilità di accedere al credito
- Le politiche commerciali e di marketing integrate (pacchetti all inclusive ideali per la vendita tramite TO e sul web, investimenti in comunicazione) e si avvantaggiano di un forte potere negoziale verso la distribuzione
- Grandi potenzialità di sviluppo turistico (clima, concentrazione e disponibilità delle attrazioni, disponibilità di infrastrutture, strutture e servizi, politiche governative e normative favorevoli) Limite: Ricadute limitate del turismo sugli attori locali
- I profitti operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori che spesso sono esterni alla destinazione (tipicamente nei mercati che generano domanda)
- Le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio
- Spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti
- Una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti
- Una volta raggiunta la maturità della destinazione non è detto che la struttura corporate voglia investire nel rilancio o in maggiori attività promozionali E’ quindi di particolare importanza il ruolo dei governi locali, che possono attivare politiche normative o re-distributive per trattenere valore sul territorio.
1.3) La destinazione come meta-impresa: La destinazione è stata vista anche come una meta-impresa : ha un suo portafoglio di prodotti (Bologna che sul suo sito Bologna welcome presenta diverse proposte destinate a soddisfare le esigenze dei diversi target (famiglie con bambini, sportivi), come fosse un'azienda che propone i diversi prodotti in funzione del cliente a cui si sta rivolgendo. Oltre a coordinare i suoi operatori, la destinazione deve anche tenerli insieme, deve dialogare ad esempio con i suoi albergatori, con i suoi ristoratori, con i gestori delle esperienze. Gli obiettivi sono sempre quelli di avere un equilibrio competitivo, cioè di essere capace di servire al meglio tutta una serie di Target di riferimento, ma anche tenere un buon rapporto di collaborazione, di coordinamento con gli stakeholder locali. La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte: i. un sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità; ii. un’offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che co- partecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della destinazione. In cosa consiste il Destination management? Qual è la sua funzione? Sono quattro gli ambiti:
- la gestione della capacità di carico in funzione
dei limiti del proprio territorio (ogni territorio ha dei limiti che riguardano i flussi che può ospitare);
- Rendersi conto in che fase di sviluppo della
destinazione ci si trova e gestirla: ogni destinazione attraversa fasi progressive da quando comincia diventare un luogo turistico, fino al momento di massimo picco, per poi affrontare una sorta di declino perché magari deve affrontare una serie di problematiche.
- marketing della destinazione;
- Management della destinazione.
- Destination carrying capacity:
- Il ciclo di vita della destinazione o Destination Life cycle (2.1): Modello di Butler sul ciclo di sviluppo: Ogni destinazione passa attraverso la fase di esplorazione, di coinvolgimento, di sviluppo, di consolidamento e di stagnazione e ognuna di queste fasi ha le sue caratteristiche.
- Esplorazione : pochissimi turisti, pochi servizi di
supporto, il turismo arriva come effetto molto benefico perché porta valore in modo discreto integrandosi negli equilibri locali dal punto di vista ambientale ed economico;
- coinvolgimento : comincia ad esserci un passa
parola, degli operatori che vedono che c'è business e quindi cominciano a investire, cominciano a emergere dei mercati di provenienza ben definiti con dei flussi che cominciano ad essere più significativi;
- Sviluppo : in questa fase il numero di turisti
supera il numero di residenti e si può parlare davvero di destinazione turistica;
- Consolidamento : ci sono momenti di picco
della stagione, in cui ci sono solo turisti e si entra in una fase di possibile deterioramento o di overturism;
- Stagnazione : esiste anche il fenomeno del fuori
che altrimenti, se fossero abbandonate l'iniziativa privata, avrebbe un livello sicuramente diverso). Il Destination management deve far fronte a una serie di problemi:
- Assenza di qualsiasi relazione
gerarchica : tutto si basa su meccanismi di coinvolgimento, su progetti di relazioni personali, tutto basato su meccanismi informali;
- Elevata frammentazione della
struttura produttiva locale : quotidianamente si ha a che fare con tantissime aziende diverse e gli albergatori hanno esigenze completamente diverse rispetto a prima; l'azienda deve essere in grado di dialogare con tutti questi albergatori e condividere una visione congiunta;
- Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata;
Limiti della gestione sovraordinata: La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori. Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località
- Il destination management non ha un campo di azione illimitato
- La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore
- Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata. L’attuale criticità del destination management:
- Incremento fortissimo della concorrenza , anche a livello di distinzioni urbane;
- Crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica : la distribuzione online che tramite
piattaforme come Booking o Expedia, portano via valore perché guidano i flussi e si fa fatica a mantenere la propria identità, il proprio valore sul territorio;
- Nuovi trend, come la sostenibilità, la digitalizzazione, che da tantissime opportunità, anche a
livello di basare le proprie decisioni su dati facilmente reperibili attraverso le diverse tracce digitali, l’AI che permette di analizzarli e formulare strategie basate su questi dati; anche il cambiamento climatico, che sta spostando la natura dell’esperienza che si può fare in un luogo (non si possono più fare certi tipi di esperienza, di vacanza).
- Progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi ;
- Le destinazioni più avanzate dal punto di vista della gestione sono destinazioni che interpretano
il turismo come un driver di sviluppo dell’economia : le strategie del turismo e quelle dell’economia sono integrate (tramite il turismo si fa conoscere la forza dei grandi brand del made in Italy, bisogna lavorare insieme per una strategia integrata). La strategia a livello di Asa che ogni azienda mette in atto ha successo se si adotta una strategia a livello di network. Il network è la destinazione nel suo insieme. Come questa strategia a livello di network impatta sui risultati? Nell'articolo si spiega che ciò avviene sia a livello di impatto positivo sulla scrittura, sui costi di struttura. La destinazione lavora molto sugli eventi , che aiutano a destagionalizzare, ad attrarre dei Target nuovi. Il network aiuta la destinazione a svolgere delle attività di promozione, di commercializzazione, che da sola l'impresa non potrebbe svolgere, mentre insieme a tutti gli altri alberghi del territorio ed operatori riesce a svolgere.
Inoltre, importante e anche la formazione , l'organizzazione di attività formative: Milano come destinazione organizza dei workshop, dei momenti di training che aiutano le aziende ad alzare il livello di competenza. Si tratta di un investimento comune che il singolo albergo individuale farebbe fatica a sostenere. Il network consente quindi di lavorare sulla struttura perché permette di ridurre i costi di alcune attività, fare delle sinergie, avere un maggiore potere negoziale, di acquisire competenze, che non avresti potuto acquisire diversamente, aiuta a sviluppare nuovi mercati e a migliorare moltissimo il tuo sistema di offerta. La strategia di destinazione è quindi strettamente collegata alla strategia competitiva di ogni azienda di questo settore. Il modello propone anche la valutazione delle performance dell'azienda che si può fare guardando i risultati competitivi. In una buona situazione l’azienda ha risultati reddituali alti e risultati competitivi alti (la quota di mercato, I ricavi, la Customer Satisfaction, tutto ciò che riguarda la superiorità della mia azienda rispetto i concorrenti). Ci sono poi situazioni problematiche in cui tu hai dei buoni risultati reddituali ma hai bassi risultati competitivi : questo perché semplicemente ci si trova in una situazione protetta (sono l'unico albergo dell'isola, di quella determinata destinazione). Questa non è una situazione stabile, perché basterebbe che arrivasse un albergo gestito bene e il mio albergo chiuderebbe. Un altro caso è quando si ha tanto lavoro sottopagato, si lavora in nero e quindi adesso non conta dal punto di vista dei costi: In questo caso guadagno bene, ma non è sostenibile nel tempo. Ci sono poi situazioni incoerenti per altri motivi: ad esempio si ha un prodotto valido e un ottimo servizio, i clienti sono contentissimi, ma il problema è che non guadagni perché magari hai un eccesso di costi, delle inefficienze che vanno risolte. La governance territoriale: Come si attua il meta-management? Quali sono i processi attuati da chi si occupa della governance?
- Cosa vuol dire governare una destinazione turistica?
- Chi sono i soggetti che se ne devono fare carico?
- Attraverso quali meccanismi e strutture sono governate le destinazioni? La governance di una destinazione è necessaria affinché gli attori locali agiscano in maniera sinergica, combinando proficuamente la dialettica fra cooperazione e competizione
- L’azione di governance
- indirizza gli attori verso comportamenti coerenti con obiettivi di sviluppo locale condivisi,
- focalizzandosi sulle risorse e sulle competenze distintive che possono accrescere la competitività del territorio e la forza di attrazione nei confronti di visitatori ed economie esterne.
- Nelle destinazioni community la polverizzazione del controllo delle risorse e dei processi decisionali rendono fondamentale lo sviluppo di strutture e processi di governo a livello sovra-ordinato rispetto ai singoli attori locali (meta-management) , tesi al coordinamento, nella logica del network, dei diversi soggetti che svolgono la propria attività economica nel territorio
- Non esiste un modello di governance ideale. L’efficacia delle scelte di governo dipende dalle condizioni di contesto.
- La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di meta- management essenziali per lo sviluppo della destinazione Nell’ambito di una destinazione community è importante che ci sia una struttura organizzativa che si prenda carico dei processi di meta-management.
- Questo compito può essere assolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico- privati), enti pubblici, enti territoriali
- La Destination Management Organization (DMO) si configura come organismo di meta- management che indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio La DMO può assumere configurazioni molto diverse in base agli ambiti.
Non esiste un modello di governance perfetto e gli attori che possono incarnare questa governance possono essere moltissimi. 2.8) La governance della destinazione+ modelli: Il successo delle destinazioni turistiche non è legato a uno specifico modello di governo ma dipende dalla coerenza del modello adottato con le caratteristiche del contesto storico, culturale e sociale e alle peculiarità delle risorse della destinazione. Si configurano 4 modelli possibili di governance territoriali:
- normativo : ci sono forti modelli di
coordinamento e le funzioni sono concentrate; nel caso di Vienna è un ente pubblico che fa delle azioni con la tassa di soggiorno a favore della destinazione degli operatori.
- Impresa guida : i meccanismi di
coordinamento sono debolissimi e ci sono una o due imprese guida che svolgendo le loro funzioni fanno questa strategia di coordinamento; (Ad esempio Milano 10 anni fa, quando non c'erano attori che coordinavano la città, quindi era SEA aeroporti che faceva il Destination manager a Milano; il centro congressi ha iniziato a far partecipare grandi leader internazionali a gare internazionali per portare eventi su Milano e per farlo ha messo d'accordo gli albergatori, i ristoratori, i gestori di servizi e ha fatto delle proposte integrate.
- Imprenditoriale : Barcellona, che comincia il suo sviluppo turistico all’inizio degli anni 90 con
gli olimpiadi e lo continua ancora oggi tramite un modello imprenditoriale - visit Barcelona- con cui istituisce una serie di servizi di supporto ai turisti e agli operatori sul territorio, come servizi di trasporto, accoglienza, merchandising
- frammentato : non c’è DMO, ognuno fa ciò che vuole, i meccanismi i coordinamento sono
debolissimi e le funzioni sono svolte in modo decentrato (es. Portorose). L’azione di governance e la capacità della destinazione di attuare delle strategie di sviluppo delle offerte coordinate aumenta man mano che si passa da forme di coordinamento tra gli attori deboli o assenti a meccanismi formali e stabili. Le principali forme interorganizzative di questa governance sono:
- Conventional : non c'è coordinamento;
- Modello amministrato : c’è una DMO che
funziona;
- Contrattuale : i soggetti del territorio si
mettono d’accordo con dei contratti per svolgere dei progetti;
- Destinazione corporate : c’è un unico
soggetto che gestisce tutta la destinazione, tutti i servizi in modo integrato.
2.11) Il ruolo della DMO: Secondo l’organizzazione mondiale del turismo, la destination Management Organization DMO è l’organizzazione responsabile del management e del marketing della destinazione, con il compito di promuovere e organizzare l’integrazione dell’aggregato di elementi del territorio che partecipano alla formazione dell’offerta turistica. Uno studio condotto su 34 capitali europee dimostra che le destinazioni in cui è attiva una DMO presentano livelli di reputazione turistica più elevati rispetto a quelle che non hanno una DMO. Tratti distintivi ed evoluzione della DMO: E’ l'organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo. L' obiettivo principale della DMO è sviluppare e promuovere la destinazione. In una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane come destination marketing organizations (Il marketing era centrale) con il compito di "vendere la città”, sviluppandone un'immagine unitaria, frutto dell’integrazione dei vari elementi DMO dell’offerta. In seguito la DMO diventa destination developer , responsabile del funzionamento dei processi di gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici sostenibili alle comunità locali (visitor economy).
- ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione;
- rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell’interesse delle diverse categorie di attori locali;
- favorisce la condivisione di interessi e la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori ;
- esercita un compito educativo , volto a diffondere la consapevolezza che la competitività della destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo, e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla creazione di valore per l'intera destinazione e al miglioramento dell'esperienza del visitatore;
- assume un ruolo di leadership nel guidare la destinazione all’ottenimento di risultati competitivi elevati;
- ha capacità comunicative e abilità politica necessaria per coordinare gli interessi dei diversi stakeholder e per far sì che i benefici siano percepiti come equamente distribuiti. In sintesi, l’azione della DMO (destination management) ha l’obiettivo di:
- esprimere l’orientamento strategico della destinazione (visione e posizionamento desiderato)
- Gestire i processi di realizzazione della strategia (gestione sovraordinata)
- realizzare e mantenere un simultaneo equilibrio:
- sul fronte dei mercati turistici – equilibrio competitivo (ESTERNO)
- sul fronte del sistema degli stakeholder – equilibrio istituzionale (INTERNO). La politica della DMO è strettamente legata con quella di sviluppo territoriale. In questo studio si analizzano tre modelli possibili:
- la DMO vecchio stile, Barcelona turisme, che lavora
molto sulla parte di marketing, con un modello imprenditoriale. È estremamente focalizzata sul turismo.
- Poi c'è un modello in cui non c'è una DMO che si
occupa di turismo, ma le funzioni di DMO sono
D. Integrazione con la governance della città
- visitor economy
- brand unico
- turisti come temporary citizen Non si guarda solo il turismo, ma anche l'attrattività della città, lavoro insieme all'agenzia di investimento, lavoro insieme a chi si occupa del brand della città a 360 gradi (è ciò che fa tanto Lione). Si tratta di una visione molto integrata, su pubblici diversi. Indicazioni da alcuni casi di successo: I casi di successo presentano alcune caratteristiche comuni:
- Forte governance a livello nazionale, regionale e urbano con strategie differenziate, autonomia di azione e collaborazione su progetti specifici
- Sostenibilità del modello di finanziamento
- finanziamenti pubblici pluriennali destinati a specifici obiettivi e progetti
- autofinanziamento basato su ricavi da attività proprie o contributi privati (tassa di soggiorno)
- Coinvolgimento attivo delle imprese in comitati tecnici su specifici progetti
- Separazione tra ruoli politici e manageriali e accountability: nelle DMO che funzionano è presente un management con delle forti competenze di gestione, che lavora svincolato dalla politica. Il soggetto politico individua e delega al manager, direttore della DMO, una certa funzione.
- La regione esprime delle aree territoriali che presidia i singoli territori. C'è un forte coordinamento tra un livello regionale, che esprime una strategia molto chiara e delle aree locali a cui si delegano le funzioni di supporto informativo, quelle riguardanti i visitatori, gli eventi a livello locale.
- Poi c'è il modello della Lombardia e di tante altre regioni italiane in cui chi dirige è sempre la direzione generale turismo della regione pubblica che esprime sempre una propria strategia ma di fatto a livello di territorio non c'è un’organizzazione, a livello territoriale è libera di muoversi come vuole.
- Il terzo modello è quello della Calabria, della Sicilia della Sardegna del Molise e dell'Umbria, in cui c'è l'ente pubblico ma si fa fatica a intravedere una strategia del turismo condivisa condivisa con gli operatori e che poi si concretizzi in azioni effettive sui territori. C'è una prevalenza di logiche politiche con progettualità molto legata ai tipi della legislatura. Esistono poi dei soggetti privati, delle DMO locali che funzionano bene ma sono isolate, quindi fanno fatica ad andare su progetti grandi.
I limiti sono proprio:
- prevalenza di logiche politiche
- assenza di personale dedicato.
L’organizzazione della DMO: Si è preso alcuni casi benchmark, di DMO ben gestite a livello urbano, individuando tre modelli di DMO, tre livelli di maturità :
- un livello base: c'è un piccolo gruppo
composto da direttore, un paio di persone, segreteria amministrativa , ecosistema digitale , brand identity e uffici turistici (punti di accoglienza sul territorio). La direzione generale si occupa della pianificazione di piani strategici, ossia identifica obiettivi a lungo termine, mentre la segreteria amministrativa gestisce documenti a supporto alle riunioni. L'ecosistema digitale si limita alla gestione del sito web dove vengono presentate le offerte, sviluppando e creando contenuti digitali.
- Un livello intermedio , dove si introducono
delle funzioni un po' più avanzate; un livello maturo in cui fai delle cose veramente smart e in linea con le destinazioni più efficaci. Le destinazioni di livello intermedio lavorano bene anche sull' e-commerce e cominciano a lavorare sulla business intelligence , a lavorare sui dati: ci sono dei dati interessantissimi che sono disponibili gratuitamente in rete che possono aiutare la destinazione a capire quali sono i flussi di visitatori, capire questi visitatori che tipo di attività svolgono quando vengono, capire che opinione hanno dell'esperienza che hanno fatto sul territorio e come questa esperienza questo è migliorata, in quali luoghi in quel cliente.
- modello evoluto : si fanno cose
smart e in linea con le destinazioni più efficaci in giro per il mondo. Ci sono anche cose nuove come: gestione attrattori , la DMO comincia a gestire gli eventi , fa anche progetti speciali legati alla formazione degli operatori e alla sostenibilità, business intelligence e CRM (sistema di monitoraggio della clientela per renderla fidelizzata). Per lo sviluppo della destinazione, essa può ricevere una serie di finanziamenti di diverso tipo. si tratta di:
- contributi pubblici, tassa di soggiorno e bandi;
- Ricavi commerciali derivanti dalla vendita di pacchetti turistici;
reparto alberghiero, migliorare la viabilità. Infine c'è la gestione degli eventi che hanno una capacità enorme di attrarre flussi e portare notorietà ai territori. Processi primari: gestione delle strutture e delle infrastrutture turistiche: Si parla di diversi livelli di azione: una parte di grossi investimenti che si fanno in progetti di cofinanziamento pubblico privato, oppure sono investimenti più light, come la gestione dei servizi informativi verso il turista, risorse legate alla legalizzazione di database. Sono strutture infrastrutture di cui si occupa la DMO o direttamente o attraverso finanziamenti o cofinanziamenti pubblici o privati. Finalità:
- gestione delle risorse e dei servizi che permettono ai visitatori di raggiungere la destinazione, alloggiarvi e fruire di tutti i servizi
- gestione dei servizi informativi in grado di supportare i visitatori prima, durante e dopo la visita
- gestione punti informativi sul territorio
- realizzazione di database per la raccolta e l’analisi di informazioni sui visitatori. Possono avere una natura pubblica (risorse e infrastrutture controllate e gestite dagli enti pubblici territoriali) o privata (se l'organo di metamanagement agisce come facilitatore o coordinatore di infrastrutture o strutture possedute e gestite da attori privati). Sviluppo di prodotti di destinazione: si tratta di individuare delle risorse sul territorio e indirizzarle a Target specifici, facendole diventare dei prodotti Finalità:
- Integrare risorse e competenze disperse tra una pluralità di soggetti indipendenti per ottenere prodotti e servizi coerenti con le esigenze di specifici segmenti di mercato,
- favorire l’attrazione di flussi turistici adeguati dal punto di vista qualitativo e quantitativo,
- Valorizzare risorse, competenze e servizi di diversi attori della destinazione determinando un’equa distribuzione del valore creato sul territorio Gestione strategica degli eventi: Anche in questo caso la DMO gioca un ruolo fondamentale, perché gli eventi aiutano destagionalizzare i flussi, ad allungare la permanenza media, ad aumentare la spesa, perché sono dei momenti in cui si riesce a raggiungere un valore a quello che già la destinazione genera normalmente sui Target noti, consentono di aprirti a nuovi target di clientela e spesso sostenere tradizioni. Finalità:
- destagionalizzare i flussi turistici
- allungare la permanenza media
- incrementare la spesa turistica
- bilanciare del mix commerciale a favore di segmenti di clientela più interessanti
- sostenere le tradizioni e le comunità locali
- stimolare la crescita di diversi settori dell’industria e dei servizi Gestione dei canali distributivi Finalità: Realizzare un mix ottimale tra canali diretti e indiretti e tra canali online e offline al fine di:
- massimizzare il livello dei prezzi e dell’occupazione
- aumentare la % di valore trattenuto sul territorio
Criticità:
- Crescente potere negoziale delle piattaforme di prenotazione online e delle OLTA
- Ruolo centrale dei DMS e dei portali di destinazione Selezione dei segmenti di mercato: Selezione di segmenti di mercato attrattivi e coerenti con il posizionamento della destinazione. Qualsiasi luogo può affermarsi come meta interessante di un viaggio proponendo esperienze innovative e focalizzate su specifici bisogni, a prescindere dall’unicità delle risorse e attrattive presenti nel territorio. Gestione della relazione diretta con il cliente: La DMO realizza relazioni personalizzate e dialogo mirato con i visitatori attuali e potenziali attraverso: i) la produzione di informazioni sui clienti in grado di orientare comunicazione e personalizzare delle offerte ii) creazione di sistemi di CRM iii) customer engagement attraverso un impiego efficace dei social media Gestione dell’immagine e del brand: Finalità : a) costruire e diffondere un’immagine forte e attrattiva della destinazione e dei suoi prodotti per alimentare consensi “commerciali” all’esterno e, all’interno, favorire la collaborazione tra stakeholder per raggiungere obiettivi comuni; b) sostenere i processi di commercializzazione delle offerte sui diversi mercati; c) favorire la creazione di una reputazione positiva che sostiene l’attrazione di investimenti e consensi nella destinazione Promozione della destinazione: Processi di supporto:
- Pianificazione strategica e controllo
- comunicazione interna e coordinamento
- formazione e supporto agli operatori
- attrazione di investimenti nella destinazione
- collegamento con organizzazioni esterne
