Studia grazie alle numerose risorse presenti su Docsity
Guadagna punti aiutando altri studenti oppure acquistali con un piano Premium
Prepara i tuoi esami
Studia grazie alle numerose risorse presenti su Docsity
Prepara i tuoi esami con i documenti condivisi da studenti come te su Docsity
Trova i documenti specifici per gli esami della tua università
Preparati con lezioni e prove svolte basate sui programmi universitari!
Rispondi a reali domande d’esame e scopri la tua preparazione
Riassumi i tuoi documenti, fagli domande, convertili in quiz e mappe concettuali
Studia con prove svolte, tesine e consigli utili
Togliti ogni dubbio leggendo le risposte alle domande fatte da altri studenti come te
Esplora i documenti più scaricati per gli argomenti di studio più popolari
Ottieni i punti per scaricare
Guadagna punti aiutando altri studenti oppure acquistali con un piano Premium
Elementi di contabilità pubblica, tesina 4 prova intermedia del master in Management e funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie IMPORTANTE: DOPO AVER SCARICATO IL FILE LASCIATE DELLE RECENSIONI 5 STELLE, GRAZIE IN ANTICIPO!
Tipologia: Appunti
1 / 23
Questa pagina non è visibile nell’anteprima
Non perderti parti importanti!
Si tratta di un insieme di azioni interconnesse che porta al raggiungimento degli obiettivi, con una sequenza che deve essere logica ma non rigidamente cronologica (infatti, non tutti gli obiettivi dei vari settori possono essere negoziati e raggiunti simultaneamente). Questo processo può essere considerato iterativo, poiché per arrivare alla formulazione del budget finale sono necessarie verifiche, conferme e rielaborazioni, che culminano in un documento che riassume i singoli budget di settore. La prima fase consiste nell'identificare le U.O.C (Unità Operative Complesse) con i loro centri di responsabilità e i relativi responsabili. Il budget è il risultato finale di una serie di negoziazioni interne (con le U.O.C, identificate come centri di responsabilità) ed esterne (con la Regione) fino all'accordo definitivo. La Regione stabilisce gli obiettivi, in linea con le direttive statali, che ogni singola ASL e A.O. deve raggiungere, fornendo le risorse necessarie per il loro conseguimento. Questo momento di convergenza delle volontà e delle esigenze degli attori del processo (responsabili dei centri di responsabilità e Regione, coinvolti nelle negoziazioni) costituisce il budget aziendale. La struttura del budget per centri di responsabilità comporta la sua suddivisione in tanti budget settoriali quanti sono i centri di responsabilità. In ciascun budget settoriale sono specificati gli obiettivi del centro di responsabilità con riferimento annuale. In questo modo è possibile allocare in modo ottimale le spese da sostenere e le relative risorse finanziarie. La somma di tutti i budget settoriali (dei centri di responsabilità) costituisce il budget aziendale. Il processo si completa con il budget delle alte aree funzionali, come la direzione strategica (direttore generale, sanitario e amministrativo) e la gestione del personale. L'assunzione del ruolo da parte di questi individui è strettamente legata alla funzione che già ricoprono all'interno dell'azienda
sanitaria. Altri elementi fondamentali per l'implementazione efficace del programma includono la comprensione della storia recente dell'azienda, in modo da prevenire disservizi, malfunzionamenti o errori precedenti. I responsabili devono impegnarsi pienamente e partecipare alla definizione delle azioni e dei piani da mettere in pratica. Il sistema sarà efficace solo se ci sarà una corretta integrazione degli obiettivi delle diverse unità organizzative. Attraverso numerosi controlli distribuiti nel corso dell'anno, è possibile rivedere alcuni aspetti del programma; infatti, le aziende generalmente rivalutano i propri obiettivi ogni tre o quattro mesi sulla base dei risultati del controllo di gestione. Se durante il controllo di gestione emergono significative discrepanze tra quanto pianificato e quanto effettivamente raggiunto, si può procedere alla ricalibrazione degli obiettivi, che potrebbe comportare una modifica del budget da annuale a frazionale. Per rendere praticabile il controllo di gestione, che viene eseguito più volte all'anno garantendo un monitoraggio continuo delle performance dell'azienda sanitaria, è fondamentale che ogni singola unità disponga di uno strumento informativo che faciliti la diffusione delle informazioni. È essenziale che il controllo di gestione possa essere effettuato in qualsiasi momento; pertanto, è necessario disporre di un sistema capace di fornire informazioni in tempo reale sullo stato dell'intera organizzazione, al fine di verificare la conformità del budget e garantire una gestione corretta delle risorse finanziarie. Altri aspetti importanti da tenere in considerazione sono i "fattori di rischio" e la "gestione del rischio" (risk management). Questi sono presenti in ogni azienda, e sebbene una corretta implementazione della gestione del rischio (che incide indirettamente sul budget) non possa eliminare tutti i rischi, contribuirà comunque a ridurli.
Il processo è suddiviso in tre fasi: preliminari, sostanziali e finali.
struttura, che comprende le risorse per il funzionamento complessivo della struttura. Le fasi finali del processo di budgeting comprendono la validazione e l'approvazione dei budget settoriali e, di conseguenza, di quello aziendale.
Il budget viene approvato dalla direzione strategica mediante uno strumento preciso, come una deliberazione del direttore generale, dopo un rapporto conclusivo e una valutazione complessiva del budget. Il confronto tra gli obiettivi prefissati e i risultati effettivi costituisce il punto focale del controllo di gestione, che deve essere continuo e non limitato a fine anno. Analisi trimestrali o quadrimestrali permettono la revisione del budget in caso di scostamenti significativi. Il controllo richiede esami continui e sistematici da parte dei responsabili. Per un sistema efficace, è necessario che i processi di determinazione preventiva e quelli consuntivi siano eseguiti con le stesse modalità. Il budget svolge una funzione fondamentale nel controllo della gestione aziendale.
I fattori di rischio aziendali sono elementi o situazioni che possono causare danni o perdite all'azienda, influenzando negativamente il raggiungimento dei suoi obiettivi.
Tra i principali fattori di rischio aziendali possiamo ricordare:
1. Rischi finanziari: Questi rischi riguardano le finanze dell'azienda e includono la possibilità di perdite finanziarie dovute a fluttuazioni dei tassi di interesse, cambiamenti nei tassi di cambio, variazioni nei prezzi delle materie prime, problemi di liquidità, e inadempienze da parte dei debitori. 2. Rischi operativi: Questi rischi sono legati alle operazioni quotidiane dell'azienda e possono includere guasti tecnologici, errori umani, interruzioni della catena di fornitura, inefficienze nei processi produttivi, e problemi nella gestione delle risorse umane. 3. Rischi di conformità: Questi riguardano la possibilità di incorrere in sanzioni legali o regolamentari dovute alla non conformità con leggi, regolamenti, normative e standard settoriali. Possono includere violazioni delle leggi sulla sicurezza, sulla protezione dei dati, e sulle pratiche commerciali. 4. Rischi strategici: Questi rischi sono associati alle decisioni strategiche dell'azienda e possono derivare da cambiamenti nel mercato, errori nella pianificazione strategica, e scelte aziendali sbagliate. Possono includere l'ingresso in nuovi mercati, lo sviluppo di nuovi prodotti, e fusioni o acquisizioni.
La gestione del rischio, o "risk management", è il processo attraverso il quale un'organizzazione identifica, valuta e affronta i rischi che potrebbero influenzare il raggiungimento dei suoi obiettivi. Questi rischi possono essere di varia natura, inclusi rischi finanziari, operativi, strategici, legali e reputazionali. L'obiettivo del risk management è minimizzare l'impatto negativo di questi rischi, ottimizzare le opportunità e garantire la continuità operativa dell'organizzazione.
1. Creare una cultura del rischio: Promuovere una mentalità proattiva nella gestione dei rischi all'interno dell'azienda, dove tutti i dipendenti sono consapevoli dei rischi e delle loro responsabilità nella gestione degli stessi. 2. Definire chiaramente ruoli e responsabilità: Stabilire chi è responsabile della gestione dei rischi a vari livelli dell'organizzazione. 3. Formazione e sensibilizzazione: Formare i dipendenti sulle politiche e le procedure di gestione del rischio, nonché sulle tecniche per identificare e segnalare i rischi. 4. Utilizzare strumenti e tecnologie appropriate: Adottare software e strumenti di gestione del rischio che possano aiutare a identificare, valutare e monitorare i rischi in modo efficiente. 5. Integrare il risk management nella pianificazione strategica: Assicurarsi che la gestione del rischio sia una parte integrante della pianificazione strategica e operativa dell'azienda. Questo include la considerazione dei rischi nei processi decisionali e di pianificazione delle risorse. 6. Collaborare con partner esterni: Lavorare con consulenti, auditor e assicuratori per ottenere una visione esterna e imparziale dei rischi e delle migliori pratiche di gestione.
In quanto, affrontare i rischi aziendali richiede un approccio sistematico e integrato che coinvolge l'intera organizzazione, garantendo così che i rischi siano gestiti in modo proattivo ed efficace.
Il budget rappresenta uno strumento essenziale per la pianificazione e il controllo delle attività aziendali. Funge da ponte tra la strategia aziendale e la gestione operativa, trasformando i programmi strategici aziendali e le direttive di programmazione regionale in obiettivi annuali assegnati a "specifici centri di responsabilità", garantendo così un'efficace gestione dell'Ente. Questo strumento incarna il principio di separazione tra la programmazione e il controllo delle attività. Il documento di budget annuale è il veicolo principale della gestione per budget, e ha diverse funzioni chiave: Collega la programmazione al controllo definendo obiettivi, formulando piani d'azione, identificando indicatori sintetici quali-quantitativi, assegnando responsabilità e risorse. È parte integrante del Piano della Performance, secondo il Decreto Legislativo 150/2009, che comprende il ciclo completo di budgeting, valutazione delle performance organizzative e individuali, e rendicontazione istituzionale per garantire la trasparenza degli obiettivi e dei risultati conseguiti. Inoltre, richiede un sistema informativo robusto per supportare le attività gestionali aziendali e un'analisi sistematica del contesto e delle interdipendenze, sia interne sia esterne. La struttura del sistema di budget prevede la definizione di un piano dei Centri di responsabilità, aggiornato annualmente, e un'organizzazione di supporto che include un comitato budget per l'indirizzo e la supervisione del budget, e una struttura di programmazione attuativa e controllo direzionale per il supporto tecnico-operativo al processo nel suo complesso.
programmazione e controllo, i gestori di budget trasversali, le direzioni tecniche e i direttori di strutture complesse. La chiusura della trattativa avviene con un accordo tra la direzione generale e il direttore della macrostruttura o del servizio di staff. Se la prima trattativa non ha successo, il direttore della macrostruttura deve proporre un nuovo piano per raggiungere un accordo. L'accettazione del budget negoziato avviene con la firma del direttore della macrostruttura sulle schede di budget o su un riepilogo. Per garantire la diffusione delle informazioni e degli obiettivi negoziati a tutti i livelli organizzativi, i dati devono essere comunicati a tutti i direttori delle macrostrutture e ai responsabili dei servizi di staff. Le aziende devono specificare nel loro regolamento se i risultati della trattativa saranno divulgati solo ai responsabili delle macrostrutture o anche a tutto il personale dipendente. Il direttore della macrostruttura è responsabile di garantire che il budget concordato sia assegnato e comunicato all'interno della sua struttura organizzativa. Per la diffusione del budget, si utilizzano il comitato di dipartimento e le riunioni tra gli uffici non appartenenti a dipartimenti, al fine di informare tutto il personale dipendente sulle trattative.
I Centri di Responsabilità (CdR) sono strutture organizzative aziendali dotate di risorse umane, materiali, tecnologiche e finanziarie, che operano per raggiungere specifici obiettivi aziendali. Ogni CdR ha un responsabile specificamente designato che assume la gestione della struttura. I CdR si suddividono in Centri di attività (CdA) e Centri di risorsa (CdRis). I Centri di attività (CdA) sono strutture responsabili della produzione e dell'erogazione dei servizi. Ogni CdA è guidato da
un responsabile incaricato di adottare tutti gli atti e i provvedimenti amministrativi, inclusi quelli che impegnano l'ente verso l'esterno. Ai CdA viene solitamente assegnato un budget di risorse economiche, dettagliato nelle specifiche voci del conto economico preventivo. I Centri di risorsa (CdRis) supportano i processi produttivi prevedendo, acquisendo e distribuendo le risorse e i fattori produttivi necessari per le attività istituzionali dei CdA, nel rispetto del principio di economicità. I budget economici per le risorse vengono assegnati, di norma, entro un mese dall'adozione del bilancio economico preventivo.
Gli obiettivi del budget non riguardano solo la definizione di un obiettivo reddituale e di marginalità, ma hanno anche altre finalità: Dichiarare e formalizzare le strategie e gli obiettivi. Dare espressione numerica a quanto stabilito nel piano strategico, quantificando e monetizzando gli obiettivi individuati dalla direzione. Analizzare la coerenza, la congruità e la sostenibilità degli obiettivi definiti nel piano strategico. Offrire una rappresentazione dettagliata dello sviluppo delle dinamiche aziendali. Monitorare l'andamento dei singoli valori espressi nei budget rispetto alle previsioni per ogni area. Fornire una risposta immediata agli imprevisti, mantenendo un approccio critico agli scostamenti. Responsabilizzare le risorse umane, affinché ogni individuo non solo conosca e condivida l'obiettivo, ma ne assuma anche la responsabilità.
Il processo di budget aziendale può seguire due approcci distinti: Logica top-down: Gli obiettivi aziendali sono determinati esclusivamente dalla direzione strategica. Logica bottom-up: Coinvolge l'intero insieme dei dirigenti aziendali nella definizione del processo.
Approccio Top-Down Il metodo top-down implica che le decisioni strategiche siano prese dai dirigenti e poi comunicate al resto del team. Questo approccio è efficace per evitare confusione, ridurre i rischi e mantenere l’organizzazione nei team di grandi dimensioni. Tuttavia, può limitare la creatività e rallentare la risoluzione dei problemi, rendendolo meno adatto per team che necessitano di alta reattività e flessibilità.
Vantaggi del Top-Down Chiarezza e unidirezionalità: Fornisce processi ben definiti con una comunicazione chiara e unidirezionale, riducendo le incertezze. Maggiore responsabilità: È più facile individuare la fonte dei problemi e risolverli rapidamente, grazie a team con responsabilità ben definite. Implementazione rapida: Le decisioni vengono prese a un solo livello dirigenziale, accelerando l'attuazione.
Svantaggi del Top-Down Stress dirigenziale: La concentrazione delle decisioni a livello dirigenziale può causare stress, poiché i problemi del team potrebbero non essere visibili senza feedback dal basso. Minor creatività: Meno opportunità per la collaborazione creativa. Distacco dal team: Il team potrebbe sentirsi ignorato se le decisioni vengono prese solo dalla dirigenza. Distanza decisionale: Maggiore distanza tra i decisori e le decisioni stesse.
Approccio Bottom-Up Il metodo bottom-up coinvolge la collaborazione a tutti i livelli per raggiungere gli obiettivi aziendali. Questo approccio, più recente e flessibile, è preferito in settori dove l'innovazione è cruciale. In un'azienda sanitaria ospedaliera, l'autonomia clinica del personale medico rende difficili le logiche impositive del top-down, favorendo quindi un approccio bottom-up. Vantaggi del Bottom-Up Decisioni informate: La collaborazione diretta con i membri del team permette ai dirigenti di evitare punti ciechi. Migliorare il morale del team : Il coinvolgimento attivo migliora il morale del team. Spazio per la creatività: Promuove un ambiente collaborativo e innovativo.
Svantaggi del Bottom-Up
I centri di costo costituiscono le unità fondamentali per l'analisi dei risultati economici e gestionali all'interno di un'azienda. Queste unità sono definite in base ad aree di attività omogenee che riflettono le competenze istituzionali dell'azienda. In molti casi, le singole unità operative corrispondono a centri di costo separati, mentre in altri casi più centri di costo vengono aggregati per formare un "centro di responsabilità", guidato da un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese. Il piano dei centri di costo, delineato attraverso codici e descrizioni, deve essere coerente con gli obiettivi della contabilità analitica e in grado di essere facilmente aggregato o disaggregato per fornire le informazioni necessarie relative ai costi, secondo le specifiche configurazioni desiderate (costi diretti, costi pieni, ecc.). Le aziende sanitarie solitamente adottano un piano dei centri di costo dettagliato per la propria contabilità analitica, ma aggregano successivamente i centri di costo elementari per scopi regionali. Ad esempio, i costi relativi a diverse unità operative di degenza possono essere consolidati in un unico centro di costo per fini regionali, identificato con un codice di disciplina. Possiamo trovare vari centri di costo: Centri di costo di prestazioni finali: questi centri si occupano dell'erogazione di prestazioni che contribuiscono direttamente agli obiettivi dell'organizzazione, come l'assistenza ospedaliera (ricoveri ordinari, day hospital, day surgery), prestazioni specialistiche mediche ambulatoriali, diagnostica strumentale, trattamenti riabilitativi e altri servizi per l'utenza esterna. Centri di costo di prestazioni intermedie: si riferiscono a centri che offrono servizi sia all'utenza esterna sia di supporto ai centri di costo delle prestazioni finali.
Centri di costo ausiliari: questi centri non erogano servizi direttamente all'utenza esterna, ma supportano altre unità che offrono prestazioni finali, ad esempio, servizi di cucina e mensa, lavanderia, manutenzione, purché gestiti internamente, anche solo parzialmente. Centri di costo generali: gestiscono i costi strutturali e amministrativi, come la direzione generale, servizi amministrativi, tecnici, formazione, ricerca, relazioni pubbliche. Questi costi, non attribuiti direttamente, supportano sia i centri ausiliari che quelli finali e riflettono i costi generali dell'azienda o delle sue articolazioni. Questa struttura permette una gestione efficace e trasparente dei costi, facilitando il monitoraggio e l'analisi delle diverse aree operative dell'azienda sanitaria.
I costi diretti e indiretti rappresentano un aspetto fondamentale nell'analisi economica dei livelli di assistenza. Sebbene il sistema a costi diretti fornisca informazioni importanti, spesso risulta limitato poiché considera solo una parte dei costi sostenuti. Per una valutazione più completa, si adotta il sistema a costo pieno, che comprende tutti i costi associati al prodotto. La determinazione del costo pieno richiede la ripartizione dei costi indiretti attraverso una serie di fasi di attribuzione basate sulle interrelazioni interne dell'azienda. La distinzione tra costi diretti e indiretti dipende dall'oggetto di misurazione e può variare in base al contesto. Ad esempio, l'ammortamento di un'attrezzatura può essere diretto se considerato rispetto all'unità operativa in cui viene utilizzata, ma diventa indiretto se si valutano le diverse prestazioni prodotte da essa.
